Khoảng 291 triệu USD đã được rót vào các doanh nghiệp khởi nghiệp sáng tạo (startup) Việt trong năm 2017, tăng 42% so với năm 2016...

Trong báo cáo mới đây của Topica Founder Institute, số tiền khoảng 291 triệu USD đã thể hiện phần nào hoạt động thu hút vốn sôi động của các doanh nghiệp khởi nghiệp, đặc biệt là từ khối các nhà đầu tư ngoại trong năm qua.

Đã có 92 startup được rót vốn, gần gấp đôi năm 2016, trong đó nhà đầu tư trong nước chiếm 2/3 với 64 thương vụ, trong khi nhà đầu tư nước ngoài đứng sau 28 thương vụ.

Tuy nhiên nếu xét về giá trị, số tiền nhà đầu tư trong nước rót vào các startup Việt trong năm vừa qua chỉ có 46 triệu USD, khá khiêm tốn so với mức 245 triệu USD của những nhà đầu tư nước ngoài.

Sự hào hứng của "khối ngoại"

Từng được đánh giá là startup "kỳ lân" của khu vực châu Á, startup SEA (tên cũ là Garena) đứng đầu trong danh sách những nhà đầu tư rót vốn vào các startup Việt trong năm 2017.

Theo báo cáo này, SEA đã chi ra 64 triệu USD để mua lại 82% cổ phần của Foody, đơn vị chuyên cung cấp dịch vụ đặt nhà hàng và giao thức ăn.

Ngoài ra, theo các nguồn tin, SEA cũng chi ra khoảng 50 triệu USD đầu tư vào một công ty fintech và một doanh nghiệp trong lĩnh vực logistics của Việt Nam.

Trước đó vào hồi tháng 10 năm ngoái, thông tin về SEA thực hiện chào bán cổ phiếu lần đầu (IPO) thành công tại Mỹ và thu về 884 triệu USD đã khiến giới khởi nghiệp và những nhà quan sát bình luận xôn xao.

CyberAgent Ventures - quỹ đầu tư mạo hiểm đến từ Nhật Bản tiếp tục là một trong những quỹ hoạt động tích cực ở Việt Nam. Trong năm 2017, quỹ này đã thực hiện 4 thương vụ đầu tư thành công vào các startup bao gồm Foody, CleverAds, Tiki, và Vexere.

Ngoài ra, việc Telenor, một tập đoàn viễn thông đến từ Na Uy thâu tóm 701Search, đơn vị sở hữu Chotot.vn với giá trị lên tới 109 triệu USD, cũng là một trong những thương vụ đáng lưu ý và có tầm ảnh hưởng tới hệ sinh thái khởi nghiệp của Việt Nam.

Trong thỏa thuận này, Telenor mua lại toàn bộ cổ phần của Tập đoàn truyền thông Singapore Press Holdings (SPH) tại 701Search (trị giá 1/3 giá trị 701Search) với giá 109 triệu USD.

Telenor cũng mua lại cổ phần của tập đoàn tuyền thông quốc tế Schibsted tại các liên doanh của 701Search ở Malaysia, Myanmar và Việt Nam.

Tuy nhiên, phần mua lại cổ phần của Schibsted không được tiết lộ. Do cấu trúc phức tạp của thỏa thuận liên quan đến tầm khu vực, thương vụ này đã không được tính vào trong tổng giá trị các thương vụ đầu tư trong báo cáo của TFI.

Lần đầu tiên các quỹ đầu tư và nhà đầu tư thiên thần nội vượt qua các nhà đầu tư ngoại xét về số lượng các giao dịch.

Trong số các nhà đầu tư, 500 Startups dẫn đầu số lượng các thương vụ đầu tư thành công, lên tới 11 thương vụ, theo sau là ESP Capital - một quỹ đầu tư nội mới thành lập.

Với số tiền 20 triệu USD thành lập quỹ, ESP Capital tập trung tìm kiếm cơ hội ở những công ty khởi nghiệp công nghệ đang ở giai đoạn đầu (vòng gọi vốn pre-seed và seed) với số tiền đầu tư từ 50.000 USD đến 300.000 USD.

Sự nổi lên của các quỹ đầu tư nội như VIISA, ESP, VSV, 500 Startups Vietnam và Shark Tank đã hoàn thành 49 thương vụ đầu tư sớm vào các startup năm 2017.

Thương mại điện tử hút vốn đầu tư

Xét về các lĩnh vực, thương mại điện tử dẫn đầu danh sách hút vốn đầu tư. Theo các nhà quan sát, với tốc độ tăng trưởng khoảng 22%/ năm, thị trường thương mại điện tử Việt Nam là miếng bánh hấp dẫn với nhiều doanh nghiệp với hàng loạt sự đầu tư lớn của rất nhiều đại gia công nghệ trong và ngoài nước.

Cụ thể, có 21 thương vụ đầu tư vào lĩnh vực thương mại điện tử được thực hiện trong năm 2017 với tổng giá trị 83 triệu USD. Trong đó, riêng Tiki đã nhận khoản vốn đầu tư vòng Series C lên tới 54 triệu USD từ nhà đầu tư JD.com và STC Investment. Dù cả phía Tiki và JD đều không tiết lộ con số cụ thể của thương vụ, báo chí địa phương đã đồn đoán rằng Tiki nhận được khoản đầu tư trị giá gần 1.000 tỷ VND (44,04 triệu USD) từ JD.com.

Chia sẻ về khoản đầu tư này, ông Winston Cheng, Chủ tịch của JD.com từng cho biết trong một tuyên bố hồi đầu năm nay rằng rất vui mừng khi tiếp tục hành trình mở rộng tại Đông Nam Á khi hợp tác với Tiki, một công ty có am hiểu sâu sắc về Việt Nam và có danh tiếng về dịch vụ khách hàng nổi bật. JD và Tiki cùng chia sẻ chung một triết lý kinh doanh, đó là giành được thị phần bằng cách chiếm được cảm tình của khách hàng.

Việc SEA, công ty vốn nổi tiếng với việc quản lý và vận hành tựa game nhiều người chơi nhất thế giới Liên minh huyền thoại (LoL) nhưng lại thâu tóm một lúc 2 công ty startup lớn của Việt Nam cũng nằm trong xu thế này.

CEO của SEA là Forrest Li từng chia sẻ với truyền thông rằng công ty đang có định hướng phát triển sang mảng thương mại điện tử. Và mục đích đằng sau việc thâu tóm 2 startup lớn của Việt Nam được cho là vì sự hấp dẫn của thị trường thương mại điện tử tại đây.

Theo sau thương mại điện tử là lĩnh vực Foodtech với sự hiện diện của Foody, Cooky và một nền tảng cộng đồng liên quan đến ẩm thực và nhà hàng chưa được công bố với tổng giá trị các thương vụ lên tới 65 triệu USD.

Fintech xếp ở vị trí thứ 3, với 8 thương vụ đầu tư được thực hiện có tổng giá trị 57 triệu USD. Truyền thông cũng là một trong những lĩnh vực "hot" với 9 thương vụ đầu tư và tổng giá trị trên 18 triệu USD.

Logistics và du lịch trực tuyến cũng góp mặt trong danh sách với tổng số 5 giao dịch, với giá trị các thương vụ đầu tư lần lượt là 18 triệu USD và 10 triệu USD cùng sự góp mặt của một số cái tên tiêu biểu như Vntrip, Inspitrip...

Đặc biệt, trong thế giới cryptocurrency (tiền điện tử), năm 2017 cũng đánh dấu thương vụ huy động vốn khủng của một startup điều hành bởi CEO cũng là đồng sáng lập người Việt tên Lợi Lưu.

Cụ thể, KyberNetwork, startup với mô hình sàn giao dịch tiền điện tử phi tập trung tại Singapore, đã huy động được số vốn lên tới 52 triệu USD, tương đương với khoảng 1.200 tỷ đồng từ hơn 21.000 thành viên tại hơn 100 quốc gia trên thế giới.

Theo Hoàng Thu
Vneconomy

Báo cáo sẽ giới thiệu dưới đây dù được thực hiện vào năm 2010 nhưng những phát hiện và tính thực tiễn của nó đối với dịch vụ 3PL cho ngành hàng tiêu dùng nhanh (Fast-Moving Consumer Goods – FMCG) vẫn có ý nghĩa rất lớn.

Đó là “Báo cáo hàng năm Third-Party Logistics lần thứ 15” (2010 15th Annual Third-Party Logistics Study) được thực hiện bởi C.John Langley, Jr., Ph.D. và được tài trợ bởi Capgemini, the Georgia Institute of Technology, Panalpina and eyefortransport xoay quanh ảnh hưởng của chuỗi cung ứng và logistics đến ngành hàng FMCG. Nghiên cứu Third-Party Logistics hàng năm ghi nhận sự tăng trưởng và phát triển của ngành dịch vụ logistics bên thứ 3 (Third-Party Logistics – 3PL) và mỗi năm, có một cái nhìn sâu sắc vào những chủ đề đặc biệt và thị trường dọc (là các bên cung cấp trong chuỗi cung ứng – vertical markets). Nhóm nghiên mong muốn hiểu biết sâu sắc hơn về những thách thức mà ngành FMCG với sản lượng lớn, lợi nhuận thấp phải đối mặt, cũng như các chiến lược mà các chủ hàng (shippers) và các công ty 3PLs đang sử dụng để quản lý các vấn đề như giảm chi phí, xử lý đơn hàng hoàn hảo, nhanh chóng cảm nhận và đáp ứng với những thay đổi trong nhu cầu tiêu dùng.

Trong tình suy thoái kinh tế toàn cầu, người mua sắm ngày một thận trọng hơn, ít trung thành hơn, thách thức các nhà sản xuất hàng tiêu dùng và nhà cung cấp, nhà bán lẻ phải trở nên phản ứng nhanh và đáp ứng kịp nhu cầu của thị trường. Một khách hàng hiểu rõ về giá trị sản phẩm là đặc biệt khó khăn cho các nhà sản xuất hàng tiêu dùng nhanh (được định nghĩa là sản phẩm bị thay thế hoặc sử dụng hết trong một thời gian ngắn – chẳng hạn như quần áo thời trang, đồ dùng vệ sinh, và hàng tạp hóa – không bền được lâu và bán trực tiếp cho các khách hàng cuối cùng. Với sản lượng lớn và lợi nhuận thấp, các công ty FMCG phải đáp ứng một cách nhanh chóng nhu cầu thị trường, các sản phẩm bắt kịp xu hướng cho người mua sắm bất cứ ở đâu và khi nào họ muốn, để tránh ứ đọng những hàng hóa không mong muốn.

NHỮNG MỐI QUAN TÂM HÀNG ĐẦU VỀ LOGISTICS

Thật không mấy ngạc nhiên khi các nhà sản xuất hàng tiêu dùng nhanh đưa ra một danh sách dài các mối quan tâm thuộc ưu tiên hàng đầu đối với chuỗi cung ứng của họ. Giảm chi phí logistics (Reducing Logistics Costs – 98%) là mục tiêu dai dẳng số 1 của tất cả các ngành công nghiệp trong Annual 3PL Study (Hình 1), tuy nhiên cũng có những ưu tiên khác đối với các thách thức cụ thể của các loại hàng tiêu dùng nhanh, gồm có xử lý đơn hàng hoàn hảo (Perfect Order Fulfillment – 87%), nhanh chóng cảm nhận và đáp ứng với những thay đổi trong nhu cầu tiêu dùng (Rapidly Sensing and Responding to Changes in Consumer Demand – 83%) và rút ngắn thời gian đưa sản phẩm mới ra thị trường và tích hợp chuỗi cung ứng (Shortening New Product Time-to-Market and Supply Chain Integration – 81%).

Chẳng hạn như công ty sản xuất mỹ phẩm Thụy Điển Oriflame giao hàng trực tiếp tới người tiêu dùng trong vòng 24 đến 48 giờ sau khi đặt hàng; ở một số thị trường, điều này có nghĩa là giao tận nhà hoặc giao đến cho một nhà thay mặt cho nhiều khách hàng, trong khi các thị trường khác chuộng việc đến lấy hàng tại kiosk hoặc trung tâm dịch vụ. Điều đó thách thức công ty này phải tăng độ chính xác đơn hàng và làm việc để tránh tình trạng hết hàng trong khi vẫn phải đối phó với các chi phí phát sinh do phải vận hành rất nhiều chuyến giao hàng.

Các nhà sản xuất hàng tiêu dùng nhanh đang đẩy mạnh hoạt động phát triển nhận thức toàn cầu về sự cần thiết phải giảm thiểu các tác động của quá trình sản xuất và logistics lên môi trường, với 82% ưu tiên xây dựng tính bền vững cho chuỗi cung ứng (Sustainability Into The Supply Chain – 82%). Tiêu chí “Green” không còn vị trí dẫn đầu hoặc tiên phong nữa mà bây giờ đã là một phần bình thường trong hoạt động của một công ty, hướng các nhà sản xuất và những chủ thể khác trong chuỗi cung ứng đến sự cần thiết phải phát triển các chiến lược tìm nguồn cung ứng gắn kết và toàn diện với mục tiêu thân thiện với môi trường.

Cải thiện mật độ vận chuyển và tận dụng tải là một trong những chiến lược này (Shipment Density And Load Utilization – 87%), cho phép các nhà sản xuất tận dụng tối đa công suất vận chuyển để giảm lượng khí thải, giảm lãng phí công suất và các chi phí tiềm tàng. Một ví dụ đó là công ty Limited Brands Logistics Services đang tiếp tục làm việc trên các cấu hình mới của bao bì carton của mình để phù hợp với nhiều hàng hóa đóng container càng tốt.

“Phát triển bền vững là một nhiệm vụ bắt buộc nếu muốn làm tốt hơn vai trò logistics.” Đó là lời của giám đốc điều hành một FMCG, một công ty đã được thử nghiệm giao hàng bằng xe tải điện hydric (Hydric electronic vehicle – HEV) và hoạt động tuân theo các theo quy định bền vững mới được đưa ra như ở California. “Bởi vì quy định cho phép các sản phẩm của chúng tôi được vận chuyển với chặng đường trung bình chỉ từ 260 – 275 km đến điểm giao hàng cuối cùng nên chúng tôi rất khó tận dụng lợi thế của phương án vận tải đa phương thức, như xe tải/xe lửa hoặc xe tải/tàu.”

3PLs VÀ CÁC CHỦ HÀNG CÙNG CÓ CHUNG GÓC NHÌN

Cũng thật may là các nhà sản xuất hàng tiêu dùng nhanh và các công ty 3PL có sự liên kết chặt chẽ trong đánh giá của họ về những mối quan tâm hàng đầu. Kết quả dường như cho thấy hai nhóm có sự đồng thuận hơn rất nhiều so với mười đến mười lăm năm trước.

Chỉ có sự khác biệt nhỏ trong việc điều tiết chương trình khuyến mãi bán hàng, các công ty 3PL có nhiều khả năng xem việc này là một ưu tiên hàng đầu hơn so với các chủ hàng (Accommodating Sales Promotions – 76% so với 66%). Có lẽ điều này là do các công ty FMCG phụ thuộc thường rất lớn vào chương trình khuyến mãi. Điều tiết sự dao động bất ổn trong sản lượng do chương trình khuyến mại tạo ra đòi hỏi tốc độ, tầm nhìn và kết nối IT. Một chủ hàng nói rằng việc đưa các nhà cung cấp 3PL vào kế hoạch chương trình khuyến mãi của họ “mang đến thêm một nguồn lực có lợi có lợi trong việc giúp đưa sản phẩm đến các kệ hàng một cách nhanh hơn. 3PLs của chúng tôi hỗ trợ xúc tiến các lô hàng thông qua việc đổi từ vận tải biển sang đường hàng không hoặc cross-docking tại điểm đến để giảm thời gian xử lý.”

Tuy các công ty FMCG và các công ty 3PL có thể đồng thuận về vấn đề này nhưng cách họ nhìn nhận vai trò của dịch vụ bên thứ ba (3PL) là khác nhau. Hình 2 cho thấy những vấn đề mà các công ty FMCG nhận thấy các công ty 3PLs giúp họ quản lý, so với các vấn đề mà các công ty 3PL nghĩ chủ hàng sẽ thực hiện cùng với họ.

Các công ty FMCG liên kết chặt chẽ trong quan điểm của họ về vai trò của các công ty 3PLs trong việc giúp đỡ họ cải thiện mật độ vận chuyển / tận dụng tải, giảm chi phí logistics, và thực thi chiến lược chuỗi cung ứng đột phá (disruption strategy) / chiến lược chuỗi cung ứng giảm rủi ro (mitigation strategy), cũng như trong xử lý hoàn hảo đơn hàng và các dự án phát triển bền vững.

Frits Voortman, giám đốc chuỗi cung ứng tại FrieslandCampina nói: “Bền vững là rất quan trọng đối với công ty chúng tôi. Chúng tôi xuất hiện với những chương trình phát triển bền vững mới, được cải tiến sau sáp nhập và chúng tôi sẽ mong đợi sự giúp đỡ từ các công ty 3PL.”

Nhưng các chủ hàng có khả năng ít xem trọng vai trò của dịch vụ 3PL trong việc rút ngắn thời gian đưa sản phẩm mới ra thị trường và tích hợp chuỗi cung ứng hơn so với các công ty 3PL (46% so với 62%). Đây là một lĩnh vực khác mà cũng giống như khuyến mãi bán hàng, đòi hỏi tốc độ, tầm nhìn và một kết nối CNTT mạnh mẽ giữa shipper-3PL. Vấn đề của lòng tin và sự hợp tác cũng đóng một vai trò. Một nhà bán lẻ hàng đầu cho biết: “Các chủ hàng rất có thể xem mục tiêu rút ngắn thời gian đưa sản phẩm mới ra thị trường như một nỗ lực của toàn bộ các phòng ban chức năng, đòi hỏi chủ hàng phải quản lý hoạt động các chức năng nội bộ (từ thiết kế đến sản xuất, logistics, bán hàng và marketing) và các đối tác bên ngoài”, bao gồm các công ty 3PL.

Sự khác biệt trong khuyến mãi bán hàng đã đề cập ở trên lại xảy ra một lần nữa ở đây, chỉ 42% số chủ hàng được khảo sát nhận thấy vai trò của các công ty 3PL, trong khi 60% các công ty 3PL nhận thấy vai trò của mình. Ví dụ như, tại một công ty FMCG, tạo ra một liên doanh 3PL với một công ty chị em có nghĩa hàng hóa được xử lý bằng nguồn lực nội bộ với tốc độ cao và sản lượng nhiều – và có lẽ được khuyến mãi nhiều hơn, trong khi các công ty 3PL được sử dụng cho các hoạt động kinh doanh không cốt lõi, chẳng hạn như các sản phẩm sản lượng thấp hoặc phải hàng tiêu dùng nhanh, hoặc nơi công ty chưa được chuyển sang các hệ thống CNTT mới.

Nhưng những công ty khác dựa vào các công ty 3PL để thực hiện khối lượng công việc chính xác bằng lượng dôi ra mà công ty không đủ năng lực thực hiện mà những thứ như chương trình khuyến mãi đòi hỏi. Ví dụ, hãng mỹ phẩm Oriflame, một công ty tiến hành 40 chiến dịch khuyến mãi mỗi năm cho mỗi nước trong tám nước châu Âu, được phục vụ bởi trung tâm phân phối Warsaw của họ, chia sẻ dự báo với nhà cung cấp 3PL của mình trước một năm để cùng nhau lập kế hoạch nhân lực và các nhu cầu khác. Gokhan Cakmak, giám đốc Logistics toàn cầu nói: “Cùng nhau lên kế hoạch chắc chắn mang đến cho chúng tôi lợi ích trong vận hành kho hàng. Trong vận chuyển, điều này trở nên khó khăn hơn khi mà đôi khi chúng tôi phải cần đến năng lực hơn gấp ba lần. Các nhà cung cấp 3PL vì vậy có thể hỗ trợ mang lại năng lực nhiều hơn, khi họ làm việc với các công ty khác.”

CỘNG TÁC VỀ MẶT CHI PHÍ

Bất kể mối quan tâm ưu tiên hàng đầu là việc giảm chi phí logistics và sự liên kết khá gần gũi trong cách các công ty FMCG và các nhà cung cấp 3PL nhận định vai trò của dịc vụ bên thứ ba trong việc giúp giảm chi phí logistics, mức độ các chủ hàng đưa các công ty 3PL vào trong chiến lược cắt giảm chi phí của mình ít hơn bình thường mà một người có thể mong đợi (Hình 3).

Cải thiện quy trình trung tâm phân phối (Improved Distribution Center Processes): tìm kiếm các chiến lược để cải thiện quy trình kho hàng và đạt được KPIs tốt hơn là chiến lược cắt giảm chi phí được sử dụng nhiều nhất (87%) bởi các công ty FMCG được khảo sát. Ví dụ, công ty phân phối nước uống Ben E. Keith Company đang sử dụng hệ thống quản lý kho hàng (warehouse management system) của họ để theo dõi nhân lực và giờ làm việc tốt hơn và đang tuyển thêm lao động tạm thời để ứng phó với tình hình đột biến trong sản lượng. Tuy nhiên, chỉ có 53% trong số chủ hàng được hỏi đang thực hiện cải tiến quy trình DC qua việc hợp tác với một công ty 3PL, mặc dù thực tế rằng 73% nhóm này thuê ngoài hoạt động kho bãi với một công ty 3PL. Điều này có thể hiểu là những nỗ lực cải cách quy trình này được tập trung nhiều hơn vào những hoạt động của kho trong nội bộ chứ không phải trong những hoạt động được thuê ngoài.

Thương lượng lại giá cho dịch vụ logistics (Renegotiated Rates for Logistics Services): một số lượng lớn những chủ hàng được hỏi sử dụng việc đàm phán lại giá như một phương án để giảm chi phí logistics (86% cho các dịch vụ logistics và 74% cho các dịch vụ kho bãi). Các chủ hàng cũng có cơ hội sử dụng các công ty 3PL để giúp họ thương lượng lại giá với các nhà cung ứng khác trong chuỗi cung ứng, nhưng hơn một nửa số công ty được hỏi không báo cáo việc này. Điều này có thể hàm ý rằng các cuộc đàm phán là một chiều, hoặc chủ hàng đặt nghi vấn đối với khả năng hoặc tính sẵn sàng của các công ty 3PL đối với dịch vụ này. Việc các cuộc đàm phán cùng nhau có thể thúc đẩy tăng tiết kiệm, cải thiện sự hợp tác và mối quan hệ giữa các bên là một điều khả dĩ.

Cải thiện tầm nhìn tồn kho và dự báo (Improved Forecasting and Inventory Visibility): một số lượng lớn (83%) các công ty FMCG được khảo sát đang tìm cách để cải thiện dự báo và tầm nhìn hàng tồn kho để giảm chi phí, nhưng chỉ có một số lượng hạn chế đã triển khai thực hiện các giải pháp với các công ty 3PL (16%). Trong các cuộc phỏng vấn, một số chủ hàng và các nhà cung cấp 3PL ghi nhận tầm quan trọng và sự phụ thuộc ngày càng tăng vào tầm nhìn và dự báo đáng tin cậy; điều này đòi hỏi sự hợp tác và sự tin tưởng hơn nữa giữa các nhà cung cấp 3PL và chủ hàng để thúc đẩy sự cải tiến. Một chủ hàng bình luận như sau: “Chúng tôi hiểu tầm quan trọng của việc cải thiện dự báo và tầm nhìn và tiếp tục đầu tư vào các sáng kiến thúc đẩy cải thiện năng suất và điều hành. Một dự án hiện tại của chúng tôi sẽ cải thiện dự báo và tầm nhìn hàng tồn kho với các đối tác thương mại của chúng tôi và cho phép chúng tôi cải thiện tầm nhìn và sự sẵn có của sản phẩm tạo điều kiện cho các nhà cung cấp 3PL của chúng tôi dễ dàng lập kế hoạch và vận chuyển hàng hóa. ”

Một số công ty 3PL và hãng chuyên chở (hãng tàu/hãng hàng không) đang tìm cách thúc đẩy chủ hàng chia sẻ nhiều hơn thông tin dự báo để cân bằng các biến động làm phát sinh thêm chi phí trong chuỗi cung ứng. Cuộc khủng hoảng kinh tế gần đây và sự phục hồi của những chuyến hàng tiếp sau đó đã đặt áp lực ngày càng cao lên các công ty 3PL và hãng chuyên chở những người mà hoặc là đang quá trống tải, hoặc là có quá nhiều hàng hóa để vận chuyển. Sự không chắc chắn dẫn đến tăng chi phí trong chuỗi cung ứng cho cả chủ hàng và nhà cung cấp 3PL. Các nhà cung cấp 3PL rất mong chờ được làm việc với các chủ hàng để tăng cường tính chính xác và tầm nhìn dự báo; đồng thời họ đã bắt đầu quan tâm đến việc tiến hành hệ thống khen thưởng / phạt để đạt tới một chuỗi cung ứng đáng tin cậy hơn. Những thách thức mà chúng ta đang nhìn thấy đây đã từng được thể hiện rõ qua những cao điểm trong thời gian ngắn hơn và được dự báo trước (ví dụ như mùa cao điểm mùa hè, Giáng sinh hoặc năm mới Âm Lịch). Năm nay có một thách thức về năng lực mạnh mẽ hơn, khiến nhà cung cấp dịch vụ 3PL và hãng chuyên chở phải giới hạn các cam kết và cân nhắc việc xử phạt lô hàng ngắn đáng kể / không có mặt (no-shows).

Thiết kế lại mạng lưới chuỗi cung ứng (Redesigned the Supply Chain Network): 3/4 số công ty FMCG được khảo sát đang sử dụng phương pháp thiết kế lại chuỗi cung ứng để giảm chi phí logistics, nhưng chỉ 32% đang thực hiện điều này với nhà cung cấp 3PL. Ví dụ như để hỗ trợ các hoạt động bán lẻ của mình, công ty Limited Brands cung cấp dịch vụ 3PL đến các nhà bán lẻ khác, tập hợp sản lượng đến hơn 40 điểm tập kết hàng (supply chain node) trên toàn nước Mỹ và đang tối đa hóa việc sử dụng mạng lưới đại lý phân phối của mình. Limited cũng đang tăng các chuyến hàng đến Canada để hỗ trợ tăng trưởng của công ty tại thị trường này. Đây có thể là một trường hợp mà chủ hàng không xem nhà cung cấp 3PL của họ có chuyên môn về mặt chiến lược hoặc CNTT cần thiết để thực hiện sáng kiến này.

Một điều thú vị là các công ty 3PL tự cảm thấy mình đóng một vai trò lớn hơn nhiều trong các nỗ lực giảm chi phí logistics của các công ty FMCG được phỏng vấn. Hình 4 cho thấy những phương pháp mà các nhà cung cấp 3PL tin rằng khách hàng của họ (là các chủ hàng) đang sử dụng để giảm chi phí và tỷ lệ phần trăm của những nỗ lực được thực hiện với một dịch vụ bên thứ ba.

Nghiên cứu này đã phát hiện rằng vấn đề lòng tin đã liên tục cản trở sự tiến triển của mối quan hệ chiến lược và hợp tác nhiều hơn giữa các nhà cung cấp 3PL và chủ hàng, và hiện tượng đó có thể biểu hiện ở đây. Nhà cung cấp 3PL có trách nhiệm chứng minh khả năng của mình để có được một vai trò chiến lược hơn và thuyết phục khách hàng chấp nhận họ như những đối tác chiến lược. Trong 2009 Third-Party Logistics Study, 38% số chủ hàng được hỏi nói rằng các công ty 3PL thiếu chuyên môn kinh doanh cần thiết quyết định việc họ có thuê ngoài dịch vụ 3PL hay không. Cả hai bên đều phải sẵn sàng.

Là một nhà bán lẻ tham gia hoạt động với cả các công ty hàng tiêu dùng nhanh và các công ty 3PLs đã phát biểu như sau: “Chủ hàng thuê ngoài những gì họ không thể làm tốt – tức là vấn đề của họ. Họ muốn các công ty 3PL giải quyết các vấn đề. Ở mức độ các vấn đề đòi hỏi kỹ năng, cơ sở vật chất và công nghệ mà người gửi hàng không có, thì các mối quan hệ hợp tác này có thể phát huy hiệu quả. Tuy nhiên, ở mức độ vấn đề là một tình hình kinh tế hoặc thị trường tiềm ẩn, vấn đề vẫn còn đó, nhưng ít ảnh hưởng ngay lập tức đến chủ hàng thông qua hoạt động thuê ngoài.”

FMCG VÀ TỔNG CHI PHÍ SẢN PHẨM ĐẦU VÀO (Total Landed Cost – TLC)*

Các chủ hàng FMCG có nhiều khả năng sử dụng tính toán TLC rộng rãi trong hoạt động kinh doanh của họ hơn một chút so với các công ty 3PL. Trong tổng thể được khảo sát, các công ty thường sử dụng bảng tính (spreadsheets) để tính toán TLC, sau đó được hỗ trợ bởi các công cụ nội bộ tự phát triển.

Tuy nhiên, trong số những công ty ít hoặc không sử dụng TLC, lý do rất khác nhau. Trong khi chỉ 31% công ty ít / không sử dụng với lí do không có đủ thời gian để phân tích, có 61% số công ty đưa ra lý do sau đây, cũng là lý do lớn nhất cho việc không sử dụng, có lẽ là bản chất tốc độ nhanh chóng của nhiệm vụ này, nơi các quyết định phải được thực hiện trong một khoảng thời gian ngắn hơn so với tốc độ có thể của bảng tính. Thiếu dữ liệu có sẵn là một trở ngại lớn nhất đối với các công ty nhìn chung, một vấn đề mà các công ty FMCG cũng gặp phải tương tự.

CHIA SẺ KHO BÃI VÀ NĂNG LỰC VẬN TẢI

Một số chủ hàng đang chia sẻ kho bãi và năng lực vận tải để giảm chi phí logistics và cải thiện tính bền vững. Hình 5 minh họa các sáng kiến khác nhau của việc chia sẻ và mức độ thường xuyên sử dụng.

Chia sẻ kho bãi là chiến lược thường được sử dụng nhiều nhất, với 28% các công ty FMCG đang áp dụng với các đối tác trong chuỗi cung ứng, 26% làm như vậy với các công ty FMCG khác, và 19% với các công ty không cạnh tranh. Tuy nhiên, một vài sự chia sẻ này có thể là do việc sử dụng các công ty 3PL, những công ty tối đa hóa cơ sở vật chất của họ bằng cách lưu kho hàng hóa của nhiều khách hàng trong cùng một kho, chứ không phải theo hướng sắp xếp của chủ hàng.

Một nhà bán lẻ lưu ý rằng trong lựa chọn dịch vụ 3PL của họ cho hoạt động phân phối thuê ngoài, họ đã xem xét các khách hàng khác của công ty 3PL như một lợi ích tiềm năng. Tuy nhiên, “xét về mặt tiết kiệm chi phí là kết quả của các nguồn lực chia sẻ được quản lý bởi công ty 3PL, chúng tôi hy vọng rằng các công ty 3PL sẽ không chia sẻ hoàn toàn thông tin đó, bởi vì đòn bẩy của các nguồn lực chia sẻ là một phần của mô hình lợi nhuận của họ.”

Vận chuyển cũng là một hoạt động phổ biến để chia sẻ nguồn lực. Vận chuyển thứ cấp (giao hàng đến khách hàng – secondary shipping) được sử dụng rộng rãi nhất, và nhiều khả năng được thực hiện với một công ty FMCG khác. Vận chuyển chặng chính (đường dài – primary shipping) ít được sử dụng hơn, theo sau bởi vận tải đa phương thức.

Một nhà sản xuất FMCG nói: “Chúng tôi hợp tác về vận chuyển với nhau, nhưng không cạnh tranh, các nhà sản xuất thực phẩm và nước giải khát – không trộn lẫn mà cùng chia sẻ tuyến đường. Điều này có vẻ có tác dụng đối với chúng tôi và với những ai tham gia.” Tuy nhiên, công ty đã không chấp nhận lời đề nghị của công ty để chia sẻ không gian kho. “Chúng tôi cảm thấy nó làm tăng thêm sự can thiệp (và chi phí) trong chuỗi cung ứng.”

Trong số những chủ hàng và nhà cung cấp 3PL chia sẻ vận chuyển và kho bãi, có khoảng một nửa đang làm việc với công ty 4PL để thực hiện việc sắp xếp này.

Trong khi 2/3 những công ty tham gia vào sáng kiến chia sẻ vận tải và kho bãi đã nhìn nhận một sự tiết kiệm chi phí, mức độ tiết kiệm chi phí vẫn còn hạn chế (58% công ty nói rằng họ tiết kiệm ít hơn 5%), 13% công ty nhận thấy không có tiết kiệm nào, và 21% không biết họ có tiết kiệm không. Điều này cho thấy KPIs cần phải được cải thiện hoặc bổ sung để nắm bắt được kết quả từ sáng kiến này. KPI từng được sử dụng trong quá khứ để đo lường chuỗi cung ứng là không nhất thiết là những tiêu chí sẽ mang lại thành công trong tương lai. Hình 6 cho thấy một phân tích về mức độ tiết kiệm mà các công ty FMCG có được.

TÓM LẠI CÁC ĐIỂM CHÍNH CHO NGÀNH FMCG

Các công ty FMCG với sản lượng lớn, lợi nhuận thấp phải trở nên thích ứng với thị trường theo nhu cầu để phục vụ người mua sắm ít trung thành hơn, thận trọng hơn bất cứ khi nào và bất cứ nơi nào họ muốn mua. Những áp lực đó đang đặt mục tiêu: xử lý đơn hàng hoàn hảo (Perfect Order Fulfillment – 87%), nhanh chóng cảm nhận và đáp ứng với những thay đổi trong nhu cầu tiêu dùng (Rapidly Sensing and Responding to Changes in Consumer Demand – 83%) và rút ngắn thời gian đưa sản phẩm mới ra thị trường và tích hợp chuỗi cung ứng (Shortening New Product Time-to-Market and Supply Chain Integration – 81%) lên hàng đầu của danh sách các ưu tiên trong chuỗi cung ứng, cùng với mục tiêu giảm chi phí logistics.
Các công ty FMCG và các nhà cung cấp 3PL gắn kết mật thiết với nhau trong bảng xếp hạng các mối quan tâm hàng đầu, phản ánh sự hiểu biết vững chắc của các nhà cung cấp 3PL đối với hoạt động kinh doanh của khách hàng của họ.
Tuy nhiên, họ có một số quan điểm khác biệt về vai trò của các công ty 3PL trong việc giúp đỡ các chủ hàng giải quyết những mối quan tâm này. Các chủ hàng muốn các nhà cung cấp 3PL giúp cải thiện mật độ vận chuyển và tận dụng tải, giảm chi phí logistics và thiết lập một chiến lược chuỗi cung ứng đột phá / giảm rủi ro, nhưng các mối quan tâm này ít thường xuyên hơn so với những mục tiêu như rút ngắn thời gian đưa sản phẩm mới ra thị trường và tích hợp chuỗi cung ứng.
Các chủ hàng cũng đưa các công ty 3PL vào trong chiến lược cắt giảm chi phí ít thường xuyên hơn so với mong đợi, với khoảng cách lớn nhất trong cải thiện khả năng dự báo và hàng tồn kho, hợp lý hoá SKUs và thiết kế lại mạng lưới chuỗi cung ứng.
Các công ty 3PL nhận thấy vai trò của họ lớn hơn nhiều trong những dịch vụ này và các dịch vụ khác. Vấn đề lòng tin mà đã liên tục làm chậm lại sự phát triển của mối quan hệ chủ hàng – nhà cung cấp 3PL có thể là một nhân tố gây nên những khoảng cách đó.
Một số chủ hàng đã thử nghiệm chia sẻ kho bãi và vận chuyển như một chiến lược “XANH” và giảm chi phí, với mức tiết kiệm cao nhất được báo cáo là chưa đến 5%.—–Smartlog dịch từ bài tóm tắt báo cáo “The 2010 15th Annual Third-Party Logistics Study” by C.John Langley, Jr., Ph.D. và được phát hành bởi Capgemini
——
*Total landed cost: tổng cộng tất cả chi phí của một sản phẩm đến khi nó đến tay người mua. Chi phí này bao gồm: giá mua ban đầu của sản phẩm, tất cả các chi phí vận chuyển (kể cả vận chuyển nội địa và quốc tế), hải quan, thuế, bảo hiểm, chuyển đổi ngoại tệ, đóng kiện, xử lý hàng và phí thanh toán. Xem thêm cách tính tại http://blogs.pb.com/ecommerce/2013/05/15/what-is-a-landed-cost-and-why-its-essential-in-global-trade/
Theo SmartLog

Khoảng 291 triệu USD đã được rót vào các doanh nghiệp khởi nghiệp sáng tạo (startup) Việt trong năm 2017, tăng 42% so với năm 2016...

Trong báo cáo mới đây của Topica Founder Institute, số tiền khoảng 291 triệu USD đã thể hiện phần nào hoạt động thu hút vốn sôi động của các doanh nghiệp khởi nghiệp, đặc biệt là từ khối các nhà đầu tư ngoại trong năm qua.

Đã có 92 startup được rót vốn, gần gấp đôi năm 2016, trong đó nhà đầu tư trong nước chiếm 2/3 với 64 thương vụ, trong khi nhà đầu tư nước ngoài đứng sau 28 thương vụ.

Tuy nhiên nếu xét về giá trị, số tiền nhà đầu tư trong nước rót vào các startup Việt trong năm vừa qua chỉ có 46 triệu USD, khá khiêm tốn so với mức 245 triệu USD của những nhà đầu tư nước ngoài.

Sự hào hứng của "khối ngoại"

Từng được đánh giá là startup "kỳ lân" của khu vực châu Á, startup SEA (tên cũ là Garena) đứng đầu trong danh sách những nhà đầu tư rót vốn vào các startup Việt trong năm 2017.

Theo báo cáo này, SEA đã chi ra 64 triệu USD để mua lại 82% cổ phần của Foody, đơn vị chuyên cung cấp dịch vụ đặt nhà hàng và giao thức ăn.

Ngoài ra, theo các nguồn tin, SEA cũng chi ra khoảng 50 triệu USD đầu tư vào một công ty fintech và một doanh nghiệp trong lĩnh vực logistics của Việt Nam.

Trước đó vào hồi tháng 10 năm ngoái, thông tin về SEA thực hiện chào bán cổ phiếu lần đầu (IPO) thành công tại Mỹ và thu về 884 triệu USD đã khiến giới khởi nghiệp và những nhà quan sát bình luận xôn xao.

CyberAgent Ventures - quỹ đầu tư mạo hiểm đến từ Nhật Bản tiếp tục là một trong những quỹ hoạt động tích cực ở Việt Nam. Trong năm 2017, quỹ này đã thực hiện 4 thương vụ đầu tư thành công vào các startup bao gồm Foody, CleverAds, Tiki, và Vexere.

Ngoài ra, việc Telenor, một tập đoàn viễn thông đến từ Na Uy thâu tóm 701Search, đơn vị sở hữu Chotot.vn với giá trị lên tới 109 triệu USD, cũng là một trong những thương vụ đáng lưu ý và có tầm ảnh hưởng tới hệ sinh thái khởi nghiệp của Việt Nam.

Trong thỏa thuận này, Telenor mua lại toàn bộ cổ phần của Tập đoàn truyền thông Singapore Press Holdings (SPH) tại 701Search (trị giá 1/3 giá trị 701Search) với giá 109 triệu USD.

Telenor cũng mua lại cổ phần của tập đoàn tuyền thông quốc tế Schibsted tại các liên doanh của 701Search ở Malaysia, Myanmar và Việt Nam.

Tuy nhiên, phần mua lại cổ phần của Schibsted không được tiết lộ. Do cấu trúc phức tạp của thỏa thuận liên quan đến tầm khu vực, thương vụ này đã không được tính vào trong tổng giá trị các thương vụ đầu tư trong báo cáo của TFI.

Lần đầu tiên các quỹ đầu tư và nhà đầu tư thiên thần nội vượt qua các nhà đầu tư ngoại xét về số lượng các giao dịch.

Trong số các nhà đầu tư, 500 Startups dẫn đầu số lượng các thương vụ đầu tư thành công, lên tới 11 thương vụ, theo sau là ESP Capital - một quỹ đầu tư nội mới thành lập.

Với số tiền 20 triệu USD thành lập quỹ, ESP Capital tập trung tìm kiếm cơ hội ở những công ty khởi nghiệp công nghệ đang ở giai đoạn đầu (vòng gọi vốn pre-seed và seed) với số tiền đầu tư từ 50.000 USD đến 300.000 USD.

Sự nổi lên của các quỹ đầu tư nội như VIISA, ESP, VSV, 500 Startups Vietnam và Shark Tank đã hoàn thành 49 thương vụ đầu tư sớm vào các startup năm 2017.

Thương mại điện tử hút vốn đầu tư

Xét về các lĩnh vực, thương mại điện tử dẫn đầu danh sách hút vốn đầu tư. Theo các nhà quan sát, với tốc độ tăng trưởng khoảng 22%/ năm, thị trường thương mại điện tử Việt Nam là miếng bánh hấp dẫn với nhiều doanh nghiệp với hàng loạt sự đầu tư lớn của rất nhiều đại gia công nghệ trong và ngoài nước.

Cụ thể, có 21 thương vụ đầu tư vào lĩnh vực thương mại điện tử được thực hiện trong năm 2017 với tổng giá trị 83 triệu USD. Trong đó, riêng Tiki đã nhận khoản vốn đầu tư vòng Series C lên tới 54 triệu USD từ nhà đầu tư JD.com và STC Investment. Dù cả phía Tiki và JD đều không tiết lộ con số cụ thể của thương vụ, báo chí địa phương đã đồn đoán rằng Tiki nhận được khoản đầu tư trị giá gần 1.000 tỷ VND (44,04 triệu USD) từ JD.com.

Chia sẻ về khoản đầu tư này, ông Winston Cheng, Chủ tịch của JD.com từng cho biết trong một tuyên bố hồi đầu năm nay rằng rất vui mừng khi tiếp tục hành trình mở rộng tại Đông Nam Á khi hợp tác với Tiki, một công ty có am hiểu sâu sắc về Việt Nam và có danh tiếng về dịch vụ khách hàng nổi bật. JD và Tiki cùng chia sẻ chung một triết lý kinh doanh, đó là giành được thị phần bằng cách chiếm được cảm tình của khách hàng.

Việc SEA, công ty vốn nổi tiếng với việc quản lý và vận hành tựa game nhiều người chơi nhất thế giới Liên minh huyền thoại (LoL) nhưng lại thâu tóm một lúc 2 công ty startup lớn của Việt Nam cũng nằm trong xu thế này.

CEO của SEA là Forrest Li từng chia sẻ với truyền thông rằng công ty đang có định hướng phát triển sang mảng thương mại điện tử. Và mục đích đằng sau việc thâu tóm 2 startup lớn của Việt Nam được cho là vì sự hấp dẫn của thị trường thương mại điện tử tại đây.

Theo sau thương mại điện tử là lĩnh vực Foodtech với sự hiện diện của Foody, Cooky và một nền tảng cộng đồng liên quan đến ẩm thực và nhà hàng chưa được công bố với tổng giá trị các thương vụ lên tới 65 triệu USD.

Fintech xếp ở vị trí thứ 3, với 8 thương vụ đầu tư được thực hiện có tổng giá trị 57 triệu USD. Truyền thông cũng là một trong những lĩnh vực "hot" với 9 thương vụ đầu tư và tổng giá trị trên 18 triệu USD.

Logistics và du lịch trực tuyến cũng góp mặt trong danh sách với tổng số 5 giao dịch, với giá trị các thương vụ đầu tư lần lượt là 18 triệu USD và 10 triệu USD cùng sự góp mặt của một số cái tên tiêu biểu như Vntrip, Inspitrip...

Đặc biệt, trong thế giới cryptocurrency (tiền điện tử), năm 2017 cũng đánh dấu thương vụ huy động vốn khủng của một startup điều hành bởi CEO cũng là đồng sáng lập người Việt tên Lợi Lưu.

Cụ thể, KyberNetwork, startup với mô hình sàn giao dịch tiền điện tử phi tập trung tại Singapore, đã huy động được số vốn lên tới 52 triệu USD, tương đương với khoảng 1.200 tỷ đồng từ hơn 21.000 thành viên tại hơn 100 quốc gia trên thế giới.

Theo Hoàng Thu
Vneconomy

Ngành bán lẻ nói chung, thu thập số lượng lớn các dữ liệu về doanh số bán hàng và lịch sử mua sắm của khách hàng. Từ khi có sự xuất hiện của thương mại điện tử, các dịch vụ bán hàng qua mạng, số lượng dữ liệu thu thập được tiếp tục mở rộng nhanh chóng, do đó có thể nói ngành công nghiệp bán lẻ đã cung cấp một nguồn dữ liệu phong phú cho các nhà phân tích thị trường. Việc khai thác các dữ liệu, phân tích chúng, có thể giúp xác định hành vi khách hàng, tìm ra những xu hướng mua sắm cho khách hàng, giúp bạn nâng cao chất lượng dịch vụ của khách hàng. Bên cạnh những lợi ích đó, bạn có thể đạt được những lợi ích như: sự hài lòng của khách hàng, kích thích tiêu dùng, giảm chi phí kinh doanh khi cung cấp đúng nhu cầu khách hàng.

Dưới đây là một số cách giúp bạn khai thác dữ liệu trong lĩnh vực bán lẻ:

Xác định phân khúc khách hàng
Đây là một nhân tố quan trọng trong hoạt động tiếp thị bán lẻ. Phân khúc khách hàng cho bạn một cái nhìn sâu về đối tượng khách hàng tại phân khúc đó bao gồm: giới tính, độ tuổi, xu hướng,..Ví dụ như: Phân khúc khách hàng giúp bạn phân loại được đối tượng khách hàng để tung ra các chiến dịch phù hợp:
-Phân khúc khách hàng nào phù hợp với chương trình khuyến mãi sắp tới
– Phân khúc khách hàng nào phù hợp để ra mắt sản phẩm mới
– Những khách hàng nào phù hợp với chiến lược giảm giá của doanh nghiệp
…

Hiệu quả của một chiến dịch hay một chương trình xúc tiến
Rõ ràng, khi bạn tung ra một chiến dịch nào đó, bạn cần phân tích được hiệu quả của chiến dịch đo mang lại bao gồm chi phí bỏ ra và lợi ích thu về, nó góp phần thúc đẩy bạn tạo ra được một chiến dịch tiếp thị thành công. Một số câu hỏi bạn có thể đặt ra trong khi phân tích như:
-Trước đây công ty đã từng sử dụng những kênh truyền thông thành công nào trong các chiến dịch tiếp thị?
-Chiến dịch đó phù hợp với địa điểm nào?
-Chi phí bỏ ra và lợi ích của chiến dịch như thế nào?
-Phân khúc khách hàng nào phù hợp với chiến dịch của công ty bạn?

Khách hàng tiềm năng trong bán lẻ
Có nhiều khách hàng bạn không thể thấy ngay được lợi nhuận mà họ mang lại, bởi có thể họ sẽ là những khách hàng trung thành của bạn trong tương lai. Vì vậy, việc xác định được tập khách hàng tiềm năng thông qua những chiến dịch tiếp thị là vô cùng quan trọng.

Khách hàng trung thành
Bạn có biết rằng, việc giữ chân một khách hàng trung thành ít tốn kém và kinh tế hơn việc bạn đi tìm kiếm một khách hàng mới. Do đó việc tạo ra tập khách hàng trung thành cho cửa hàng là rất cần thiết. Để thực hiện được việc này, bạn phải triển khai các chương trình chăm sóc khách hàng. Muốn có được những chương trình chăm sóc khách hàng hiệu quả, bạn cần phân tích cơ sở dữ liệu trong quá trình họ đã mua hàng để tạo ra các lý do lôi kéo khách hàng sử dụng sản phẩm, dịch vụ của bạn lâu dài.

Giá sản phẩm trong bán lẻ

Đây là một trong những yếu tố quyết định đến thành công trong các chiến dịch tiếp thị của các nhà bán lẻ. Thông thường, việc bạn tăng giá trực tiếp của các sản phẩm, dịch vụ sẽ làm khách hàng khó gia tăng hành vi mua sắm, và như vậy doanh thu của cửa hàng sẽ giảm. Bạn phải biết cách xử lý thật thông minh khi tăng giá, làm thế nào để tăng giá nhưng vẫn khiến cho khách hàng hài lòng khi mua sản phẩm, dịch vụ. Bạn cần sử dụng kho dữ liệu của khách hàng, phân tích để đưa ra các thay đổi về giá hoặc một chiến lược về giá tốt nhất để khách hàng tiếp nhận dễ dàng hơn, giảm thiểu lý do ảnh hưởng đến doanh số bán hàng.

Tiếp cận gần nhất mục tiêu khách hàng
Các nhà bán lẻ cần tiếp thị càng gần, càng cụ thể mục tiêu khách hàng càng tốt. Tiếp thị khách hàng có thể dựa trên những phân tích thói quen mua sắm của khách hàng. Tuy nhiên, hiện nay những công cụ khai thác dữ liệu khách hàng ngày càng được sử dụng nhiều hơn, nó cho bạn những thống kê cụ thể, chi tiết đáp ứng được những chiến dịch tiếp thị đặc biệt mỗi cửa hàng.

Trong một chuỗi cung ứng thì bán hàng là một khâu.
Vậy các yếu tố nào ảnh hưởng đến hoạt động bán hàng?
Bán hàng vừa là công cụ tạo doanh thu lợi nhuận cũng như tiếp xúc khách hàng, phản hồi thông tin, thu thập dữ liệu ..
Vậy Bán hàng là quan trọng.
Ngày nay, việc mua bán và sở thích của người tiêu dùng rất phức tạp và khó dự báo , do vậy ngay từ khâu bán hàng mà có thể quản lí được dữ liệu nhằm phân tích nhu cầu, dự báo xu hướng để người quản trị chuỗi cung ứng nắm bắt và đưa ra các phương án tối ưu.
Để hoạt động bán hàng hiệu quả cần chú ý:
Phân đoạn khách hàng
Phân tích và dự báo nhu cầu
Các phương pháp Marketing
Quản lí danh mục bán hàng hiệu quả
Hệ thống CRM

Quản lý doanh nghiệp theo lối truyền thống là quản lý theo chiều thẳng đứng, nghĩa là quản lí theo tầng bậc trên dưới, thông qua các phòng ban một cách sơ cứng, máy móc làm giảm hiệu quả của tổ chức, hệ quả là các dự báo thiếu chính xác, mua-bán hàng không hiệu quả, thiếu thông tin khi ra quyết định, cung không phù hợp với cầu. Trong khi đó quản lí các hoạt động theo chuỗi cung ứng là cách thức quản lý theo chiều ngang, bao gồm quản lý quan hệ nhà cung ứng, quản lý công tác lập kế hoạch và kiểm soát hoạt động bên trong doanh nghiệp, cùng với việc quản lý quan hệ khách hàng. Cách thức quản lý này cần sự phối hợp nhịp nhàng, làm gia tăng giá trị và vai trò của logistics, các công việc giao nhận, tồn kho, dịch vụ khách hàng, quản lý nhà cung ứng, kế hoạch nguồn lực, chiến lược sản xuất, dự báo, là giải pháp giúp tổ chức nâng cao năng lực cạnh tranh, cân bằng cung cầu, kết nối các đơn vị trong doanh nghiệp, cung cấp thông tin chính xác giúp nhà quản lý ra quyết định đúng và kịp thời.

Để triển khai thành công mô hình chuỗi cung ứng, cần tác động và thay đổi ba đối tượng chính sau đây:

1. con người được đào tạo theo phương pháp mới,
2. quy trình quản lý được viết lại theo cách mới, và
3. công nghệ hiện đại được tích hợp vào tổ chức.

Như vậy quản trị chuỗi cung ứng đòi hỏi phải có hệ thống tác động lên các yếu tố bị ảnh hưởng. Các yếu tố này quyết định sự thành bại của chuỗi cung ứng.
Ngày nay, khái niệm Chuỗi cung ứng và quản trị chuỗi cung ứng đang được đề cập ngày một nhiều. Nó đem lại nhiều lợi ích và nó có tác động tổng thể.
Trước đây, do hạn chế về mặt công nghệ, địa lí, hạ tầng thông tin nhưng ngày nay với nền tảng IoT và Cách mạng công nghệ 4.0 thì đã thu hẹp nhiều công đoạn. Điều này dẫn đến các công việc được liên kết chặt chẽ hơn.

Ví dụ trước đây khi chưa có Internet phải gửi thư.
Muốn làm gì thì làm thì bạn cũng phải nhận được thư với nội dung để triển khai.
Ngày nay hạ tầng có sẵn, Internet 24/24 nên có thêm nhiều thành phố không ngủ, chuỗi cung ứng được vận hành liên tục. Một sản phẩm có thể xuất hiện đồng loạt tại một thời điểm như việc triển khai bán hàng của Iphone và Samsung.
Nó cho thấy công nghệ đóng vai trò quan trọng và chuỗi cung ứng hiệu quả đang là sự sống còn cho bất kì sản phẩm nào.
Do vậy vai trò của quản trị chuỗi cung ứng càng được nhấn mạnh. Nghề này hiện đang được đào tạo và tìm kiếm, nhất là đối với các công ty toàn cầu có chiến lược quốc tế..

Trong hoạt động phân phối việc quản lý đơn hàng là rất quan trọng, để quản lý đơn hàng hiệu quả phải đảm bảo thông tin xuyên suốt, kịp thời, nhanh chóng, chính xác giữa các thành viên trong chuỗi cung ứng.

Quản lý đơn hàng là gì?
Trong chuỗi cung ứng, quản lý đơn hàng là quá trình duyệt thông tin của khách hàng từ nhà bán lẻ đến nhà phân phối nhằm mục đích phục vụ cho nhà cung cấp và nhà sản xuất. Quá trình này cũng đồng thời duyệt thông tin về ngày giao hàng, sản phẩm thay thế và những đơn hàng thực hiện trước đó của khách hàng. Quá trình này dựa vào điện thọai và các chứng từ có liên quan như đơn hàng, đơn hàng thay đổi, bảng báo giá, hóa đơn bán hàng.

Chuỗi cung ứng ngày càng trở nên quan trọng và phức tạp hơn. Các công ty bây giờ luôn giải quyết các vấn đề chọn lựa, xếp hạng cùng lúc nhiều nhà cung cấp, thuê các nhà cung cấp bên ngoài và những đối tác phân phối. Tính phức tạp này cũng làm thay đổi cách phản ứng với những sản phẩm được bán ra, gia tăng kỳ vọng phục vụ khách hàng và thích ứng với sự thay đổi nhanh chóng nhu cầu ở thị trường mới.

Quá trình quản lý đơn hàng theo truyền thống tốn nhiều thời gian và hoạt động chồng chéo. Đó là do sự di chuyển dòng dữ liệu trong chuỗi cung ứng diễn ra chậm. Sự di chuyển chậm này có thể đảm bảo tốt cho chuỗi cung ứng đơn giản, nhưng với chuỗi cung ứng phức tạp thì cần phải yêu cầu mục tiêu hiệu quả và nhanh chóng. Quản lý đơn hàng hiện đại tập trung vào những kỹ thuật có thể giúp dòng dữ liệu liên quan đến đơn hàng diễn ra nhanh hơn và hiệu quả hơn.

Nguyên tắc quản lý đơn hàng trong phân phối
a. Nhập dữ liệu cho một đơn hàng: nhập một và chỉ một lần.

Sao chép dữ liệu bằng các thiết bị điện tử có liên quan đến nguồn dữ liệu nếu có thể, và tránh nhập lại dữ liệu bằng tay vì dữ liệu này cần chuẩn xác để lưu thông suốt chuỗi cung ứng. Thông thường, cách hữu ích nhất là để khách hàng tự nhập các đơn hàng vào hệ thống của công ty, sau đó hệ thống này sẽ truyền dữ liệu đến các hệ thống khác có liên quan của các đối tượng tham gia vào chuỗi cung ứng như nhân viên quản lý kho hàng, nhà cung ứng,…

b. Tự động hóa trong xử lý đơn hàng.

Thực tế cho thấy, quá trình quản lý đơn hàng hàng ngày tại doanh nghiệp cần được tự động hóa để trở nên tối ưu nhưng vẫn phải đảm bảo tính linh hoạt để đối phó với các trường hợp xảy ra lỗi đơn hàng, tránh chồng chéo chức năng và trách nhiệm giữa các bộ phận có vai trò tiếp thị và bán hàng khi xử lý sự cố bất ngờ.

Quá trình xử lý bằng tay nên được tối thiểu hóa. Bên cạnh đó hệ thống phải có khả năng gửi dữ liệu cần thiết cho những người ở những bộ phận thích hợp do việc xử lý trường hợp ngoại lệ (lỗi đơn hàng, khách hàng hủy đơn đặt hàng…) sẽ yêu cầu xác định những đơn hàng có vấn đề để giúp những người có liên quan cùng tham gia để giải quyết.

c. Đơn hàng luôn ở trạng thái sẵn sàng phục vụ khách hàng.

Hãy để khách hàng theo dõi đơn hàng trong suốt giai đoạn từ đặt đơn hàng cho đến khi sản phẩm được chuyển đến cho họ. Sẽ rất tốt nếu doanh nghiệp có thể giúp khách hàng theo dõi tình trạnh giao hàng của chính món hàng mình đã đặt mà không cần mất nhiều công sức mò mẫn trên các công cụ phức tạp khác nhau. Ngoài ra, các bên liên quan như doanh nghiệp và nhà cung ứng cũng là những bên cần sát sau với thông tin về tình trạng đơn hàng này. Khi một đơn hàng gặp vấn đề thì doanh nghiệp có thể lấy thông tin đơn hàng đó để làm việc trực tiếp với các nhà cung ứng liên quan.

d. Tích hợp hệ thống đặt hàng với các hệ thống liên quan khác để duy trì tính toàn vẹn của dữ liệu.

Hệ thống tiếp nhận đơn đặt hàng phải có dữ liệu mô tả về sản phẩm, giá cả và các đợt giảm giá (Ví dụ như trên Website) để hỗ trợ khách hàng ra quyết định lựa chọn phù hợp. Hệ thống này cần đảm bảo các thông tin trên về sản phẩm được tích hợp và đồng nhất với các hệ thống đặt hàng, qua đó hỗ trợ doanh nghiệp cập nhật và kiểm soát được dữ liệu đặt hàng trong hệ thống, doanh thu, thông tin trạng thái tồn kho, kế hoạch phân phối,… Khi khách hàng tiến hành đặt hàng, dữ liệu này phải được tự động cập nhật vào hệ thống kịp thời và chính xác.

Tỷ lệ doanh nghiệp Việt có ra mắt sản phẩm mới trong ba năm gần đây đang hơn Lào nhưng thua kém Campuchia.

Khoảng 23% doanh nghiệp Việt Nam tuyên bố đã giới thiệu một sản phẩm, dịch vụ mới hoặc được cải thiện đáng kể trong vòng ba năm trở lại. Tỷ lệ này thấp hơn Campuchia và Philippines với hơn 30% và cao hơn một số nước Đông Nam Á khác như Lào, Malaysia và Thái Lan. Đây là một trong những kết quả đáng chú ý trong nghiên cứu có tên “Tăng cường sức cạnh tranh và liên kết doanh nghiệp vừa và nhỏ” mà Ngân hàng thế giới (WB) vừa công bố.

“Dữ liệu cho biết, các doanh nghiệp Việt Nam đang cố gắng cải tiến sản phẩm và quy trình sản xuất của mình không kém gì các doanh nghiệp cùng ngành ở các nước khác trong khu vực, nhưng lại hiếm khi giới thiệu những sản phẩm mới và có chức năng hoàn toàn mới so với các sản phẩm hiện có ra thị trường”, báo cáo nhận xét và cho rằng nguyên nhân bởi doanh nghiệp Việt cải tiến sản phẩm nhằm mục tiêu chính chỉ là cắt giảm chi phí sản xuất.

WB nhận xét, trong khi một tỷ lệ lớn các doanh nghiệp Việt tuyên bố chi tiêu cho R&D, thì tỷ trọng số tiền trung bình thực chi trên tổng doanh thu vẫn thấp hơn hầu hết các nước Đông Nam Á khác. Đồng thời, tương đối ít các doanh nghiệp đầu tư vào những kiến thức đã được cấp phép hay cấp bằng sáng chế để hỗ trợ cho những nỗ lực đổi mới.

Dù có những nghi ngờ về tỷ lệ nội địa hóa và khả năng thành công dài hạn nhưng mẫu xe điện Angkor EV của Campuchia cũng từng gây xôn xao các diễn đàn ôtô ở Việt Nam.
Cụ thể, mức chi trả cho R&D của doanh nghiệp Việt Nam cũng đang kém hơn một chút so với Campuchia và cũng không cao so với nhiều nước Đông Nam Á. Theo đó, các doanh nghiệp Việt chi 1,6% doanh thu hàng năm cho R&D, trong khi tỷ lệ này ở Campuchia là 1,9%. Đáng chú ý, doanh nghiệp Lào chi đến 14,5% doanh thu hàng năm cho R&D. Tỷ lệ này ở một số nước như Philippines là 3,6% và Malaysia là 2,6%.

Báo cáo cũng cho hay, các doanh nghiệp vừa và lớn đổi mới nhiều hơn so với các doanh nghiệp nhỏ. 26% công ty vừa và lớn tuyên bố chi cho R&D trong khi chỉ có 9% doanh nghiệp nhỏ có đầu tư vào hoạt động này.

Khoảng 20% doanh nghiệp Việt Nam tuyên bố đào tạo cho các nhân viên của họ để phát triển và giới thiệu sản phẩm hay quy trình mới. Tỷ lệ này cao hơn Lào, Malaysia, Thái Lan nhưng một lần nữa lại thấp hơn Campuchia và Philippines.

Tổng quan, các mức độ về đổi mới sản phẩm, đổi mới quy trình, tỷ lệ chi cho R&D của doanh nghiệp Việt Nam đều rơi vào mức trung bình tại Đông Nam Á. Trong đó, các doanh nghiệp Campuchia đang năng động hơn doanh nghiệp Việt trong các hoạt động này. Doanh nghiệp Lào dù chưa có tỷ lệ ra sản phẩm mới cao bằng doanh nghiệp Việt nhưng triển vọng tương lai là đáng chú ý khi tỷ lệ chi tiêu cho R&D trên doanh thu khá cao.

Theo nhiều chuyên gia, sức ép về tiếp thu công nghệ mới và sáng tạo đối với doanh nghiệp Việt Nam đang ngày càng cao trong Cách mạng 4.0 nếu không muốn tụt hậu so với các nước lân cận.

“Chúng ta nếu muốn bước lên nấc thang cao hơn chuỗi giá trị sản xuất toàn cầu thì vấn đề then chốt là công nghệ và sáng tạo. Cách mạng lần thứ tư đang làm cho ranh giới giữa công nghiệp chế tạo và dịch vụ ngày càng mờ nhạt. Ví dụ như cách làm của Apple. Họ có sản phẩm là chiếc iPhone, là kết quả của công nghiệp chế tạo nhưng thật ra họ làm dịch vụ là chính, nguồn thu của họ từ các dịch vụ do hệ sinh thái mà chiếc điện thoại tạo ra là rất lớn”, ông Nguyễn Thắng - Giám đốc Trung tâm Phân tích và Dự báo, Viện hàn lâm Khoa học xã hội nhận định.

“Những công ty địa phương ở Việt Nam cần phải nâng cao năng lực công nghệ của mình. Chúng tôi trước đây cũng không có công nghệ tiên tiến như bây giờ mà chúng tôi cũng phải đi học từ Đài Loan và Nhật Bản. Chuyện học hỏi không phải một sớm một chiều mà phải qua từng bước, bằng cách liên kết với các doanh nghiệp nước ngoài”, ông Jang Yoonho - Giám đốc bộ phận hỗ trợ đối tác Trung tâm mua hàng Việt Nam của Samsung Electronics Vietnam khuyến nghị về tính cấp thiết phải học công nghệ mới nhằm có thêm cơ hội làm ăn với công ty này.

Viễn Thông

THS. CAO NGỌC THÀNH

Trong một thế giới mà hầu hết các nước đều đã gia nhập WTO và thực hiện chiến lược phát triển hướng về xuất khẩu, gia tăng giao thương quốc tế thì logistics đóng vai trò ngày càng quan trọng. Việt Nam cũng như thế, với tư cách là thành viên của WTO, nhất là thời điểm thực hiện các cam kết trong lĩnh vực logistics vào năm 2014 đang đến gần. Và đến năm 2015, là năm mà Cộng đồng kinh tế ASEAN được hình thành và các chính sách phát triển chung sẽ được thực thi để thị trường ASEAN phát triển hài hòa và hỗ trợ lẫn nhau cùng phát triển.
Tỉ lệ xuất khẩu ngày càng cao trong GDP đã và đang là một động lực và cơ sở quan trọng để ngành kinh tế logistics phát triển. Sự phát triển của ngành kinh tế nào cũng cần có chiến lược, có cách thức thực hiện chiến lược, và có mô hình phát triển được xây dựng một cách bài bản và khoa học. Đây là những vấn đề cơ bản mà các chuyên gia logistics của Việt Nam vẫn đang bàn luận thường xuyên. Có thể nói, đây là vấn đề lớn và cần phải nghiên cứu sâu và cụ thể.

Tình hình phát triển logistics Việt Nam

Lĩnh vực logistics Việt Nam kể từ khi gia nhập WTO đã có sự phát triển đi lên. Theo đánh giá của WB khi nghiên cứu về logistics của các quốc gia thì chỉ số LPI (Logistics Performance Index) của Việt Nam có sự tăng lên từ mức 2,89 năm 2007 lên mức 2,96 năm 2010 và đạt mức 3 vào năm 2012. Đây là chỉ số đánh giá tổng quát nhiều khía cạnh của sự phát triển logistics của các quốc gia. Tuy nhiên, khi xét điểm về chất lượng và khả năng cạnh tranh về logistics thì điểm của Việt Nam có sự tăng trưởng không ổn định (bảng 1). Điều này có thể nói là xét về cơ sở hạ tầng và xét về công nghệ thì logistics Việt Nam có sự tiến bộ, nhưng điểm về khả năng cạnh tranh của logistics của Việt Nam thể hiện qua hoạt động cung cấp dịch vụ logistics của các công ty có sự suy giảm.

Hàng năm, theo thống kê thì có khoảng 300 công ty mới hoạt động trong lĩnh vực logistics ra đời và làm gia tăng con số 1.000 công ty đang hoạt động trong lĩnh vực này. Từ khi trở thành thành viên của WTO thì logistics đã chịu sức ép từ sự cạnh tranh của các công ty của nước ngoài, điều này đã làm cho các công ty logistics của Việt Nam trưởng thành hơn về khả năng cung ứng dịch vụ . Nhiều công ty đã có cố gắng vươn lên để tham gia nhiều hơn vào các khâu quan trọng và chính yếu trong chuỗi cung ứng logistics và đã tạo ra một số công ty có tên tuổi trong lĩnh vực dịch vụ logistics. Tuy nhiên, với bề dày kinh nghiệm hoạt động trong môi trường quốc tế, các công ty của nước ngoài vẫn chiếm ưu thế và vẫn giữ các khâu quan trọng, đòi hỏi công nghệ và kĩ thuật phức tạp, có giá trị gia tăng cao và lợi nhuận nhiều. Đó là lý do giải thích tại sao các công ty của Việt Nam vẫn còn nhỏ bé (theo thống kê thì có khoảng 80% DN logistics Việt Nam có vốn pháp định từ 1,5-2 tỉ đồng) và có công nghệ còn giản đơn.

Phát triển logistics Việt Nam, hướng tới cộng đồng kinh tế ASEAN

Về vấn đề xác định chiến lược phát triển

Việc đề ra chiến lược phát triển cho bất cứ ngành nào trong điều kiện mở cửa và thực hiện cơ chế kinh tế thị trường là một điều rất khó khăn. Đối với lĩnh vực logistics Việt Nam thì mục tiêu chiến lược là cần phát triển giá trị mà lĩnh vực này tạo ra trong GDP của Việt Nam một cách hiệu quả. Để làm điều này thì có hai hướng cơ bản. Một là, dựa vào sức mạnh và khả năng thúc đẩy mở rộng thị trường của các doanh nghiệp (DN) nước ngoài, làm cho GDP của ngành logistics lớn hơn và giữ vững tỉ trọng trong GDP. Qua đó, DN Việt Nam có thể tiếp tục tích lũy vốn và tư bản đến mức có thể cạnh tranh và tham gia vào việc cung ứng dịch vụ logistics với cấp độ dần cao hơn. Hai là, dựa vào sức phát triển của DN để thúc đẩy phát triển quy mô thị trường logistics bằng cách nhà nước hoặc các DN sẽ tự hình thành một khung cạnh tranh dành cho các DN logistics Việt Nam. Khung cạnh tranh này sẽ tạo ra một thế mới cho các DN Việt Nam và sẽ làm tăng dần sức mạnh của các công ty Việt Nam tham gia trong mối tương quan với sức mạnh của công ty nước ngoài. Một điều cần lưu ý là các DN Việt Nam tham gia vào khung cạnh tranh này cần là các DN được tổ chức bài bản và có chiến lược phát triển dài hạn được xác định rõ ràng.

Về mô hình logistics cần hướng tới

Với việc phát triển logistics tại Việt Nam, cần có mô hình phát triển. Mô hình được xây dựng đúng, phù hợp và tốt thì sẽ có tác dụng thúc đẩy sự phát triển của đối tượng đó cũng như hình thành nên một sức mạnh từ nội lực. Sự phát triển lĩnh vực logistics đòi hỏi cần có nhiều yếu tố phối hợp với nhau để tạo nên một hệ thống vận hành một cách thống nhất như cơ sở hạ tầng, con người, thông tin, khả năng cạnh tranh và chất lượng của dịch vụ logistics. Từ các lập luận này, ta thấy mô hình logistics mà Việt Nam cần hướng đến và xây dựng sẽ là một hệ thống bao gồm sự kết hợp của nhiều yếu tố và các yếu tố này sẽ có tác động tương tác với nhau. Các yếu tố đó bao gồm yếu tố hải quan, yếu tố cơ sở hạ tầng, vận tải đường biển quốc tế, chất lượng và khả năng cạnh tranh logistics, khả năng theo dõi hàng hóa, yêu cầu về tính đúng thời gian. Đây là những yếu tố cơ bản mà WB sử dụng để đánh giá sự phát triển của hoạt động logistics của các quốc gia.

Đối với Việt Nam, có thể quan tâm hơn đến yếu tố “Chất lượng và khả năng cạnh tranh logistics” bởi đây chính là điểm yếu và cũng là yếu tố cần phải cải thiện trong giai đoạn trước mắt. Mặt khác, như các phân tích ở phần nội dung về chiến lược ở trên thì thị trường Việt Nam có thể có hai hướng phát triển khác nhau dựa vào sự phát triển của công ty nước ngoài hoặc là phát triển dựa vào sự lớn lên và thúc đẩy của công ty Việt Nam. Điều này đưa đến sự cần thiết xem xét việc phân tách yếu tố “Chất lượng và khả năng cạnh tranh logistics” thành hai thành phần là “Chất lượng và khả năng cạnh tranh logistics của DN nước ngoài” và “Chất lượng và khả năng cạnh tranh logistics của DN Việt Nam”. Sự chia tách này sẽ giúp cho việc đánh giá mô hình sẽ tương ứng chặt chẽ và thể hiện cụ thể một cách thực tế chiến lược được đưa ra.

Về vấn đề triển khai chiến lược và mô hình phát triển logistics

Có được chiến lược và mô hình phát triển logistics cho Việt Nam đã là một điều khó, nhưng việc triển khai vào thực tế là một vấn đề còn khó hơn. Sự lựa chọn một trong hai hướng phát triển chiến lược này sẽ ảnh hưởng rất nhiều đến việc hình thành các cơ chế chính sách cần thiết để triển khai chiến lược. Các DN cả trong và ngoài nước đều sẽ chịu ảnh hưởng bởi sự khác nhau về cơ chế chính sách để thể hiện nội dung chiến lược. Các DN sẽ phải tính toán phân bổ nguồn lực công ty như thế nào để phù hợp với môi trường thể chế trong lĩnh vực logistics. Mặt khác, bằng việc lựa chọn một trong hai chiến lược này, các vấn đề cũng như những yếu tố hỗ trợ của nhà nước như nhân lực, hỗ trợ tư vấn kĩ thuật, sự tiếp cận nguồn vốn… cần phải được lên kế hoạch cho phù hợp.

Tiếp đó là mô hình phát triển logistics được triển khai và các yếu tố trong mô hình được đầu tư và phát triển như thế nào. Cũng như việc triển khai bất cứ mô hình nào, vấn đề tiếp theo cần quan tâm là các yếu tố này sẽ được kết nối và đánh giá như thế nào. Sau khi đánh giá thì các yếu tố trong mô hình cần phải được phân tích và nhận định về hiệu quả để có những tính toán cần thiết để đưa ra các hướng giải quyết nhằm nâng cao dần tính tích cực được tạo ra bởi mô hình và qua đó, góp phần nâng cao hiệu quả chung của sức mạnh và chất lượng của dịch vụ logistics được xây dựng trên mô hình phát triển logistics.

Một số phương pháp cải tiến cấu trúc chuỗi cung ứng của Vinamilk

Thay đổi cấu trúc

3.1.1. Thay đổi số lượng nhà cung cấp, nhà máy, nhà kho, cửa hàng bán lẻ

Để tránh bị phụ thuộc vào nguồn nguyên liệu nhập khẩu(đặc biệt là sữa bột) thì
Vinamilk đã tăng cường việc liên kết với nhiều đối tác cung cấp. Điều này làm cho việc
phụ thuộc vào một nhà cung cấp nào đó giảm đi đáng kể. Không những thế Vinamilk còn
thành lập chi nhánh công ty sữa bột Việt Nam để có thể chủ động hơn đối với nguồn
nguyên liệu nhập khẩu.
Nguồn nguyên liệu sữa nước thì Vina milk đã chủ động được gần như hoàn toàn.
Bởi vì nhu cầu về sản phẩm của thị trường liên tục tăng cao nên Vinamilk rất tăng
cường các nhà phân phối, bán lẻ để sản phẩm đến được với người tiêu dùng nhanh hơn,
thuận tiện hơn. Những cố gắng đó đã tạoPhân phối qua kênh truyền thống(220 nhà phân
phối độc lập và hơn 140.000 điểm bán lẻ) thực hiện phân phối hơn 80% sản lượng và 14
phòng trưng bày sản phẩm. Gần đây nhất, Vina milk đã ra thông báo thành lập văn phòng
đại diện tại Campuchia (thông báo ngày 28/03/2013).
3.1.2. Thiết kế sản phẩm chính

Mặc dù Vinamilk rất mạnh và có nhiều sản phẩm nhưng không phải bất cứ sản phẩm
nào, phân khúc nào của Vina milk cũng luôn được khách hàngchào đón. Chính vì biết
điều này nên Vinamilk đã tập trung chủ yếu vào các sản phẩm sữa nước.

Thị phần sữa nước tại Việt Nam năm 2010(số liệu của Công ty Chứng khoán Bản Việt)

Thị phần chi tiết các nhóm sản phẩm của Vinamilk tại Việt Nam vào cuối quý 3 năm 2012

Vinamilk cũng kiên quyết cắt bỏ những bộ phận làm ăn không tốt, ví dụ tiêu biểu nhất
là quyết định giải thể Công ty TNHH MTV Sữa Dielac(thông báo ngày 22/07/2013).
3.1.3. Chuyển quá trình hậu cần của công ty cho bên thứ ba
Công ty Vina milk tập trung chủ yếu vào việc nghiên cứu và sản xuất ra sản phẩm còn
việc phân phối hàng hóa thông qua tập đoàn Phú Thái đến các đại lý, cửa hàng rồi đến
người tiêu dung cuối cùng. Điều này làm cho Vinamilk tập trung được nguồn lực tài
chính, thời gian để tạo ra những sản phẩm chất lượng hơn, phù hợp với thị trường hơn.

3.2. Thay đổi bộ phận

3.2.1. Hoàn thiện hệ thống thông tin

Hiện nay Vinamilk đang ứng dụng giải pháp quản trị mối quan hệ với khách hàng
(Cus tomer Relationship Management-CRM) của SAP. Hiện nay, hệ thống thông tin báo
cáo và ra quyết định phục vụ ban lãnh đạo(Business Intelligence-BI) được thiết lập ở
trung tâm chính để quản lý kênh phân phối bán hàng và các chương trình khuyến mại.
Các nhà phân phối có thể kết nối trực tiếp vào hệ thống qua Internet sử dụng chương
trình SAP. Riêng các đại lý sử dụng phần mềm được FPT phát triển cho PDA để ghi nhận
các giao dịch. Các nhân viên bán hàng sử dụng PDA kết nối với hệ thống tại nhà phân
phối để cập nhật thông tin.
Ngoài ra Vinamilk và Viettel đã ký kết hợp tác xây dựng phần mềm bán hàng trực
tuyến. Đây là lần đầu tiên một công ty trong ngành thực phẩm Việt Nam có một hệ thống
quản lý được xây dựng toàn diện và đồng bộ.
Nhờ ứng dụng Công nghệ Thông tin mà Vinamilk đã quản lý có hiệu quả hơn các
kênh phân phối sản phẩm. Đặc biệt, phần mềm quản lý bán hàng trực tuyến được xem là
một trong những giải pháp để nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng, nâng cao hiệu quả
quản lý, quản trị doanh nghiệp.

Chuỗi cung ứng của Vinamilk:

Vinamilk là nhà sản suất sữa hàng đầu tại Việt Nam. Danh mục sản phẩm của Vinamilk bao gồm: sản phẩm chủ lực là sữa nước và sữa bột; sản phẩm có giá trị cộng thêm như: sữa đặc, yoghurt ăn và yoghurt uống, kem và phô mai.
Theo số liệu từ công ty nghiên cứu thị trường AcNielsen, tính đến tháng 9/2014, Vinamilk củng cố vị trí dẫn đầu với 50% thị phần toàn ngành sữa nước. Năm 2014, doanh thu của Vinamilk đạt gần 36.000 tỷ đồng, tăng gần 14% so với 2013. Trong năm, Vinamilk đã sản xuất và đưa ra thị trường gần 5 tỉ sản phẩm sữa các loại phục vụ cho người tiêu dùng cả nước.

Khâu cung ứng đầu vào:

Khâu cung ứng đầu vào của công ty sữa Vinamilk gồm: nguồn nguyên liệu nhập khẩu và nguồn nguyên liệu thu mua từ các hộ nông dân nuôi bò, nông trại nuôi bò trong nước.
Năm 2014, Vinamilk phải nhập khẩu khoảng 65% nguyên liệu bột sữa để sản xuất sữa, nguyên liệu trong nước mới chỉ đáp ứng được 35%.
 Nguồn nguyên liệu nhập khẩu:
o Vinamilk tiếp tục duy trì chiến lược ưu tiên lựa chọn những nguồn cung cấp nguyên liệu từ những khu vực có nền nông nghiệp tiên tiến, có tiêu chuẩn và yêu cầu về đảm bảo chất lượng, an toàn thực phẩm cao.
o Nguyên liệu sữa nhập khẩu có thể được nhập thông qua trung gian hoặc tiến hành nhập khẩu trực tiếp rồi được chuyển đến nhà máy sản xuất. Các nguồn cung cấp nguyên liệu chính hiện nay của Vinamilk là Mỹ, New Zealand, và Châu Âu.
Danh sách các nhà cung cấp nguyên liệu sữa nhập khẩu của Vinamilk:
Tên nhà cung cấp Sản phẩm cung cấp
Fonterra (SEA) Pte Ltd Sữa bột nguyên liệu
Hoogwegt International BV Sữa bột nguyên liệu
Perstima Binh Duong Vỏ hộp bằng thép
Tetra Pak Indochina Bao bì bằng giấy
 Nguồn nguyên liệu thu mua từ các hộ nông dân nuôi bò, nông trại nuôi bò trong nước:

Quy trình thu mua sữa của công ty Vinamilk

o Sữa tươi nguyên liệu: Các hộ nông dân nuôi bò, nông trại nuôi bò có vai trò cung cấp nguyên liệu sữa đầu vào cho sản xuất thông qua trạm thu gom sữa. Sữa được thu mua từ các nông trại phải luôn đạt được các tiêu chuẩn về chất lượng được ký kết giữa công ty Vinamilk và các nông trại sữa nội địa.
o Sữa tươi nguyên liệu phải trải qua quá trình kiểm tra gắt gao thông qua các chỉ tiêu sau:
 Cảm quan: thơm ngon tự nhiên, đặc trưng của sữa tươi, không có bất kỳ mùi vị nào.
 Đảm bảo chất khô chất béo lớn hơn
 Độ tươi
 Độ acid
 Chỉ tiêu vi sinh
 Hàm lượng kim loại nặng
 Thuốc trừ sâu, thuốc thú y
 Nguồn gốc (không sử dụng sữa của bò bệnh).
o Riêng để sản xuất sữa tươi tiệt trùng, sữa tuơi phải đảm bảo nghiêm ngặt về độ tươi, không bị tủa bởi cồn 750.
Tính đến thời điểm này, Vinamilk có 5 trang trại ở Tuyên Quang, Thanh Hóa, Nghệ An, Bình Định và Lâm Đồng. Trong kế hoạch năm 2014 - 2015, thêm 4 trang trại quy mô lớn đang được Vinamilk xây dựng và đưa vào hoạt động như các trang trại Thống Nhất (Thanh Hóa), Như Thanh (Thanh Hóa), Hà Tĩnh và Tây Ninh. Trong giai đoạn 2014 – 2016, Vinamilk dự kiến sẽ tiếp tục nhập bò giống cao cấp từ các nước Úc, Mỹ để đáp ứng cho nhu cầu con giống của các trang trại mới. Hiện nay, tổng đàn bò cung cấp sữa cho công ty bao gồm các trang trại của Vinamilk và bà con nông dân có ký kết hợp đồng bán sữa cho Vinamilk là hơn 80.000 con bò, mỗi ngày cung cấp gần 600 tấn sữa tươi nguyên liệu.
Các trung tâm thu mua sữa tươi có vai trò thu mua nguyên liệu sữa tươi từ các hộ nông dân, nông trại nuôi bò và thực hiện cân đo khối lượng sữa, kiểm tra chất lượng sữa, bảo quản và vận chuyển đến nhà máy sản xuất. Trung tâm sẽ cung cấp thông tin cho hộ nông dân về chất lượng, giá cả và nhu cầu khối lượng nguyên vật liệu. Đồng thời, trung tâm thu mua sẽ thanh toán tiền cho các hộ nông dân nuôi bò.
Trong năm 2014, Vinamilk thu mua hơn 183 triệu kg sữa, tăng 17,12% so với năm 2013. Riêng khu vực phía Bắc, Vinamilk thu mua gần 22 triệu kg sữa (mua từ hộ nông dân 14,7 triệu kg), tăng 50,1% sản lượng và 58,6% giá trị.
Riêng thống kê 19 ngày đầu năm 2015 (tính từ ngày 1/1 đến ngày 19/1/2015), Vinamilk thu mua gần 12 triệu kg sữa, tăng trưởng gần 20% so với cùng kỳ năm 2014, riêng khu vực TP.Hồ Chí Minh và phụ cận, trong 19 ngày đầu năm 2015, Vinamilk thu mua hơn 7,5 triệu kg sữa, tăng trưởng 11% so với cùng kỳ. Cũng trong thời gian này, Vinamilk thu mua sữa tại khu vực Bình Định và Lâm Đồng tăng trưởng đến 71% so với cùng kỳ. Hiện nay tại Việt Nam, Vinamilk thu mua bao tiêu đến 60% lượng sữa tươi nguyên liệu của bà con nông dân.
Chuỗi cung ứng đầu vào có vai trò hết sức quan trọng trong việc hình thành nên một sản phẩm chất lượng, đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng chính vì vậy xây dựng mục tiêu phát triển lâu dài và bền vững đối với các nhà cung cấp chiến lược nsw trong và ngoài nước là mục tiêu chính của Vinamilk nhằm đảm bảo nguồn cung cấp nguyên liệu thô không ngừng ổn định về chất lượng cao cấp mà còn ở giá cả rất cạnh tranh.
 Ưu điểm của khâu cung ứng đầu vào:
Sữa bò được thu mua từ nông dân Việt Nam, qua nhiều khâu kiểm tra tại các trạm thu mua, trung chuyển. Có đội ngũ chuyên viên hỗ trợ bà con nông dân về kỹ thuật nuôi bò, thức ăn, vệ sinh chuồng trại, cách vắt sữa, cách bảo quản và thu mua sữa,… Sữa tươi nguyên liệu sau khi được thu mua và trữ lạnh trong các xe bồn, khi đến nhà máy lại được kiểm tra nhiều lần trước khi đưa vào sản xuất, tuyệt đối không chấp nhận sữa có chất lượng kém, chứa kháng sinh,…
 Hạn chế của chuỗi cung ứng đầu vào:
Bột sữa, chất béo sữa,… (sử dụng trong sản xuất sữa hồn nguyên, sữa tiệt trùng, sữa chua,… và các loại sản phẩm khác): được nhập khẩu từ những nguồn sản xuất hàng đầu và có uy tín trên thế giới như Mỹ, Úc, New Zealand,… Chính vì vậy, giá thành rất cao.

Theo báo cáo mới nhất của Gartner về 25 doanh nghiệp (DN) đứng đầu thế giới về chuỗi cung ứng năm 2015, có thể thấy xu hướng hiện nay của các DN dẫn đầu là thực hiện chiến lược chuỗi cung ứng "Bimodal", bao gồm tập trung song song hai phương diện là không ngừng "tăng trưởng đổi mới" và "tối ưu hóa". Để làm được điều này, DN cần phải đầu tư vào các giải pháp công nghệ cũng như các sáng kiến đổi mới, và đương nhiên không thể thiếu việc đầu tư vào hạ tầng logistics.

Thực tế, các khoản đầu tư cho hạ tầng logistics thường rất lớn, kèm theo độ phức tạp cao của hoạt động logistics, nên các DN tại Việt Nam luôn đau đầu trong việc giải bài toán hiệu quả đầu tư.

Nhưng ngay cả trước khi nói đến hiệu quả đầu tư, những câu hỏi cơ bản như: Thiết kế mạng lưới như thế nào? Địa điểm xây dựng kho bãi ở đâu? Tự làm logistics hay thuê ngoài? Chi phí và hiệu quả hoạt động sẽ thay đổi thế nào giữa các phương án triển khai?... cũng đã khiến không ít nhà quản lý DN phải băn khoăn, và đôi lúc còn làm chậm tiến độ thực hiện các dự án. Liệu có cách nào để các DN Việt Nam phân tích, cân nhắc và ra quyết định đầu tư, mở rộng mạng lưới logistics hiệu quả hơn?

Câu trả lời là có, và điều này phụ thuộc vào khả năng sử dụng phối hợp dữ liệu kinh doanh của DN và kinh nghiệm của con người một cách hiệu quả. Trong thời đại công nghệ thông tin và số hóa như hiện nay, "đại dữ liệu" (big data) đã trở thành một nguồn lực quý giá mang tính chiến lược.

Hầu hết các DN lớn tại Việt Nam đều ý thức được tầm quan trọng của big data trong quản lý DN và chi ra hàng tỷ đồng cho các hệ thống ERP tối tân. Tuy nhiên, không ít trong số DN nói trên lại không thể sử dụng khối dữ liệu khổng lồ của mình, hoặc sử dụng một cách kém hiệu quả thông qua các phần mềm không chuyên dụng như Excel.

Tính chất không chuyên dụng của Excel không chỉ hạn chế khả năng phân tích big data, mà còn kéo dài thời gian phân tích và làm cho mọi thứ trở nên khó hiểu hơn vì thiếu tính trực quan.

Để có thể sử dụng được nguồn dữ liệu khổng lồ của mình một cách hiệu quả, các DN Việt Nam có thể xem xét một hình thức thực hành tiêu biểu của ngành logistics hiện đại, đó là "mô hình hóa mạng lưới logistics".

Mô hình hóa mạng lưới logistics là một khái niệm không còn xa lạ trên thế giới, trong ngành logistics, và bắt đầu phổ biến tại thị trường Đông Nam Á như tại Indonesia, Thái Lan...

Ở Việt Nam, hoạt động mô hình hóa tuy đã được ứng dụng rộng rãi trong lĩnh vực điện tử, kỹ thuật, nhưng đối với ngành logistics, đây vẫn còn là một khái niệm chưa mấy quen thuộc.

Mô hình hóa chuỗi cung ứng bao gồm:

Đưa mạng lưới logistics hiện tại lên bản đồ điện tử;

Thiết lập các quy luật và thuật toán để xử lý dữ liệu;

Nhập các dữ liệu kinh doanh, logistics, tài chính vào mô hình;

Xác định các trường hợp mô phỏng và các thông số so sánh;

Chạy mô phỏng dựa theo các giả định đúc kết từ kinh nghiệm của con người;

So sánh các thông số của mỗi trường hợp mô phỏng và chọn ra phương án tối ưu phù hợp nhất với chiến lược kinh doanh.

Mô hình hóa mạng lưới logistics có thể giải quyết được nhiều vấn đề mà không cần đến đầu tư thực tế, như: mô phỏng hoạt động logistics gần với thực tế nhất thông qua việc sử dụng các thuật toán phức, được hỗ trợ bởi các giả định đúc kết từ kinh nghiệm về ngành nghề và thị trường của các chuyên gia và quản lý cấp cao; cung cấp một cái nhìn trực quan, dễ hiểu và dễ tiếp cận; dễ dàng linh hoạt để thích nghi với những thay đổi trên thực tế; hỗ trợ xây dựng lộ trình và cập nhật điều chỉnh.

Hiện nay, một số DN cung cấp dịch vụ tư vấn logistics đang bắt đầu thực hiện mô hình hóa để giúp khách hàng trả lời những câu hỏi hóc búa về mở rộng, cải tiến, tối ưu hóa mạng lưới logistics. Tuy nhiên, việc lựa chọn đối tác logistics cũng cần một số lưu ý.

Có thể căn cứ vào vài tiêu chí để chọn ra DN logistics có khả năng thực hiện mô hình hóa tốt như: hiểu và có kinh nghiệm thực tế với thị trường Việt Nam và Đông Nam Á, vì thực trạng logistics của các nước đang phát triển với tốc độ tăng trưởng nhanh và môi trường kinh doanh năng động như Việt Nam rất khác với các thị trường đã phát triển, và độ phức tạp cũng rất cao do nhiều yếu tố đặc thù của quốc gia và khu vực.

Bên cạnh đó, DN cung cấp logistics cũng cần phải có kinh nghiệm tại các thị trường phát triển về logistics để đảm bảo khả năng đưa ra những ý tưởng, thực hành tiêu biểu và công nghệ tiên tiến.

Đồng thời, có mô hình hóa không phải là phát triển phần mềm, vì thế, ngoài năng lực về kỹ thuật, việc sở hữu đội ngũ chuyên viên hiểu về kinh doanh và thị trường là rất quan trọng, và cuối cùng là khả năng hỗ trợ triển khai mô hình vào vận hành và đào tạo nâng cao năng lực logistics cho DN.

Theo JULIEN BRUN - Tổng giám đốc CEL Consulting

Doanh nhân Sài Gòn