Là người quan tâm đến chuỗi cung ứng, hẳn bạn đã từng nghe đến cái gọi là Bullwhip Effect - hiệu ứng cái roi da. Đây là một hiện tượng quan trọng và có ý nghĩa đột phá trong các quyết định về quản trị chuỗi cung ứng.
Hiệu ứng Bullwhip được phát hiện đầu tiên bởi tiến sỹ Ray Forrester (MIT) vào năm 1961 trong nghiên cứu có tên Industrial Dynamics và do đó còn được gọi là hiệu ứng Forrester (TS Forrester sau này rất nổi tiếng với mô hình System Dynamics được ứng dụng rộng rãi trong phân tích và hoạch định kinh doanh, chiến lược kinh doanh.
Các nghiên cứu của ông là nền tảng cho các khái niệm phát triển sau này như Strategy Dynamics, Business Dynamics…) Tuy nhiên, Bullwhip Effect chỉ được phát triển một cách toàn diện và gắn với chuỗi cung ứng bởi GS Hau Lee trong bài báo “The Bullwhip Effect in Supply Chain” trên tạp chí MIT Sloan Management Review năm 1997. Từ đó người ta mới thực sự nhìn nhận vai trò và tác động của hiệu ứng này. Gắn với Bullwhip Effect, trường MIT đã phát triển một trò chơi giả lập nhằm giúp người chơi hiểu rõ hơn vai trò và tác động của Bullwhip có tên là Beer Game.
Và một số công ty khác thì phát triển thêm trò chơi giả lập có tên Near Beer Game. Beer Game là trò chơi phân vai có ảnh hưởng rộng lớn trong các doanh nghiệp, mà bản thân các CEO hàng đầu thế giới khi tham gia chơi đều thốt lên “Nếu được chơi sớm hơn thì có lẽ tôi đã cải thiện được nhiều điều”.
Thông tin nhu cầu không chính xác chuyển tải từ một thành phần trong chuỗi cung ứng đến một thành phần khác có thể dẫn tới lãng phí to lớn: mức độ dự trữ lớn quá mức, dịch vụ khách hàng tồi, mất doanh số, kế hoạch sản xuất không chính xác, vận tải không hiệu quả. Vậy điều gì đã làm các đơn hàng nhảy múa loạn xạ như vậy? Có cách nào các doanh nghiệp giảm thiểu chuyện ấy?
Cách đây không lâu, một nhà điều hành logistics ở công ty P&G đã tiến hành nghiên cứu cách thức đặt hàng đối với một trong những sản phẩm bán chạy của công ty - tã lót Pampers. Lúc kiểm tra, phát hiện doanh số bán hàng tại các cửa hàng bán lẻ có biến động với mức độ không quá lớn nhưng biến động đơn hàng tại nhà phân phối lại lớn hơn, thậm chí việc đặt hàng nguyên liệu của P&G với nhà cung cấp như là 3M lại có mức độ biến động rất lớn.
Thoạt nhìn thì sự khác biệt về biến động đơn hàng có vẻ không hợp lý. Bởi người tiêu dùng, trong trường hợp này là những đứa nhóc, tiêu thụ tã lót ở mức khá ổn định, trong khi mức độ biến động đơn hàng lại ngày càng lớn khi tiến sâu vào chuỗi cung ứng. P&G gọi hiện tượng này là “hiệu ứng Bullwhip” (trong một số ngành thì người ta gọi là hiệu ứng “whiplash” hay “whipsaw”).
Tương tự, khi các nhà điều hành Hewlett-Packard (HP) kiểm tra doanh số của sản phẩm máy in ở một đại lý chủ chốt, họ thấy có một số biến động. Đến khi kiểm tra đơn hàng từ đại lý này thì họ phát hiện mức độ biến động còn lớn hơn.
Điều gì đã xảy ra? Có phải chuỗi cung ứng đang bị lây nhiễm bởi hiệu ứng Bullwhip, khiến cho thông tin nhu cầu ngày càng bị méo mó hơn khi đi sâu vào trong chuỗi cung ứng? Ngày trước, do không thể thấy hết được doanh số bán của mình trong các kênh phân phối nên HP chỉ có thể dựa vào đơn hàng của đại lý để đưa ra dự báo sản phẩm, lên kế hoạch nguồn lực, kiểm soát tồn kho và lên kế hoạch sản xuất.
Sự chênh lệch quá lớn trong dự báo nhu cầu đã trở thành bài toán đau đầu cho ban quản trị HP. Triệu chứng thông thường của sự biến động ấy là tồn kho quá mức, dự báo kém, năng lực dư thừa hoặc thiếu hụt, dịch vụ khách hàng tệ do sản phẩm không có sẵn hoặc do tồn kho dự trữ quá lâu, kế hoạch sản xuất không ổn định và chi phí tốn kém từ những hành động sửa chữa (như dùng vận tải chi phí cao, làm việc ngoài giờ...)
Nhiều năm trước đây, tổ chức ECR (Efficient Consumer Respone) đã cố gắng tái xác lập cách vận hành của chuỗi cung ứng hàng tạp hóa (grocery supply chain). Một trong những động cơ chính của hành động này là tồn kho quá mức trong chuỗi cung ứng bán lẻ. Nhiều nghiên cứu trong ngành cho thấy, tổng chuỗi cung ứng từ lúc sản phẩm rời nhà máy đến khi nó được bày sẵn sàng trên kệ có lượng tồn kho tương đương 100 ngày cung cấp (100 days of inventory supply).
Thông tin méo mó đã dẫn dắt các thành phần trong chuỗi cung ứng (kho của nhà máy, kho thành phẩm của nhà sản xuất, kho trung tâm của nhà phân phối, kho vùng của nhà phân phối, kho của nhà bán lẻ) phải dự trữ hàng bởi vì mức độ biến động và không chắc chắn của nhu cầu.
Sẽ không ngạc nhiên khi ECR ước tính có thể cắt giảm khoảng 30 tỷ USD cho các khoản không hiệu quả trong chuỗi cung ứng bán lẻ.
Trong chuỗi cung ứng của một sản phẩm điển hình, ngay cả trong trường hợp doanh số không biến động nhiều thì nó cũng được chuyển hóa thành những biến động trong đơn hàng của nhà bán lẻ đến nhà bán sỉ. Thậm chí còn cao hơn khi đến nhà sản xuất và cung cấp (xem hình 1).
Các nguyên nhân của hiệu ứng Bullwhip
Có lẽ một ví dụ sống động minh họa cho hiệu ứng Bullwhip chính là trò chơi nổi tiếng Beer (Beer-game). Trong trò chơi này, người chơi sẽ đóng vai người tiêu dùng, người bán lẻ, nhà bán sỉ và nhà cung cấp một nhãn hiệu bia phổ thông. Người chơi không thể trao đổi với nhau và phải tự đưa ra quyết định dựa trên đơn hàng của người có liên quan trực tiếp đang đóng vai trò là khách hàng của mình. Khi chơi, người ta phát hiện ra rằng càng đi ngược sâu vào chuỗi cung ứng thì mức độ biến động đơn hàng càng lớn.
Đây là ví dụ vô cùng sinh động của Bullwhip Effect. Mức độ biến động này được cho rằng gây ra bởi quyết định không hợp lý của người chơi. Theo thí nghiệm của Sterman (xin xem cuốn Nguyên tắc thứ 5 của tác giả Peter Senge) cho thấy chính hành vi con người, hiểu sai về tồn kho và thông tin nhu cầu có thể gây ra hiệu ứng Bullwhip.
Ngược lại, chúng tôi cho rằng Hiệu ứng Bullwhip là hậu quả của hành vi khá hợp lý của con người trong bối cảnh hạ tầng của chuỗi cung ứng. Nghĩa là, các công ty muốn kiểm soát hiệu ứng Bullwhip thì nên tập trung vào kiểm soát và điều chỉnh hạ tầng chuỗi cung ứng và các quy trình liên quan, hơn là điều chỉnh hành vi của người ra quyết định.

Chúng tôi đã xác định được bốn nguyên nhân chính gây ra hiệu ứng Bullwhip:
Cách thức cập nhật dự báo nhu cầu
Dung lượng đơn hàng theo quy mô (order batching)
Sự biến động về giá cả (price fluctuation)
Trò chơi tạo sự hạn chế và thiếu hụt (rationing and shortage gaming)
Mỗi nguyên nhân trên cộng với bối cảnh hạ tầng chuỗi cung ứng và các quyết định hợp lý của các nhà quản lý đã gây ra hiệu ứng Bullwhip. Hiểu rõ các nguyên nhân này sẽ giúp các nhà quản lý thiết kế và phát triển chiến lược để đối phó với nó.
Cập nhật dự báo nhu cầu (demand forecast updating)
Mỗi công ty trong chuỗi cung ứng thường thực hiện việc dự báo sản phẩm nhằm giúp việc lên kế hoạch sản xuất, hoạch định nguồn lực, kiểm soát tồn kho và hoạch định nguyên vật liệu. Dự báo thường dựa trên dữ liệu lịch sử đơn hàng của khách hàng trực tiếp. Kết quả của trò Beer Game chính là sản phẩm của nhiều yếu tố mang tính hành vi, như là nhận thức và niềm tin của người chơi. Một yếu tố quan trọng là suy nghĩ của người chơi khi dự báo nhu cầu dựa trên những gì họ quan sát thấy. Mỗi khi có đơn hàng từ đối tác downstream(1) (như nhà bán lẻ, bán sỉ, sản xuất...) thì các nhà quản lý upstream (như nhà bán sỉ, sản xuất, cung cấp...) sẽ coi thông tin đó như là tín hiệu về nhu cầu tương lai.
Dựa trên tín hiệu ấy, nhà quản lý upstream sẽ điều chỉnh dự báo nhu cầu của mình. Tiếp theo, họ dùng thông tin ấy để đặt hàng cho nhà cung cấp (thành phẩm, nguyên vật liệu ). Chúng tôi cho rằng chính việc xử lý thông tin/tín hiệu nhu cầu chính là yếu tố chủ chốt gây ra hiệu ứng Bullwhip.
Ví dụ, nếu bạn là nhà quản lý - người quyết định cần đặt bao nhiêu hàng từ nhà cung cấp, đơn giản bạn chỉ cần sử dụng một phương pháp cơ bản để dự báo nhu cầu, ví như phương pháp dự báo làm trơn bằng hàm số mũ(2). Với phương pháp này, nhu cầu trong tương lai sẽ liên tục được cập nhật khi có dữ liệu hàng ngày về nhu cầu.
Đơn hang bạn gửi cho nhà cung cấp phản ánh số lượng bạn cần bổ sung vào dự trữ nhằm đáp ứng nhu cầu của tương lai và mức tồn kho an toàn tương ứng (cả hai được cập nhật bằng phương pháp kể trên). Với thời gian đơn hàng dài sẽ chẳng hiếm trường hợp có tồn kho an toàn lên đến nhiều tuần. Kết quả là biến động đơn hàng theo thời gian có thể lớn hơn những gì dữ liệu nhu cầu thể hiện.
Bây giờ ở một vị trí phía trên của chuỗi cung ứng, nếu bạn là nhà giám đốc của nhà cung cấp, các dữ liệu đơn hàng từ khách hàng sẽ quyết định nhu cầu của bạn. Nếu bạn cũng sử dụng mô hình dự báo làm trơn bằng hàm số mũ để cập nhật dự báo và tồn kho an toàn, những đơn hàng mà bạn đặt hàng với nhà cung cấp thậm chí còn biến động mạnh hơn. Ví dụ về sự biến động trong cầu thể hiện ở hình 2. Ở đó ta có thể thấy đơn hàng từ nhà phân phối cho nhà sản xuất đã biến động mạnh hơn nhu cầu của người tiêu dùng. Chính yếu tố tồn kho an toàn đã gây ra hiệu ứng bullwhip, trực giác có thể thấy rằng nếu thời gian giữa mỗi lần bổ sung hàng trong chuỗi cung ứng dài hơn thì mức độ biến động sẽ càng mạnh hơn.

Đơn đặt hàng theo gói/lô (Order Batching)
Trong chuỗi cung ứng, mỗi công ty khi đặt hàng với đối tác đều sử dụng một vài mô hình kiểm soát tồn kho. Khi nhu cầu đến, tồn kho sẽ giảm nhưng công ty có thể không đặt hàng với nhà cung cấp ngay lập tức mà họ thường gộp hoặc gom các nhu cầu lại rồi mới đặt hàng. Có hai hình thức đặt hàng theo gói: đặt hàng định kỳ và đặt hàng theo hình thức đẩy (push order).
Thay vì đặt hàng liên tục thường xuyên, các công ty đặt hàng theo tuần/hoặc hai tuần thậm chí hàng tháng. Có nhiều lý do phổ biến để giải thích cho mô hình dự trữ dựa trên đặt hàng theo chu kỳ. Thường thì nhà cung cấp không thể xử lý các đơn hàng liên tục thường xuyên, vì yếu tố thời gian và chi phí xử lý đơn hàng kiểu ấy quá lớn. Nhiều nhà sản xuất đặt hàng với nhà cung cấp khi họ chạy các hệ thống MRP (Material Requirement Planning). Hệ thống MRP thường chạy hàng tháng và cho ra kết quả đặt hàng hàng tháng. Một công ty có những sản phẩm ít bán chạy sẽ thường đặt hàng theo tháng hơn.

Hãy xem xét trường hợp một công ty đặt hàng mỗi tháng cho nhà cung cấp của mình. Nhà cung cấp này sẽ gặp tình trạng đơn hàng thất thường. Vì đơn hàng có thể rất cao vào một thời điểm trong tháng trong khi cả tháng lại không có đơn hàng, điều này cũng góp phần gây ra hiệu ứng Bullwhip.
Một trở ngại lớn và phổ biến khác đối với một công ty muốn đặt hàng thường xuyên chính là tính kinh tế của vận tải. Rõ ràng có sự khác biệt giữa một FTL (Full Truck Load) và LTL (Less Truck Load).
Trong mô hình đặt hàng đẩy (push order), một công ty có thể trải qua tình trạng thường xuyên tăng nhu cầu đột biến. Công ty này có những đơn hàng “đẩy” định kỳ từ khách hàng, bởi vì người bán hàng thường được cấp trên đánh giá định kỳ theo quý hoặc năm làm phát sinh tình trạng đơn hàng tăng đột biến cuối tháng hoặc cuối năm. Nhân viên bán hàng thường hoàn thành “hạn ngạch bán hàng” bằng cách mượn các đơn hàng của kỳ kế tiếp.
Khi một công ty đối diện với các đơn hàng định kỳ từ khách hàng thì cũng là lúc hiệu ứng bullwhip xuất hiện. Nếu tất cả các chu kỳ đơn hàng được phân bổ đều trong suốt một tuần thì hiệu ứng Bullwhip sẽ được giảm thiểu.

Biến động giá cả

Theo ước tính, 80 phần trăm các giao dịch giữa nhà sản xuất và nhà phân phối trong ngành tạp hóa (bán lẻ) được thực hiện dưới hình thức “forward buy” (mua kỳ hạn), theo đó các sản phẩm được mua trước khi có nhu cầu, thường do mức giá hấp dẫn của nhà cung cấp chào bán. Các hợp đồng “forward buy” chiếm từ 75 tỷ đến 100 tỷ USD tồn kho của ngành bán lẻ.
Mua kỳ hạn thường do sự biến động giá cả trên thị trường. Nhà sản xuất và phân phối định kỳ có chương trình khuyến mãi đặc biệt như chiết khấu giá, chiết khấu theo số lượng, coupon, thối tiền (rebates)…. Tất cả chương trình khuyến mại này đều dẫn tới sự biến động giá cả. Hơn nữa, nhà sản xuất thường chào mời những hợp đồng thương mại hấp dẫn (như chiết khấu đặc biệt, ưu đãi giá, ưu đãi thanh toán) cho nhà phân phối và bán sỉ, một hình thức gián tiếp của chiết khấu giá.
Ví dụ, Kotler đã báo cáo rằng các hợp đồng thương mại đặc biệt và khuyến mãi cho người tiêu dùng chiếm tới 47% và 28% tổng ngân sách khuyến mãi của mình. Và thế là khách hàng mua hàng với số lượng lớn không hề phản ánh nhu cầu thực sự tại thời điểm đó. Họ mua hàng chỉ để dự trữ cho tương lai.

Hậu quả là sau đó, khách hàng chỉ mua hàng khi họ giải quyết hết lượng tồn kho của mình. Tức là mô hình mua hàng của họ không phản ánh thực mô hình tiêu thụ, mức biến động trong mua hàng theo số lượng lớn sẽ lớn hơn nhiều so với biến động tiêu thụ. Vậy là hiệu ứng Bullwhip lại xuất hiện.
Cứ mỗi khi mô hình định giá cao-thấp (high-low) (3) xuất hiện thì “forward buy” là một quyết định hợp lý. Nếu chi phí của dự trữ hàng tồn kho thấp hơn mức độ khác biệt về giá thì mua hàng “forward buy” quả là quyết định khá hợp lý.
Mặc dù một số công ty cho rằng mình có quyền được hưởng từ mô hình định giá cao-thấp nhưng phần lớn lại đang gánh chịu hậu quả từ nó. Ví dụ, một nhãn hiệu soup hàng đầu có doanh số bán hàng mang tính thời vụ và thường cao nhất vào mùa đông (xem hình 3). Tuy nhiên, lượng hàng vận chuyển từ nhà sản xuất đến nhà phân phối phản ánh đơn hàng của nhà phân phối thì lại thay đổi rất mạnh. Khi đối diện với tình trạng đơn hàng lớn, công ty thường phải vận hành sản xuất liên tục, thậm chí là ngoài giờ nhưng khi đơn hàng giảm thì lại phải giảm sản xuất. Thay vào đó, công ty phải trữ hàng để phòng trừ trường hợp nhu cầu tăng cao.
Khi đơn hàng tăng cũng là lúc công ty phải trả chi phí cao cho việc vận chuyển. Hỏng hóc cũng tăng do dự trữ hàng và xử lý hàng với số lượng lớn hơn bình thường. Mỉa mai thay, tình trạng ấy lại do sự biến động về giá do chính nhà sản xuất và phân phối gây ra. Nên không có gì là buồn cười nếu người ta gọi thực tế này là “the dumbest marketing ploy ever” (mánh khóe marketing vớ vẩn nhất).

Trò chơi hạn chế và thiếu hụt (rationing and shortage gaming)
Khi nhu cầu vượt quá khả năng cung cấp, nghĩa là nhà sản xuất đang hạn chế sản phẩm của mình đến khách hàng. Theo nghĩa đó, nhà sản xuất sẽ phân bổ số lượng tỷ lệ theo số lượng đã đặt hàng. Ví dụ, nếu tổng cung chỉ bằng 50% tổng cầu thì khách hàng chỉ nhận được 50% số lượng mà họ đã đặt hàng. Và nếu biết nhà sản xuất sẽ hạn chế khi sản phẩm bị thiếu hụt thì khách hàng sẽ phóng đại nhu cầu thực sự của mình lên khi họ đặt hàng. Sau đó, khi mà nhu cầu đã nguội, đơn hàng sẽ bất thình lình bị hủy bỏ.
Đây chính là phản ứng ngược khi có tình trạng thiếu hụt và chế độ phân bổ xuất hiện. Tác động của “trò chơi” này là đơn hàng của khách hàng phản ánh không chính xác nhu cầu thực. Hiện tượng này xuất hiện khá phổ biến. Vào những năm 1980, nhiều lần ngành công nghiệp máy tính rơi vào tình trạng thiếu hụt DRAM. Đơn hàng tăng vọt nhưng không phải do tiêu thụ tăng mà do dự đoán. Khách hàng đặt hàng gấp đôi với nhiều nhà cung cấp khác nhau và chính thức mua từ nhà cung cấp đầu tiên có thể giao hàng, sau đó hủy bỏ các đơn hàng trùng lắp còn lại.
Làm thế nào đối phó với hiệu ứng Bullwhip
Hiểu được bản chất nguyên nhân của hiệu ứng bullwhip có thể giúp các nhà quản lý tìm ra phương cách giảm thiểu nó. Thực tế nhiều công ty đã bắt đầu ứng dụng các chương trình đổi mới giúp giải quyết vấn đề này.
Hau L.Lee, V.Padmanbhan,Seungjin Whang
( - theo MIT Sloan Management Review)

Thiết lập chuỗi cung ứng phù hợp với chiến lược kinh doanh:
Chuỗi cung ứng của công ty là phần thiết yếu trong phương pháp tiếp cận đến thị trường mà công ty phục vụ. Chuỗi cung ứng cần phải đáp ứng yêu cầu của thị trường và đáp ứng chiến lược kinh doanh của công ty. Chiến lược kinh doanh mà công ty sử dụng xuất phát từ nhu cầu khách hàng mà công ty phục vụ hay sẽ phục vụ. Dựa vào nhu cầu khách hàng, chuỗi cung ứng phải thể hiện tính đáp ứng nhanh và tính hiệu quả. Cùng với mức chi phí, chuỗi cung ứng của công ty nào đáp ứng nhu cầu khách hàng càng hiệu quả thì công ty đó sẽ giành được thị phần cũng như có lợi nhuận nhiều hơn.

Chúng ta cùng xem xét 2 chuỗi siêu thị lớn của Việt Nam: Co-opmart và Big

Các chuỗi cung ứng của hai công ty này đều phù hợp với chiến lược kinh doanh nên họ thành công trên thị trường.

Có 3 bước để chuỗi cung ứng phù hợp với chiến lược kinh doanh của công ty bạn:

+Buớc 1: hiểu thị trường mà công ty bạn phục vụ,

+Bước 2: xác định thế mạnh hay khả năng cạnh tranh cốt lõi của công ty và vai trò công ty có thể thực hiện trong việc phục vụ thị trường,

+Bước 3: phát triển khả năng cần thiết trong chuỗi cung ứng để hỗ trợ vai trò mà công ty bạn đã chọn.

Hiểu thị trường mà công ty bạn phục vụ
Chúng ta bắt đầu từ các hỏi về khách hàng của công ty: loại khách hàng phục vụ? loại khách hàng bán sản phẩm? loại chuỗi cung ứng của công ty?

Trả lời được các câu hỏi này cho biết chuỗi cung ứng công ty phục vụ và làm nổi bật tính đáp ứng hay tính hiệu quả. Để làm rõ các yêu cầu đối với khách hàng mà công ty phục vụ cần xác định những thuộc tính sau:

-Khối lượng sản phẩm cần thiết cho mỗi lô hàng.

-Thời gian đáp ứng để khách hàng hài lòng.

-Đa dạng hoá sản phẩm cần thiết.

-Mức độ phục vụ yêu cầu.

-Giá cả của sản phẩm.

-Mức độ mong muốn thay đổi sản phẩm. . .

Xác định năng lực cạnh tranh cốt lõi của công ty

Bước tiếp theo chính là xác định vai trò của công ty trong chuỗi cung ứng:

-Công ty là đối tượng tham gia nào trong chuỗi cung ứng: nhà sản xuất, nhà phân phối, nhà bán lẻ hay nhà cung cấp dịch vụ?

-Công ty có thể làm gì để trở thành một bộ phận của chuỗi cung ứng?

-Khả năng cạnh tranh cốt lõi của công ty là gì?

-Công ty muốn tạo lợi nhuận bằng cách nào?

Trả lời hết những câu hỏi này sẽ xác định được vai trò nào trong chuỗi cung ứng sẽ phù hợp nhất cho công ty. Công ty có thể phục vụ nhiều thị trường và tham gia vào nhiều chuỗi cung ứng khác nhau. Công ty Holcim Việt Nam sản xuất xi-măng cho nhiều thị trường khác nhau thông qua nhiều sản phẩm, xi-măng bao, xi măng rời, nhiều chủng lọai xi-măng dùng cho xây tô, cho cầu cảng, các công trình công cộng … Công ty này còn tham gia các đấu thầu các công trình lớn của quốc gia. Công ty cung ứng cho các đại lý qua hệ thống đường bộ và đường thủy.

Khi phục vụ nhiều phân khúc thị trường, công ty cần có nhiều cách để tạo đòn bẩy cho năng lực cạnh tranh cốt lõi. Các bộ phận của chuỗi cung ứng này có thể là duy nhất đối với phân khúc thị trường mà họ đang phục vụ, trong khi đó các bộ phận khác có thể được kết hợp với nhau để đạt được tính kinh tế nhờ qui mô. Điển hình, nếu xem sản xuất là năng lực cốt lõi của công ty thì nên tạo một loạt các sản phẩm khác nhau trong bộ phận sản xuất. Sau đó, lựa chọn hàng tồn kho khác nhau và phương tiện vận tải khác nhau để phân phối sản phẩm đa dạng đến với khách hàng trong nhiều phân khúc khác nhau.

Phát triển khả năng cần thiết trong chuỗi cung ứng
Khi xác định loại thị trường mà công ty đang phục vụ, vai trò của công ty trong chuỗi cung ứng thì bước sau cùng là thực hiện việc phát triển năng lực cần thiết để đáp ứng vai trò này. Mỗi trục điều khiển có thể được triển khai, tập trung vào tính kịp thời hay hiệu quả trên cơ sở yêu cầu kinh doanh.

Sản xuất – tác nhân thúc đẩy này có thể đáp ứng nhanh qua việc xây dựng nhà máy với công suất thừa, sử dụng kỹ thuật sản xuất linh hoạt nhằm tạo ra đủ loại sản phẩm. Để đáp ứng tính kịp thời, công ty thực hiện việc sản xuất tại các nhà máy nhỏ đặt gần khách hàng chính để rút ngắn thời gian giao hàng. Để đáp ứng tính tính hiệu quả, công ty cũng có thể sản xuất ở các nhà máy lớn tập trung để đạt tính kinh tế nhờ qui mô hay tối ưu hóa sản xuất một số sản phẩm.

Tồn kho – Tính đáp ứng nhanh có thể đạt được thông qua việc tồn trữ sản phẩm ở mức cao với đủ chủng loại. Tính đáp ứng kịp thời có thể đạt được bằng cách tồn trữ sản phẩm nhiều nơi gần với khách hàng, sẵn sàng cung ứng ngay khi cần. Quản lý tồn kho hiệu quả đòi hỏi giảm mức tồn kho cho tất cả các sản phẩm, đặc biệt là các sản phẩm không bán được thường xuyên. Ngoài ra, có thể đạt được tính kinh tế nhờ qui mô và tiết kiệm chi phí bằng cách tồn trữ sản phẩm ở những địa điểm trung tâm.

Địa điểm –Tính kịp thời có thể đạt được thông qua việc mở nhiều địa điểm gần nơi khách hàng. Ví dụ: Co-opmart sử dụng địa điểm để đáp ứng nhanh cho khách hàng thông qua việc mở cửa hàng ở nơi có nhiều khách hàng. Tính hiệu quả có thể đạt được bằng việc hoạt động ở một số địa điểm, tập trung vào các hoạt động ở những địa điểm phổ biến; Big C, Metro thoả mãn thị trường theo vùng địa lý nhưng chỉ tập trung vào những địa điểm có các hoạt động đầy đủ.

Vận tải – Tính đáp ứng nhanh có thể đạt được thông qua phương thức vận chuyển nhanh và linh hoạt. Nhiều công ty bán hàng qua catalogs hay qua Internet có mức đáp ứng rất cao qua chuyển giao hàng trong vòng 24 giờ: Fed.Ex và UPS là 2 công ty cung cấp dịch vụ vận chuyển nhanh. Tính hiệu quả có thể đạt được bằng cách vận chuyển sản phẩm với lô lớn hơn và thực hiện ít thường xuyên hơn. Sử dụng hình thức vận chuyển như tàu, xe lửa, và đường dẫn rất hiệu quả.

Thông tin – Sức mạnh của tác nhân thúc đẩy này phát triển mạnh vì kỹ thuật thu nhận và chia sẻ thông tin ngày càng phổ biến, dễ sử dụng và rẻ hơn. Thông tin là một sản phẩm rất hữu ích vì nó thể được ứng dụng trực tiếp để nâng cao khả năng thực thi của 4 tác nhân thúc đẩy khác của chuỗi cung ứng. Khả năng đáp ứng ở mức cao có thể đạt được khi công ty thu thập, chia sẻ chính xác và kịp thời những dữ liệu từ các hoạt động của 4 tác nhân thúc đẩy kia. Chuỗi cung ứng phục vụ trong thị trường điện tử là đáp ứng nhanh nhất trên thế giới. Những công ty trong chuỗi cung ứng này từ nhà sản xuất, nhà phân phối đến nhà bán lẻ đều thu thập và chia sẻ thông

Các công ty có thể quyết định chia sẻ ít thông tin để hạn chế nhiều rủi ro khi thông tin đó được sử dụng chống lại chính họ. Tuy nhiên, cũng nên lưu ý rằng tính hiệu quả của thông tin chỉ trong thời gian ngắn và ít hiệu quả trong thời gian dài vì chi phí về thông tin giảm còn chi phí của 4 tác nhân thúc đẩy kia liên tục tăng. Về lâu dài, các công ty và chuỗi cung ứng học cách sử dụng tối đa thông tin nhằm đạt hiệu quả tối ưu từ các tác nhân thúc đẩy khác, đạt được thị phần lớn nhất và lợi nhuận cao nhất.

Nguồn: Ths. Nguyễn Kim Anh

Sau thương vụ COSCO mua lại OOCL và sự phá sản của hãng tàu Hanjin, THE Alliance, Ocean Alliance, và 2M+H đã trở thành 3 liên minh hãng tàu thống lĩnh thị trường. Cùng phân tích ba liên minh hãng tàu hùng mạnh này và ảnh hưởng của nó đến ngành vận tải biển thế giới như thế nào nhé.

Liên minh hãng tàu mới bao gồm những ai?

Liên minh hãng tàu cũ (Từ 2016 trở về trước):

2M Alliance: Maersk and MSC

Ocean Three Alliance: CMA CGM, UASC, China Shipping

G6 Alliance: NYK Line, OOCL, APL, MOL, Hapag-Lloyd, HMM

CKYHE Alliance: K Line, COSCO, Hanjin Shipping, Evergreen, Yang Ming

Liên minh hãng tàu mới (Từ 04/2017):

2M Alliance: Maersk (sở hữu Hamburg Sud), MSC và HMM (không là thành viên chính thức nhưng HMM tham gia trao đổi vận chuyển với Maersk và MSC)

Ocean Alliance: CMA CGM, Evergreen, OOCL và COSCO Shipping (mới sát nhập)
THE Alliance: NYK, MOL, K Line, Yang Ming, Hapag-Lloyd (đã sát nhập với UASC)

Liên minh hãng tàu và thị trường vận tải biển toàn cầu

Ba liên minh hãng tàu này sẽ chiếm tới 77.2% lưu lượng container toàn cầu và thống lĩnh tuyến hàng hải quốc tế với 96% lưu lượng vận chuyển. Ocean Alliance là liên minh có số tuyến dịch vụ cao nhất với 40 tuyến. THE Alliance đứng thứ hai với 32 tuyến và tiếp theo là 2M với 25 tuyến. Trong đó, THE Alliance và Ocean Alliance sẽ cung cấp 11 tuyến vận chuyển từ Châu Á sang Bắc Âu mỗi tuần, 2M đồng thời cũng gia tăng số lượng tuyến mỗi tuần từ 5 lên 6.

Đối với khu vực Trung Đông và Biển đỏ, Ocean Alliance hiện đang dẫn đầu với 7 tuyến tàu, trong khi đó, THE Alliance chỉ có 1 tuyến và 2M thậm chí chưa có tuyến tàu nào phục vụ cho khu vực này. Còn về tuyến hàng hải Châu Á – bờ Tây nước Mỹ, Ocean Alliance hiện đang dẫn đầu với 13 tuyến, THE Alliance sở hữu 11 tuyến và 2M chỉ có 5 tuyến.

Ảnh hưởng tới vận tải biển thế giới

Với sự hợp tác giữa các hãng tàu, việc thay đổi tuyến đường và trao đổi container chắc chắn sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến các cảng biển. Sau thương vụ CMA CGM mua lại APL, cảng Singapore sẽ tăng số lượng tàu cập cảng mỗi tuần từ 29 lên 34 chuyến, do CMA CGM sẽ buộc APL đi qua cảng CMA CGM-PSA Lion Terminal tại đảo quốc sư tử của tập đoàn này.

Đồng thời, Cảng Kelang (Indonesia), sẽ chịu sự sụt giảm từ 11 xuống còn 5 chuyến tàu mỗi tuần, và sự gia tăng cạnh tranh của cảng Hồng Kông.

Đối với THE Alliance, Singapore sẽ vẫn là cảng trung chuyển chính của liên minh này ở Đông Nam Á. Và Tanjung Pelepas của Malaysia sẽ là cảng chính của liên minh 2M trong khu vực. Còn ở bên phía Châu Âu, Cảng Rotterdam vẫn đứng đầu khu vực, trong khi đối thủ Hamburg sẽ mất 1 chuyến mỗi tuần từ Ocean Alliance.

Ủy viên hội đồng vận tải biển Mỹ – William Doyle đã kêu gọi các liên minh vận tải gia tăng biện pháp phòng hộ phá sản, tránh tình trạng đứt gãy chuỗi cung ứng toàn cầu như sự kiện Hanjin phá sản xảy ra lần nữa.

Phản hồi lại sự kêu gọi này, THE Alliance công bố họ đã mở một quỹ khẩn cấp để phòng hờ phá sản. Liên minh này sẽ sử dụng quỹ để đảm bảo hoạt động của các thành viên luôn được xuyên suốt.

Trong khi đó, Ocean Alliance cho rằng họ sẽ không cần lập quỹ khẩn cấp vì các thành viên trong liên minh đều có nguồn tài chính vững chắc.

2016 và 2017 đánh dấu khoảng thời gian chuyển biến mạnh mẽ nhất của thị trường vận tải biển thế giới, với hàng loạt thương vụ sát nhập cũng như phá sản lớn. Những sự kiện đó đã thành lập nên các liên minh vận tải lớn mạnh và chắc chắn sẽ thay đổi cục diện hàng hải trong tương lai.

Định nghĩa

Địa điểm thu gom hàng lẻ (CFS) là khu vực kho, bãi dùng để thực hiện các hoạt động thu gom, chia, tách hàng hóa của nhiều chủ hàng vận chuyển chung công-te-nơ.

Thủ tục hải quan

Hàng hóa xuất khẩu, nhập khẩu được lưu giữ trong địa điểm thu gom hàng lẻ quá thời hạn theo quy định tại Khoảnh Điều 61 Luật Hải quan, nếu hàng hóa không được đưa ra khỏi địa điểm thu gom hàng lẻ thì xử lý theo quy định tại Điều 57 Luật Hải quan.

Địa điểm thư gom hàng lẻ, hàng hóa lưu giữ tại địa điểm thu gom hàng lẻ và các hoạt động, dịch vụ thực hiện tại địa điểm thu gom hàng lẻ phải chịu sự kiểm tra, giám sát hải quan.

Hàng hóa vận chuyển từ cửa khẩu đến địa điểm thu gom hàng lẻ nằm ngoài cửa khẩu và ngược lại hoặc hàng hóa vận chuyển từ địa điểm thu gom hàng lẻ đến các địa điểm làm thủ tục hải quan khác ngoài cửa khẩu và ngược lại phải làm thủ tục hải quan, chịu sự kiểm tra, giám sát hải quan.

Việc giám sát hải quan đối với hàng hóa lưu giữ tại địa điểm thu gom hàng lẻ thực hiện theo quy định tại Mục 3 Chương III Luật Hải quan.

Thẩm quyền cấp phép Tổng cục trưởng Tổng cục Hải quan.

Các dịch vụ được thực hiện:

Đóng gói, đóng gói lại, sắp xếp, sắp xếp lại hàng hóa chờ xuất khẩu.

Hàng quá cảnh, hàng trung chuyển được đưa vào các địa điểm thu gom hàng lẻ trong cảng để chia tách, đóng ghép chung container xuất khẩu hoặc đóng ghép chung với hàng xuất khẩu của Việt Nam.

Chia tách các lô hàng nhập khẩu để chờ làm thủ tục nhập khẩu hoặc đóng ghép container với các lô hàng xuất khẩu khác để xuất sang nước thứ ba.

Chuyển quyền sở hữu đối với hàng hóa trong thời gian lưu giữ.

Thuận lợi:

1.Trường hợp doanh nghiệp có nhiều lô hàng lẻ, muốn bán cho nhiều khách hàng tại cùng một nước đến thì CFS là nơi giúp các doanh nghiệp thu gom hàng lẻ thành một lô lớn đóng đầy container để làm thủ tục xuất khẩu, sẽ tiết kiệm được chi phí.

Là nơi nhiều chủ hàng nhập khẩu cùng khai thác chung một vận đơn vận tải hàng nhập khẩu sẽ tiết kiệm chi phí vận chuyển, thuận tiện làm thủ tục nhập khẩu.Khó khăn:

Hàng hóa xuất khẩu, nhập khẩu được lưu giữ trong địa điểm thu gom hàng lẻ quá thời hạn theo quy định tại Khoảnh Điều 61 Luật Hải quan, nếu hàng hóa không được đưa ra khỏi địa điểm thu gom hàng lẻ thì xử lý theo quy định tại Điều 57 Luật Hải quan.

Địa điểm thư gom hàng lẻ, hàng hóa lưu giữ tại địa điểm thu gom hàng lẻ và các hoạt động, dịch vụ thực hiện tại địa điểm thu gom hàng lẻ phải chịu sự kiểm tra, giám sát hải quan.

Hàng hóa vận chuyển từ cửa khẩu đến địa điểm thu gom hàng lẻ nằm ngoài cửa khẩu và ngược lại hoặc hàng hóa vận chuyển từ địa điểm thu gom hàng lẻ đến các địa điểm làm thủ tục hải quan khác ngoài cửa khẩu và ngược lại phải làm thủ tục hải quan, chịu sự kiểm tra, giám sát hải quan.

Nếu bạn muốn tìm hiểu kho ngoại quan là gì bạn có thể tìm thấy định nghĩa chính xác trong các văn bản pháp luật của nhà nước ban hành. Theo google kho ngoại quan là:

Kho ngoại quan là khu vực kho, bãi được thành lập trên lãnh thổ Việt Nam, ngăn cách với khu vực xung quanh để tạm lưu giữ, bảo quản hoặc thực hiện một số dịch vụ đối với hàng hoá từ nước ngoài, hoặc từ trong nước đưa vào kho theo hợp đồng thuê kho ngoại quan được ký giữa chủ kho ngoại quan và chủ hàng.
Thủ tục hải quan – KHO NGOẠI QUAN – Cục Hải Quan Quảng Ninh

www.quangninhcustoms.gov.vn/Lists/ThuTucHaiQuan/XuatKhau-Kho-ChiTiet.aspx?ID…
Định nghĩa kho ngoại quan (cũng trích từ văn bản pháp luật ra về định nghĩa kho ngoại quan là gì)

Kho ngoại quan là khu vực kho, bãi được thành lập trên lãnh thổ Việt Nam, ngăn cách với khu vực xung quanh để tạm lưu giữ, bảo quản hoặc thực hiện một số dịch vụ đối với hàng hoá từ nước ngoài, hoặc từ trong nước đưa vào kho theo hợp đồng thuê kho ngoại quan được ký giữa chủ kho ngoại quan và chủ hàng.

Kho ngoại quan được phép thành lập ở các khu vực sau:

– Các tỉnh, thành phố trực thuộc Trung ương là đầu mối giao lưu hàng hoá giữa Việt Nam với nước ngoài, có điều kiện thuận lợi cho việc vận chuyển hàng hoá xuất khẩu, nhập khẩu.

– Các khu công nghiệp, khu công nghệ cao, khu chế xuất, các khu kinh tế đặc biệt khác (sau đây viết là Khu công nghiệp).

– Kho ngoại quan, hàng hoá, phương tiện vận tải ra, vào hoặc lưu giữ, bảo quản trong kho ngoại quan phải làm thủ tục hải quan, chịu sự kiểm tra, giám sát của cơ quan hải quan.

http://vnll.com.vn/vi/kho-ngoai-quan-la-gi/

Xu hướng trong sản xuất kinh doanh hiện nay là phải tinh gọn, đúng lúc, tránh chờ đợi và lãng phí. Đó cũng là mục tiêu của chuỗi cung ứng nói chung và hoạt động logistics nói riêng. Và điều quan trọng là doanh nghiệp cần biết Chiến lược Push và Pull trong sản xuất của mình để sử dụng các nguồn lực sao cho hiệu quả nhất.

I. Khái niệm của Chiến lược Push và Pull:
Chiến lược Push và Pull trong Chuỗi cung ứngChuỗi cung ứng của một công ty bắt đầu từ nhà máy sản xuất cho đến khi hàng hoá được giao đến tay khách hang.
Chiến lược chuỗi cung ứng (Supply Chain Strategy) sẽ quyết định khi nào sản phẩm phải được chế tạo, vận chuyển đến các trung tâm phân phối và các kênh bán lẻ.
…
Đối với một chuỗi cung ứng kéo (pull supply chain), NHU CẦU THỰC TẾ từ khách hàng sẽ điều khiển cả quy trình này. Trong khi đó, với chiến lược đẩy (push strategies) cả quy trình sẽ được thực hiện dựa trên DỰ BÁO (forecast) VỀ NHU CẦU khách hàng.
A. Hiểu về chuỗi cung ứng
– Chiến lược Push và Pull đều hoạt động bên trong chuỗi cung ứng
– 1 chuỗi cung ứng điển hình sẽ bao gồm 5 bước sau:
a. Sản phẩm sẽ bắt đầu từ nguyên vật liệu thô
b. Các nhà sản xuất sẽ biến chúng thành sản phẩm hoàn chỉnh
c. Bước thứ 3 được thực hiện khi thành phẩm được giao đến các cơ sở phân phối
d. Ở bước thứ 4, cơ sở phân phối sẽ đưa chúng đến tích trữ tại các cửa hàng bán lẻ
e. Sản phẩm được giao đến tay người tiêu dùng
B. Push Strategies (chiến lược đẩy)
– Đối với chuỗi cung ứng push-model, Nhu cầu dự kiến (projected demand) sẽ nắm vai trò quyết định.
Ví dụ: Áo ấm sẽ được ĐÂY xuống các nhà bán lẻ khi mùa hè kết thúc & bắt đầu của mùa thu đông.

– Để thực hiện push-system, các công ty cần phải có khả năng dự báo đối với chuỗi cung ứng của mình. Bởi vì các cty biết được điều gì sẽ xảy ra trước khi nó thực sự đến.
 Điều này cho phép các cty lên kế hoạch sản xuất để đáp ứng nhu cầu & cho phép họ có đủ thời gian để chuẩn bị nơi để lưu trữ hàng hoá họ nhận được

C. Pull strategies (chiến lược kéo)
– Chiến lược này thường liên quan đến Just-in-time trong việc quản lý hàng tồn kho. Từ đó, giảm thiếu số lượng hàng lưu trữ & tập trung vào việc giao hàng đúng deadline.
Ví dụ: Với ngành công nghiệp bán máy tính trực tiếp, họ sẽ chờ đến khi nhận được đơn đặt hàng của khách hàng để bắt đầu quy trình sản xuất.

– Với chiến lược kéo, các cty sẽ tránh tốn chi phí vào việc giữ hàng tồn kho (carrying cost) nhưng lại không thể bán được.
– Tuy nhiên, mặt hạn chế chính là: Nguy cơ sẽ không có đủ hàng tồn kho để đáp ứng nhu cầu nếu như họ không thể sản xuất hàng kịp lúc.

D. Push/Pull strategies (Chién lược đẩy/kéo)
– Về mặt kỹ thuât, mỗi chuỗi cung ứng sẽ là một kết hợp giữa cả 2 (push & pull). 1 hệ thống dựa trên việc fully-push sẽ kết thúc tại các cửa hàng bán lẻ. Đây là nơi mà chúng sẽ đợi cho khách hàng “pull” khỏi kệ trưng bày

– Tuy nhiên, đối với một chuỗi cung ứng được thiết kế để kết hợp cả pull & push, điểm chuyển đổi thường là điểm ở giữa quá trình.
Ví dụ:

1 công ty có thể lựa chọn để dự trữ thành phẩm tại các trung tâm phân phối của nó & chờ đến khi nhận được đơn đặt hàng từ KH mới giao sản phẩm đến cửa hàng

Nền kinh tế thế giới đang dần vượt qua khỏi những ngày tháng “sống trong sợ hãi” vì cơn bão suy thoái kinh tế. Dù vậy, bóng ma của cuộc Đại suy thoái năm 1929-1933 vẫn lởn vởn đâu đây, chí ít nó cũng là một tình huống mà nhiều người đã từng nghĩ đến khi cuộc khủng hoảng tài chính của nền kinh tế Mỹ nổ ra vào cuối năm 2008 và đầu năm 2009.
Tuy nhiên, lần này lãnh đạo các quốc gia đã có kinh nghiệm ứng phó hơn. Những gói kích cầu khẩn cấp được đưa ra, nhờ vậy đã xoa dịu phần nào cuộc suy thoái ấy. Nhưng đó chỉ là những giải pháp ngắn hạn. Trong dài hạn, từ được nhiều kinh tế gia nhắc đến là tái cấu trúc hay tái cài đặt, nghĩa là nền kinh tế đã đến lúc cần tái cơ cấu lại hoạt động của chính mình. Điều ấy cũng đồng nghĩa với việc các lãnh đạo doanh nghiệp - người chơi chính trong nền kinh tế - cũng cần xem xét lại chiến lược và mô hình hoạt động của mình.
Các doanh nghiệp Việt Nam có thể ít chịu ảnh hưởng từ cơn bão suy thoái kinh tế toàn cầu, nhưng nhìn chung trong tạm thời, ta có thể thấy nhiều ngành xuất khẩu đã giảm sút và đây chính là “gót chân Achilles” của một nền kinh tế vốn phụ thuộc vào xuất khẩu (chiếm tới hơn 70% GDP). Chính phủ Việt Nam đã đưa ra hai giải pháp:
Gói kích cầu.
Chính sách khuyến khích phát triển thị trường nội địa. Thẳng thắn mà nói, như vậy chúng ta mới chỉ dừng lại ở giải pháp tình thế. Gói kích cầu (hay nhiều chuyên gia cho rằng kích cung thì đúng hơn) cũng chỉ giúp doanh nghiệp giải quyết bài toán khó khăn tài chính (nguồn vốn) hiện tại, còn chủ trương khuyến khích phát triển thị trường nội địa mới chỉ dừng ở việc hỗ trợ tức thời cho hoạt động bán hàng, mở rộng kênh phân phối.
Trong khi điều mà các doanh nghiệp cần nhất vẫn là một chiến lược kinh doanh dài hạn, chứ không phải chuyện giải quyết hàng tồn bằng cách bán lại ở thị trường nội địa. Có thể nói, nền kinh tế Việt Nam cần những chiến lược dài hạn hơn và trong đó, hoạch định chuỗi cung ứng chiếm một vị trí đặc biệt quan trọng.
Trong những năm gần đây, các doanh nghiệp Việt Nam đã quen với hoạt động hoạch định hay lên kế hoạch để thực thi và triển khai chiến lược. Tuy nhiên phần lớn vẫn rơi vào tình trạng đánh trống bỏ dùi. Nghĩa là hoạch định một đằng nhưng khi thực thi lại làm một nẻo. Hoặc có hoạch định nhưng vẫn thiếu sót những yếu tố quan trọng là chuỗi cung ứng và các thành phần của nó. Đơn giản vì rất ít doanh nghiệp Việt Nam ý thức được tầm quan trọng của chuỗi cung ứng nhìn trên một hệ thống tổng thể.
Từ hoạch định chiến lược cạnh tranh đến chuỗi cung ứng: Ba bước xây dựng một kế hoạch hoàn hảo
“Thiếu một cái đinh, mất một chiếc móng ngựa!
Thiếu một chiếc móng ngựa, mất một con ngựa chiến!
Thiếu một con ngựa chiến, chịu thua một trận đánh!
Thua một trận đánh, mất một giang sơn!
Tất cả mọi mất mát đều chỉ tại thiếu một cái đinh móng ngựa!”

Truyện ngụ ngôn nước Anh
Truyện ngụ ngôn trên hoàn toàn đúng trong thế giới kinh doanh. Việc bỏ qua chuỗi cung ứng hay một phần của nó trong hoạch định chiến lược có thể gây ra thảm họa. Lấy ví dụ của Giáo sư John Mentzer trong bài viết “Are you the Weakest Link in your company’s supply chain”, một công ty đang có kế hoạch chạy một chương trình khuyến mãi lớn, trong khi nhà máy của họ lại khăng khăng với kế hoạch sản xuất tối ưu của mình và không thể cung cấp đủ sản phẩm cho chiến dịch ấy.
Một công ty khác khi đàm phán với một khách hàng cỡ lớn đã hứa hẹn rằng tất cả sản phẩm mà họ bán sẽ được chuyển qua trung tâm phân phối thay vì từ nhà máy. Điều này đã làm tăng thêm chi phí 15 đô la cho mỗi sản phẩm mà không có sự thỏa hiệp nào với khách hàng. Tại sao? Chỉ bởi vì người đàm phán không hiểu rằng hành động ấy của mình đã làm tăng thêm chi phí chuỗi cung ứng.
Việt Nam cũng có khá nhiều những trường hợp tương tự. Một doanh nghiệp xây dựng xong nhà máy đường nhưng lại thiếu nguyên liệu để sản xuất, bởi vì họ đã không tính toán đầy đủ về nguồn cung – vốn là một phần quan trọng trong chuỗi cung ứng. Còn một doanh nghiệp khác háo hức tung sản phẩm ra thị trường, nhưng cuối cùng lại không có để cung cấp chỉ vì những sản phẩm đó đã bị bay hơi trong một vụ hỏa hoạn tại kho hàng mà họ thuê với chi phí thấp.
Vậy đã rõ, hoạch định chuỗi cung ứng là phần tất yếu mà các doanh nghiệp phải đưa vào kế hoạch kinh doanh dài hạn và ngắn hạn. Trong bài viết này, chúng ta sẽ xem xét hoạch định chuỗi cung ứng là gì? Bao gồm các yếu tố nào? Doanh nghiệp cần lưu ý gì để hoạch định một cách hiệu quả?

Hoạch định - một ngành khoa học
Những năm 1970 là thời điểm bùng nổ của hàng trăm bài báo cổ súy cho những giá trị của công việc “hoạch định chiến lược” tại Mỹ và nhiều quốc gia trên thế giới. Nó đánh dấu một bước ngoặt trong thực hành quản trị, từ quản lý tự phát trở thành một khoa học với những quan điểm có tính hệ thống và mang tính chính thống. Đây là giai đoạn mà các doanh nghiệp đang hướng tới một phương pháp quản lý khoa học hơn và một loạt các quan điểm chính thống khác cũng ra đời như quy trình, huấn luyện, phân tích...
Hiện nay Việt Nam cũng đang trải qua một quá trình tương tự. Đã đến lúc các doanh nghiệp cần bước qua thời tư duy chiến lược tự phát, thay thế bằng một hệ thống hoạch định bài bản, toàn diện và quan trọng nhất là khả thi.
Hoạch định chiến lược, về bản chất là việc phân tích, dự báo và xây dựng năng lực (capabilities) để hình thành, thực hiện và triển khai chiến lược sao cho hiệu quả nhất. Hoạch định là một công việc khoa học, nó hướng tới việc chia các mục tiêu, dự định kinh doanh thành các phần nhỏ hơn để hệ thống hóa và thực hiện chúng một cách logic và có tính liên kết cao. Michael Porter đã phát biểu trên tạp chí The Economist như sau “Tôi ủng hộ các kỹ thuật phân tích để phát triển chiến lược.” Theo Henry Mintzberg, để hoạch định chiến lược một cách hiệu quả, cần có sự phối hợp về mặt tư duy chiến lược của lãnh đạo doanh nghiệp. Tư duy chiến lược là nền tảng cho hoạch định chiến lược. Tư duy chiến lược thuộc về sự sáng tạo, về trực giác và kinh nghiệm của nhà lãnh đạo.
Tính cộng hưởng của một chiến lược đòi hỏi việc tham gia hoạch định phải từ cấp lãnh đạo cao nhất đến các bộ phận có liên quan. Điều này không dễ, bởi Mintzberg đã chỉ rõ hoạch định thường được hiểu là một loại quản lý mang tính tính toán (calculating) hơn là cam kết (committing).

Hoạch định chuỗi cung ứng: cân bằng cung và cầu và hơn thế nữa
Hoạch định chuỗi cung ứng là một công việc tất yếu trong quá trình hoạch định chiến lược và vận hành doanh nghiệp. Phạm vi của hoạch định chuỗi cung ứng bắt đầu ngay từ quá trình định hình chiến lược cho đến thực thi và triển khai hoạt động kinh doanh. Nhiều doanh nghiệp Việt Nam cho rằng hoạch định chuỗi cung ứng chẳng liên quan gì đến quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh.
Đây là một nhận định sai lầm! Thực tế, nếu doanh nghiệp theo đuổi chiến lược cạnh tranh bằng giá thì chuỗi cung ứng đóng vai trò cực kỳ quan trọng trong tối ưu hóa chi phí. Hoặc nếu doanh nghiệp theo đuổi chiến lược mở rộng thị phần, chuỗi cung ứng cũng là yếu tố quyết định trong việc cung ứng hàng hóa và dịch vụ đi kèm đến thị trường.

Sứ mạng quan trọng nhất của hoạch định chuỗi cung ứng là việc cân bằng giữa nhu cầu và khả năng cung ứng một cách tối ưu nhất.
Hoạch định chuỗi cung ứng là một quá trình đầu vào và đầu ra. Đầu vào của hoạch định chiến lược là thông tin về chiến lược, nhu cầu, nguồn lực hiện tại chuỗi cung ứng. Còn đầu ra là một bản hoạch định cung ứng khả thi có thể đáp ứng nhu cầu phát triển chiến lược kinh doanh.
Hoạch định chuỗi cung ứng bao gồm hai cấp độ cơ bản: hoạch định chiến lược và hoạch định vận hành. Ở bài viết này chúng tôi sẽ tập trung vào việc hoạch định chiến lược chuỗi cung ứng.

Hoạch định chiến lược chuỗi cung ứng như thể hiện ở bảng 1 liên quan trực tiếp đến quá trình xây dựng năng lực nhằm đáp ứng các yêu cầu kinh doanh. Ví dụ, một doanh nghiệp có chiến lược mở rộng sang thị trường Campuchia, điều ấy đồng nghĩa với việc doanh nghiệp cần hoạch định chiến lược chuỗi cung ứng và phân phối để đáp ứng yêu cầu đó, bao gồm việc xem xét khả năng xây nhà máy mới tại Campuchia, nên hay không nên thuê ngoài một nhà cung cấp dịch vụ logistics để hỗ trợ mở rộng kênh phân phối, đặc biệt là chiến lược vận chuyển và phân phối qua biên giới sao cho tối ưu nhất …

Dưới đây là ba bước quan trọng trong hoạch định chiến lược chuỗi cung ứng.
Bước 1: Xây dựng đúng mô hình hoạch định: bắt đầu từ chiến lược kinh doanh
Hoạch định chiến lược chuỗi cung ứng cần bắt đầu từ chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Chúng tôi xin giới thiệu hai cách để doanh nghiệp xây dựng mô hình hoạch định chiến lược chuỗi cung ứng.
Một là cách truyền thống. Bắt đầu từ mô hình kinh doanh của doanh nghiệp để định hình đúng mô hình hoạch định chuỗi cung ứng.
Bảng dưới đây thể hiện những điểm cốt lõi trong mô hình kinh doanh chiến lược của doanh nghiệp, cũng như vai trò của chuỗi cung ứng trong thực thi mô hình ấy.

Nguồn: Accenture và tác giả tổng hợp
Cách thứ hai, mà một số doanh nghiệp như Apple, Tata đang ứng dụng thành công là tiếp cận từ mô hình Giá trị đem lại cho khách hàng (Customer Value Proposition). Cách này tập trung vào việc phân tích và đánh giá những cơ hội thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. Bảng 3 dưới đây thể hiện các bước trong giai đoạn hoạch định mô hình kinh doanh mới và cách chuỗi cung ứng tham gia vào quá trình ấy.
Với cách tiếp cận mô hình giá trị đem lại cho khách hàng này, chuỗi cung ứng tham gia trực tiếp ngay từ quá trình xây dựng mô hình kinh doanh. Điều này sẽ giúp việc hoạch định được sáng tạo và hiệu quả ngay từ đầu. Thực tế để đạt tới mô hình này, vai trò của CEO - tổng điều hành doanh nghiệp là cực kỳ quan trọng trong việc tổng động viên toàn bộ nguồn lực tham gia từ quá trình xây dựng mô hình kinh doanh đến triển khai chiến lược.
Quan trọng hơn nữa, với cách thứ hai bạn có thể thấy rõ chuỗi cung ứng sẽ đóng góp bao nhiêu phần trăm vào chi phí tạo ra sản phẩm, đồng nghĩa với việc giúp tạo ra bao nhiêu lợi nhuận. Thật rõ ràng để bạn đưa cho chuỗi cung ứng những nhiệm vụ đầy thách thức đảm bảo được cả hai yếu tố khả thi và hiệu quả (vận hành và tài chính).
Bước 2: Xây dựng chi tiết hoạch định chiến lược chuỗi cung ứng: từ SCOR đến SCOR
Ở bước 1, bạn đã xác định rõ trọng tâm của chuỗi cung ứng xuất phát từ yêu cầu nội tại của mô hình chiến lược kinh doanh. Vậy là ít nhất chúng ta đã mường tượng rõ cần tập trung vào đâu trong chuỗi cung ứng với mô hình kinh doanh hiện tại của mình. Từ việc chọn hướng tiếp cận đúng mô hình hoạch định chiến lược chuỗi cung ứng ở trên, doanh nghiệp cần tiến tới bước triển khai các quy trình hoạch định chi tiết chuỗi cung ứng.
Có rất nhiều mô hình giúp doanh nghiệp cấu trúc, hay xây dựng cấu hình chuỗi cung ứng từ chiến lược đến thực thi và SCOR (Mô Hình Tham Chiếu Hoạt Động Chuỗi Cung Ứng - Supply Chain Operation Reference) được đánh giá là mô hình chuẩn mực nhất hiện nay.
Được phát triển từ năm 1996 bởi Hội Đồng Chuỗi Cung Ứng (Supply Chain Council, Mỹ) với thành viên sáng lập là các công ty tư vấn hàng đầu PRTM, AMR và hơn 700 công ty đa quốc gia, đến nay SCOR đã được phát triển lên phiên bản 9.0 (năm 2009). SCOR là hệ thống các quy trình được thiết kế từ trên xuống (top down) từ chiến lược chuỗi cung ứng đến vận hành và thực thi hoạt động.
SCOR không chỉ dừng ở nội bộ nước Mỹ mà đã lan rộng sang các nước Châu Âu, Nhật và các nước đang phát triển ở Đông Nam Á (rất tiếc là vẫn còn thiếu Việt Nam).
SCOR cũng được hiểu nôm na là một bản vẽ kiến trúc khung (mô hình hóa) cho một căn nhà (hoạt động doanh nghiệp) để từ đó doanh nghiệp có định hướng đúng hơn cả về hai phương diện tương thích với chiến lược kinh doanh và đảm bảo sự thống nhất và kết dính giữa các thành phần (bốn quy trình quan trọng) của chuỗi cung ứng (các hoạt động mua hàng, sản xuất, giao hàng và thu hồi) theo một hệ thống đo lường hiệu quả chung (shared metrics).
Hình dưới đây thể hiện các quy trình cơ bản của mô hình SCOR, sự tương tác và kết nối giữa các quy trình trong chuỗi cung ứng doanh nghiệp và thậm chí mở rộng ra tới các đối tác. Điều đặc biệt là với SCOR, doanh nghiệp có thể xây dựng một phạm vi không giới hạn các hoạt động hướng tới sự tối ưu hóa.
Việc mô hình hóa với SCOR sẽ giúp doanh nghiệp không chỉ dừng ở hoạt động xây dựng và phát triển chiến lược mà còn bao gồm việc hỗ trợ quá trình mua bán và sát nhập doanh nghiệp (kèm theo sát nhập các chuỗi cung ứng), tối ưu và tái lập lại quy trình chuỗi cung ứng, phát triển mô hình kinh doanh mới, lập chuẩn (benchmarking) với đối thủ để cải tiến liên tục, thuê ngoài chiến lược (BPO).
Bảng 3: Tiếp cận hoạch định chuỗi cung ứng theo mô hình giá trị đem đến cho khách hàng

Một đặc điểm quan trọng nữa là khi mô hình hóa với SCOR, doanh nghiệp khuyến khích được sự cộng tác hiệu quả giữa các phòng ban (vốn bị tách biệt theo mô hình truyền thống) thông qua các hệ thống đo lường chung (shared metrics, KPIs). Lấy ví dụ, một doanh nghiệp khi thực hiện chiến lược kinh doanh với ưu tiên tập trung vào chất lượng dịch vụ, song quá trình thực hiện thì kết quả không đạt như mong đợi.
Doanh nghiệp này đổ lỗi cho bộ phận xử lý đơn hàng đã không hoàn thành trách nhiệm. Tuy nhiên khi ứng dụng SCOR, doanh nghiệp phát hiện ra rằng việc quản lý nhà cung ứng mới là nguyên nhân nghiêm trọng nhất dẫn đến chất lượng dịch vụ thấp.
Vậy SCOR hỗ trợ như thế nào cho hoạt động hoạch định chiến lược? Hình dưới đây là một minh họa cho sự tham gia hỗ trợ của mô hình SCOR như là công cụ đắc lực cho doanh nghiệp hoạch định chuỗi cung ứng. Với mô hình SCOR, doanh nghiệp có thể xác lập các ưu tiên trong chuỗi cung ứng để đáp ứng yêu cầu chiến lược kinh doanh, đồng thời đưa ra được kế hoạch triển khai cụ thể một cách rất nhanh chóng.
Trong các số tới chúng tôi sẽ giới thiệu chi tiết đến bạn đọc về mô hình này cũng như cách thức ứng dụng vào quản trị chuỗi cung ứng doanh nghiệp.
Bước 3: Xác định những khoảng trống giữa năng lực và yêu cầu: bắc cầu qua dòng nước xoáy
Sau khi doanh nghiệp đã mô hình hóa chiến lược và kế hoạch thực thi chiến lược chuỗi cung ứng thì bước tiếp theo là xác định những năng lực cần thiết để thực hiện chiến lược này. Điều này bắt đầu bằng việc phân tích và so sánh năng lực hiện tại với năng lực cần thiết để thực thi chiến lược mới. Đây là bước có ý nghĩa quyết định.
Thực tế, Việt Nam có nhiều doanh nghiệp xây dựng chiến lược chuỗi cung ứng khá bài bản nhưng khi thực thi lại gặp rất nhiều khó khăn. Một trong những nguyên nhân thường thấy chính là thiếu sự nhận thức và hỗ trợ của ban điều hành doanh nghiệp. Đây là điểm yếu mà hiện nay nhiều doanh nghiệp đang đối mặt, khiến dự án của họ bị kéo dài, thậm chí là đổ vỡ. Một lý do quan trọng khác là nguồn nhân lực chưa được “nâng cấp” đúng tầm, nhất là với những doanh nghiệp đang cố gắng trang bị cho mình một hệ thống CNTT vô cùng hiện đại nhưng hóa ra lại không hiệu quả.

Nhưng trước hết chúng ta hãy bắt đầu bằng việc hiểu đúng về năng lực (capabilities). Nhiều doanh nghiệp cho rằng năng lực chính là những tài sản vô hình như kỹ năng của nhân viên, danh tiếng thương hiệu, hay chất lượng công việc được thực hiện bởi một phòng ban nào đó. Có doanh nghiệp lại cho rằng năng lực bao gồm cả tài sản hữu hình như hệ thống CNTT, hệ thống cơ sở hạ tầng. Cả hai cách hiểu đều chưa toàn diện.
Chúng tôi cho rằng định nghĩa mà các tác giả Shumeet Banerji, Paul Leinwand, Cesare Mainardi thuộc tập đoàn tư vấn Booz & Co đưa ra trong cuốn sách “Cut Cost + Grow Stronger” là phù hợp nhất. Theo đó, năng lực được hiểu là hệ thống con người, tri thức, hệ thống, công cụ, tài sản và quy trình có quan hệ mật thiết với nhau để giúp doanh nghiệp có thể cạnh tranh trong một ngành hoặc lĩnh vực kinh doanh nào đó.
Tất nhiên ở cấp độ nhỏ hơn, năng lực chuỗi cung ứng sẽ được xác lập bằng hệ thống con người, tài sản, tri thức, kỹ năng, quy trình nhằm giúp chuỗi cung ứng đạt được mục tiêu hỗ trợ chiến lược kinh doanh.
Quay lại với hoạch định chiến lược chuỗi cung ứng, rõ ràng việc phân tích khoảng cách giữa năng lực hiện tại và năng lực cần thiết trong tương lai của bộ phận chuỗi cung ứng là công việc liên quan đến phân tích chi tiết khoảng trống về hệ thống con người, tri thức, CNTT, tài sản, công cụ và quy trình trên một mối quan hệ tương quan. Ví dụ, sau khi phân tích khoảng trống năng lực, Unilever Bắc Mỹ đã nhanh chóng chỉ ra 5 lĩnh vực của năng lực chuỗi cung ứng nhằm thực hiện các mục tiêu chiến lược chuỗi cung ứng hướng vào khách hàng đến 2010 bao gồm: hệ thống phân phối, hoạch định và cộng tác với nhà cung cấp và khách hàng, CNTT, quản lý tài sản và tương thích về mặt tổ chức giữa các bộ phận.
Đối với các doanh nghiệp, khó khăn trong việc xây dựng năng lực chuỗi cung ứng đáp ứng yêu cầu kinh doanh nằm ở các điểm mấu chốt là: hạn chế về nhận thức của nhà lãnh đạo cao nhất doanh nghiệp, sự thiếu đồng bộ hệ thống vận hành doanh nghiệp cả về mặt quy trình và hệ thống CNTT, kỹ năng nhân viên quản lý chuỗi cung ứng và cuối cùng vẫn là rào cản về cơ sở hạ tầng.
Trong khi rào cản về cơ sở hạ tầng là khó khăn chung cho tất cả các người chơi trên thị trường, thì với những yếu tố còn lại vẫn có một khoảng cách rất lớn giữa doanh nghiệp Việt Nam và các công ty đa quốc gia. Vậy thì cách tốt nhất các doanh nghiệp Việt Nam cần làm là hãy nhìn vào chính doanh nghiệp đa quốc gia tại Việt Nam, coi đó là cơ sở lập chuẩn và mục tiêu hướng tới của mình, ít nhất về mặt chuỗi cung ứng.
Lời kết
Chúng tôi hi vọng ba bước hoạch định chiến lược nêu trên phần nào sẽ giúp các doanh nghiệp Việt Nam xây dựng những hoạt động hoạch định một cách chuyên nghiệp và hiệu quả. Có thể chúng ta đã quá dị ứng với một nền kinh tế kế hoạch trước đổi mới, nhưng ít nhất đây là công việc vô cùng cần thiết cho doanh nghiệp.
Nó đóng vai trò như một tấm bản đồ vừa tổng thể vừa chi tiết định hướng hoạt động doanh nghiệp một cách đúng đắn. Hoạch định là một quá trình liên tục, trải rộng từ chiến lược đến vận hành, từ khách hàng đến nhà cung cấp, từ vĩ mô đến vi mô, từ tài chính đến tài sản và con người chỉ với mục tiêu không lãng phí thời gian vào việc vô ích, trong khi đối thủ đang chạy quá nhanh.
(http://gscom.vn - theo supplychaininsight.vn)

Chuỗi giá trị (tiếng Anh: Value chain), cũng được biết đến như là chuỗi giá trị phân tích, là một khái niệm từ quản lý kinh doanh đầu tiên đã được mô tả và phổ cập bởi Michael Porter vào năm 1985 trong cuốn sách best-seller của ông có tựa đề: Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance (Tạm dịch: Lợi thế Cạnh tranh: Tạo và duy trì có hiệu suất ở mức cao).

Chuỗi giá trị là chuỗi của các hoạt động. Sản phẩm đi qua tất cả các hoạt động của các chuỗi theo thứ tự và tại mỗi hoạt động sản phẩm thu được một số giá trị nào đó. Chuỗi các hoạt động cung cấp cho các sản phẩm nhiều giá trị gia tăng hơn tổng giá trị gia tăng của tất cả các hoạt động cộng lại. Điều quan trọng là không để pha trộn các khái niệm của chuỗi giá trị với các chi phí xảy ra trong suốt các hoạt động. Việc cắt kim cương có thể được dùng làm ví dụ cho sự khác nhau này. Việc cắt có thể chỉ tốn một chi phí thấp, nhưng việc đó thêm vào nhiều giá trị cho sản phẩm cuối cùng, vì một viên kim cương thô thì rẻ hơn rất nhiều so với một viên kim cương đã được cắt.

Trong chuỗi giá trị categorizes chung chung giá trị tăng thêm các hoạt động của một tổ chức. The "các hoạt động chính" bao gồm: Inbound hậu, hoạt động (sản xuất), các hậu, tiếp thị và bán hàng (nhu cầu), và các dịch vụ (bảo trì). The "hỗ trợ các hoạt động" bao gồm: quản lý hành chính, cơ sở hạ tầng, quản lý nguồn nhân lực, công nghệ thông tin, và mua.

Các chi phí và giá trị trình điều khiển được xác định giá trị cho mỗi hoạt động. Trong khuôn khổ chuỗi giá trị của nó được thực hiện một cách nhanh chóng nhất để quản lý kinh tế Trung Quốc suy nghĩ như là một công cụ phân tích mạnh mẽ cho quy hoạch chiến lược. Mục đích của nó là để tối đa hóa giá trị sáng tạo trong khi giảm thiểu chi phí.

Các khái niệm đã được mở rộng ngoài tổ chức, cá nhân. Nó có thể áp dụng cho toàn bộ dây chuyền cung cấp và mạng lưới phân phối. Việc phân phối của một kết hợp của các sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng cuối cùng sẽ huy động các yếu tố kinh tế khác nhau, mỗi quản lý chuỗi giá trị riêng của mình. Các ngành công nghiệp rộng tương tác đồng bộ của những người địa phương, tạo ra một chuỗi giá trị mở rộng chuỗi giá trị, đôi khi trong phạm vi toàn cầu.

Porter thuật ngữ này với nhau có hệ thống lớn hơn của chuỗi giá trị là "giá trị hệ thống." Một giá trị bao gồm hệ thống các chuỗi giá trị của một công ty của nhà cung cấp (và tất cả các nhà cung cấp của họ trở lại con đường), các công ty mình, các công ty phân phối các kênh, các công ty và người mua (presumably và mở rộng để người mua sản phẩm của mình, và do đó trên).

Đạt được các giá trị được tạo ra dọc theo chuỗi là cách tiếp cận mới đưa quản lý bởi nhiều nhà chiến lược. Ví dụ, một nhà sản xuất có thể yêu cầu các nhà cung cấp phần để được nằm gần các hội đồng cây trồng để giảm thiểu chi phí giao thông vận tải. Bởi khai thác các thông tin upstream và downstream chảy dọc theo chuỗi giá trị, các doanh nghiệp có thể thử để bỏ qua sự trung gian mới tạo ra các mô hình kinh doanh, hoặc trong những cách khác cải tiến tạo ra được giá trị của nó trong hệ thống.

The Supply-Chain Council, một tổ hợp thương mại toàn cầu hoạt động với hơn 700 công ty thành viên, chính phủ, học tập, tư vấn và các nhóm tham gia trong 10 năm qua, quản lý de facto phổ tham khảo mô hình cho The Supply-Chain Council bao gồm cả kế hoạch, ứng, sản xuất, đơn hàng Quản lý, nhập khẩu, trả lại, và bán lẻ; Sản phẩm và Dịch vụ Thiết kế Thiết kế bao gồm cả kế hoạch, nghiên cứu, Prototyping, hội nhập, động và xem lại, bao gồm cả CRM và Bán hàng, Dịch vụ Hỗ trợ, Bán hàng, hợp đồng và quản lý và đó cũng là congruent Porter vào khuôn khổ.

The "SCOR" khuôn khổ đã được áp dụng bởi hàng trăm công ty cũng như các tổ chức quốc gia như là một tiêu chuẩn cho các doanh nghiệp xuất sắc, và Hoa Kỳ đã thông qua DOD mới được đưa ra-"DCOR" khuôn khổ cho các sản phẩm thiết kế như là một tiêu chuẩn để sử dụng cho quản lý của họ phát triển quy trình. Ngoài ra để xử lý các yếu tố, những khung tham chiếu cũng duy trì một rộng lớn đạt tiêu chuẩn cơ sở dữ liệu của xử lý số liệu sắp tới mô hình Porter, cũng như một rộng lớn và không ngừng nghiên cứu cơ sở dữ liệu của prescriptive phổ thực hành tốt nhất cho quá trình thực hiện.

Mô hình Tham khảo Giá trị
Một Mô hình Tham chiếu Giá trị (Value Reference Model (VRM)) được triển khai toàn cầu để gia tăng ích lợi cho Nhóm chuỗi giá trị (Value Chain Group) cung cấp một mã nguồn mở cho quản lý thống nhất chuỗi giá trị, gồm một tham chiếu trong khuôn khổ đại diện cho vùng phát triển sản phẩm, mối quan hệ khách hàng và mạng lưới cung ứng.

Tích hợp trong quá trình khung hướng dẫn các mẫu, thiết kế, đo lường và hiệu quả hoạt động sản xuất, kinh doanh bằng cách độc đáo, gồm những kế hoạch, tiện ích và thực hiện yêu cầu đối với việc thiết kế, sản phẩm, khách hàng và các khía cạnh của kinh doanh.

Sáu chức năng kinh doanh của chuỗi giá trị gia tăng:

Nghiên cứu và Phát triển
Thiết kế sản phẩm, dịch vụ, quy trình hay
Sản xuất
Nghiên cứu tiếp thị & bán hàng (Marketing & Sales)
Phân phối
Dịch vụ khách hàng

Hậu cần là hoạt động chuyên chở, lưu giữ và cung cấp hàng hóa[1]. Hậu cần cũng có thể được gọi theo tiếng Anh là logistics.

Trong sản xuất kinh doanh, đây là nghệ thuật và khoa học của quản lý và điều chỉnh luồng di chuyển của hàng hóa, năng lượng, thông tin và những nguồn lực khác như sản phẩm, dịch vụ và con người, từ nguồn lực của sản xuất cho đến thị trường. Thật là khó khi phải hoàn thành việc tiếp thị hay sản xuất mà không có sự hỗ trợ của logistic. Nó thể hiện sự hợp nhất của thông tin liên lạc, vận tải, tồn kho, lưu kho, giao nhận nguyên vật liệu, bao bì đóng gói. Trách nhiệm vận hành của hoạt động logistics là việc tái định vị (theo mục tiêu địa lý) của nguyên vật liệu thô, của công việc trong toàn quá trình, và tồn kho theo yêu cầu chi phí tối thiểu có thể.

Trong kinh doanh

Trong kinh doanh, logistics có thể hiểu như việc tập trung cả nội lực lẫn ngoại lực bao hàm cả quá trình chu chuyển từ nhà "sản xuất gốc" đến "người tiêu dùng cuối cùng". Chức năng chính của logistic bao gồm việc quản lý việc mua bán, vận chuyển, lưu kho cùng với các hoạt động về tổ chức cũng như lập kế hoạch cho các hoạt động đó. Người quản lý logistics kết hợp kiến thức tổng hợp của mỗi chức năng từ đó phối hợp các nguồn lực trong tổ chức để vận hành. Có hai khác biệt cơ bản của logistics. Một thì đánh giá một cách lạc quan, đơn giản coi đó như là sự chu chuyển ổn định của nguyên liệu trong mạng lưới vận chuyển và lưu trữ. Một thì coi đó là một sự kết hợp các nguồn lực (nhân lực, vật lực...) để tiến hành quá trình.

Trong quá trình sản xuất

Thuật ngữ này ám chỉ quá trình logistics trong các ngành công nghiệp. Mục đích của nó là đảm bảo mỗi một máy móc thiết bị hay trạm làm việc được "nạp" đủ sản phẩm với đúng số lượng, chất lượng và đúng lúc.

Vấn đề như vậy không phải là chỉ liên quan đến việc vận chuyển, mà còn là phân luồng và điều chỉnh các kênh xuyên suốt quá trình gia tăng giá trị và xoá bỏ những giá trị không gia tăng. Logistics trong quá trình sản xuất được áp dụng cho cả những nhà máy đang tồn tại hoặc mới được thành lập. Sản xuất chế tạo là một nhà máy với quá trình thay đổi ổn định (có thể hiểu là một nhà máy thì luôn phải hoạt động nhưng với một công suất ổn định). Máy móc được thay đổi và thay mới.Theo đó sẽ là cơ hội cải thiện hệ thống logistics trong sản xuất. Ngược lại, logistics sẽ cung cấp các "phương tiện" cho việc đạt được hiệu quả mong muốn của khách hàng và hiệu quả sử dụng vốn.

Chuỗi cung ứng
Bách khoa toàn thư mở Wikipedia

Chuỗi cung ứng thực chất là một mạng lưới cung ứng nhu cầu năng động và phức tạp
Chuỗi cung ứng là một hệ thống các tổ chức, con người, hoạt động, thông tin và các nguồn lực liên quan tới việc chuyển sản phẩm hay dịch vụ từ nhà cung cấp (chuỗi cung ứng) đến khách hàng. Hoạt động chuỗi cung ứng liên quan đến chuyển đổi các tài nguyên thiên nhiên, nguyên liệu và các thành phần thành một sản phẩm hoàn chỉnh để giao cho khách hàng cuối cùng. Trong các hệ thống chuỗi cung ứng phức tạp, các sản phẩm được sử dụng có thể tái nhập vào chuỗi cung ứng tại bất kỳ điểm nào giá trị còn lại có thể tái chế được. Chuỗi cung ứng liên kết các chuỗi giá trị.[1]

Mục lục [ẩn]
1 Tổng quan
2 Mô hình chuỗi cung ứng
3 Quản trị chuỗi cung ứng
4 Khả năng phục hồi chuỗi cung ứng
5 Trách nhiệm của xã hội trong chuỗi cung ứng
6 Nguồn gốc chuỗi cung ứng nông nghiệp
7 Quy định
8 Phát triển và thiết kế
9 Xem thêm
10 Tham khảo
11 Liên kết ngoài
Tổng quan
Hội đồng các chuyên gia quản trị chuỗi cung ứng (The Council of Supply Chain Management Professionals - CSCMP[2]) đã định nghĩa quản trị chuỗi cung ứng như sau:

Quản trị chuỗi cung ứng bao gồm tất cả các hoạt động lên kế hoạch và quản trị liên quan đến nguồn cung ứng, thầu, chuyển đổi và các hoạt động quản lý hậu cần (logistics management). Quan trọng không kém là nó cũng bao gồm sự phối hợp là liên kết với các kênh đối tác như là các bên cung cấp, bên trung gian, nhà cung cấp dịch vụ bên thứ ba, và khách hàng. Về bản chất, quản trị chuỗi cung ứng tích hợp quản trị cung và cầu bên trong và bên ngoài các công ty. Quản trị chuỗi cung ứng là một chức năng tích hợp với trách nhiệm chính cho việc kết nối các chức năng kinh doanh chính và các quy trình kinh doanh trong các công ty thành một mô hình kinh doanh gắn kết và hiệu suất cao. Nó bao gồm toàn bộ các hoạt động quản lý hậu cần đã đề cấp phía trên, cũng như các hoạt động chế tác, và nó thúc đẩy các quá trình và hoạt động hợp tác với mảng marketing, bán hàng, thiết kế sản phẩm, tài chính và công nghệ thông tin.

CSCMP
Một chuỗi cung ứng điển hình bắt đầu với các quy định về sinh thái, sinh học và chính trị của tài nguyên thiên nhiên dựa theo sự khai thác nguyên liệu thô của con người, và bao gồm nhiều các liên kết sản xuất (ví dụ: thành phần xây dựng, lắp ráp, sát nhập) trước khi được chuyển sang các lớp khác của cơ sở lứu trữ với kích thước nhỏ dần và tăng khoảng cách vị trí địa lý và cuối cùng tới tay người tiêu dùng.

Nhiều sự trao đổi gặp phải trong chuỗi cung ứng giữa các công ty khác nhau mà tìm cách tối đa hóa doanh thu của họ trong lĩnh vực mà họ quan tâm, nhưng có ít hoặc không có kiến thức hoặc quan tâm tới các thành phần tham gia trong chuỗi cung ứng. Gần đây, kết nối lỏng lẻo, mạng lưới tự tổ chức của các doanh nghiệp hợp tác để cung cấp sản phẩm và dịch vụ được gọi là doanh nghiệp mở rộng (Extended Enterprise)

Như một phần nỗ lực của họ để chứng minh sự tuân thủ đạo đức, nhiều công ty lớn và các thương hiệu toàn cầu lồng ghép các quy tắc ứng xử và hướng dẫn vào các nền văn hóa công ty và các hệ thống quản trị. Thông quá đó, các công ty đưa ra các yêu cầu cho các nhà cung cấp (nhà máy, nông trại, dịch vụ hợp đồng phụ như làm sạch, căn-tin, an ninh…) và sự xác minh thông qua kiểm toán xã hội để bảo đảm là họ đang thực hiện theo các tiêu chuẩn yêu cầu đặt ra. Một sự thiếu minh bạch trong chuỗi cung ứng được gọi là sự bao trùm bí mật mà làm cản trở người tiêu dùng từ kiến thức về nguồn gốc nơi họ mua hàng và có thể cho phép thực hiện sự vô trách nhiệm xã hội

Chuỗi cung ứng OmmiChannel (mô hình bán lẻ đa kênh) là thuật ngữ mới nhất được sử dụng trong bán lẻ. Các khách hàng có thể mua hàng mọi lúc, mọi nơi, và tại mọi địa điểm.

Mô hình chuỗi cung ứng
Có rất nhiều mô hình chuỗi cũng ứng mà mà đề cập đến cả phía trên và phía dưới của chuỗi. Mô hình SCOR (Supply - Chain Operations Reference - Mô hình tham chiếu chuỗi cung ứng) được phát triển bới công ty tư vấn PRTM (bây giờ là một phần của PricewaterhouseCoopers LLP - PwC) đã được xác nhận bởi hội đồng chuỗi cung ứng (Supply - Chain Council - SCC) và trở thành công cụ chẩn đoán tiêu chuẩn cho các yếu tố công nghiệp trong quản trị chuỗi cung ứng. SCOR đo lường toàn bộ hiệu suất chuỗi cung ứng. Đó là một mô hình tham chiếu quá trình cho quản trị chuỗi cung ứng, trải rộng từ các nhà cấp của nhà cung cấp tới khách hàng của khách hàng[3]. Nó bao gồm thực hiện giao hàng và thực hiện đơn hàng, sản xuất linh hoạt, chi phí bảo hành và quá trình gửi trả về, hàng tồn kho, các lượt tài sản, và các yếu tố khác trong việc đánh giá hiệu suất hiệu quả toàn bộ của chuỗi cung ứng.

A diagram of a supply chain. The black arrow represents the flow of materials and information, and the gray arrow represents the flow of information and backhauls. The elements are (a) the initial supplier (vendor or plant), (b) a supplier, (c) a manufacturer (production), (d) a customer, and (e) the final customer.
Diễn đàn Chuỗi cung ứng toàn cầu đã giới thiệu mô hình chuỗi cung ứng khác[4]. Khung mô hình được xây dựng dựa trên tám quá trình kinh doanh quan trọng mà đó là cả chức năng chéo và các công ty chéo trong tự nhiên. Mỗi quá trình được quản lý nhóm chức năng chéo bao gồm các đại diện từ hậu cần, sản xuất, bán hàng, tài chính, marketing, và nghiên cứu phát triên. Trong khi mỗi quá trình liên quan đến các khách hàng và bên cung cấp chính, các quá trình quản lý quan hệ khách hàng và quản lý quan hệ nhà sản xuất hình thành các mối liên kết quan trọng trong chuỗi cung ứng.

Trung tâm chất lượng và năng suất Mỹ (APQC), Khung phân loại quá trình (PCF) SM là ở một cấp độ cao, mô hình quy trình doanh nghiệp trung lập cho phép các tổ chức nhìn thấy quy trình kinh doanh của họ từ các điểm công nghiệp. PCF đã được phát triển bởi APQC và các tổ chức thành viên của nó như là một tiêu chuẩn mở để tạo điều kiện cải thiện thông qua quản trị quá trình và điểm chuẩn, bất kể ngành công nghiệp, kích cỡ, hoặc địa lý. PCF tổ chức hoạt động và quản trị quá trình trong phân loại 12 cấp độ doanh nghiệp, bao gồm các nhóm quá trình, và hơn 1000 các quá trình và hoạt động liên quan.

Trong thiết lập y tế cộng đồng của các nước đang phát triển, John Snow, Inc đã phát triển khung JSI cho quản trị chuỗi cung ứng liên kết trong y tế cộng đồng. Nó đã rút ra từ lĩnh vực thương mại thực hiện tốt nhất để giải quyết các vấn đề trong chuỗi cung ứng y tế cộng đồng[5].

Vào năm 2013, Lộ trình chuỗi cung ứng đã được trình bày. Nó là một phương pháp cho một chuến dịch chuỗi cung ứng của tổ chức và có thể được xem xét trong tiếp cận của tổ chức và hệ thống để đảm bảo mối liên kết của chuỗi cung ứng với chiến lược kinh doanh. Phương pháp này được hỗ trợ trong các lý thuyết quan trọng nhất được phát hiện và thcj tiễn về chiến lược chuỗi cung ứng và chiến lược kinh doanh. Phương pháp này cho phép sự biểu thị đặc tính của chuỗi cung ứng dưới sự phân tích 42 yếu tố trong một bài đơn được gọi là “Biểu Đồ”, và cho phép sự so sánh chuỗi cung ứng này với 6 chuỗi cung ứng nguyên mẫu (nhanh, hiệu quả, dòng chảy liên tục, nhanh nhẹn, cấu hình tùy chỉnh và linh hoạt), để tìm thấy các khoảng cách giữa chuỗi cung ứng được phân tích và các chuỗi cung ứng nguyên mẫu. Phương pháp này được áp dụng trong bốn bước (quy mô, hiểu, đánh giá, và tái thiết kế và phát triển). Phương pháp này được phát triển bởi Hernan David Perez, một nhà quản trị chuỗi cung ứng nhiều kinh nghiệm trong các lĩnh vực công nghiệp, ông cũng là một chuyên gia, một diễn giả quốc tế về chiến lược chuỗi cung ứng.

Quản trị chuỗi cung ứng
Vào năm 1980, cụm từ “Quản trị chuỗi cung ứng” (SCM) đã được phát triển để diễn tả sự cần thiết trong việc liên kết các quá trình kinh doanh chính, từ người sử dụng cuối cùng đến các nhà cung cấp đầu tiên[6]. Các nhà cung cấp đầu tiên là cung cấp sản phẩm, dịch vụ và thông tin mà đã gắn thêm giá trị cho khách hàng và các bên liên quan. Ý kiến cơ bản phí sau SCM là các công ty và doanh nghiệp gắn kết họ trong một chuỗi cung ưng bằng việc trao đổi thông tin về biến động thị trường và năng lực sản xuất. Keith Oliver, một nhà tư vấn tại Booz Allen Hamilton, được ghi nhận với điều khoản phát minh sau khi sử dụng nó trong buổi phỏng vấn với Financial Times vào năm 1982[7][8][9].

Nếu tất cả thông tin liên quan có thể truy cập tới tất cả các công ty liên quan, mỗi công ty trong chuỗi cung ứng có khả năng tối ưu toàn bộ chuỗi cung ứng hơn là tối ưu phụ dự trên lợi ích địa phương. Nó sẽ dẫn đến sự sản xuất và phân phối có kế hoạch tổng quát tốt hơn, bằng cách cắt giảm chi phí và đưa ra nhiều sản phẩm cuối cùng hấp dẫn hơn. Điều đó dẫn đến bán hàng tốt hơn và kết quả chung tốt hơn cho các công ty thành phần. Đó là một hình thức của liên kết dọc.

Việc kết hợp SCM thành công dẫn đến một kiểu cạnh tranh mới trên thị trường quốc tế, nơi mà sự cạnh tranh không kéo dài trong hình thức giữa công ty với công ty nhưng xuất hiện trong hình thức chuỗi cung ứng với chuỗi cung ứng.

Mục tiêu chính của SCM là thỏa mãn các yêu cầu của khách hàng thông qua sử dụng hiệu quả nguồn tài nguyên, bao gồn khả năng phân phối, dự trữ, và lao động. Trên lý thuyết, một chuỗi cung ứng hướng đến mục tiêu đáp để cho cung gặp cầu và để cho hàng tồn kho là tối thiểu. Nhiều khía cạnh của việc tối ưu hóa chuỗi giá trị bao gồm liên lạc với nhà cung cấp để loại bỏ các cản trở, chiến lược nguồn cung ứng để đối phó với việc cân bằng chi phí nguyên liệu thấp nhất và sự vận chuyển, thực hiện kỹ thuật đúng thời gian để tối ưu hóa dòng sản xuất, duy trì sự kết hợp chính xác và địa điểm của nhà máy và kho lưu trữ để phục vụ thị trường khách hàng và sử dụng sự phân bổ vị trí, phân tích tuyến phương tiện, thiết lập chương trình năng động và sự tối ưu hóa công việc hậu cần truyền thống để tối đa hóa hiệu quả của sự phân bổ.

Thuật ngữ “hậu cần” (logistics) áp dụng cho các hoạt động trong một công ty hoặc tổ chức có liên quan đến phân phối sản phẩm, trong khi “chuỗi cung ứng” bao gồm thêm sản xuất và bán hàng, và do đó nó giành được sự tập trung cao hơn bởi vì nó liên quan đến nhiều bên liên quan (bao gồm các nhà cung cấp, nhà sản xuất và nhà bán lẻ) làm việc cùng nhau để đáp ứng nhu cầu của khách về sản phẩm và dịch vụ[10].

Bắt đầu từ năm 1990, nhiều công ty lựa chọn thuê ngoài mảng hậu cần trong quản trị chuỗi cung ứng từ đối tác là bên thứ ba cung cấp dịch vụ hậu cần (third - party logistics provider - 3PL). Các công ty cũng thuê ngoài sản xuất để ký hợp đồng với các nhà sản xuất. Số lượng các công ty công nghệ đã tăng lên để đáp ứng nhu cầu giúp quản lý các hệ thống phức tạp.

Có bốn mô hình chuỗi cung ứng phổ biến. Bên cạnh ba mô hình đã đề cập ở trên còn có Khung thực tế tốt nhất chuỗi cung ứng (supply chain best practices framework)

Khả năng phục hồi chuỗi cung ứng
Trong các nghiên cứu gần đây, khả năng phục hồi, hay còn được gọi là “ năng lực của chuỗi cung ứng đối phó với sự thay đổi[11]", được xem là giai đoạn tiếp theo của sự cải tiến trong cấu trúc doanh nghiệp tập trung truyền thống để đạt được sự ảo hóa cao, cấu trúc khách hàng trung tâm cho phép mọi người có thể làm việc mọi lúc, mọi nơi[12].

Mạng lưới khả năng phục hồi cung ứng phải thích hợp với chiến dịch và các hoạt động để thích ứng với các nguy cơ ảnh hưởng tới khả năng của nó[13]. Có bốn mức độ khả năng phục hồi cung ứng. Đầu tiền là sự quản trị chuỗi cung ứng có phản ứng. Thứ hai là liên kết nội chuỗi cung ứng với bộ đệm đã được lên kế hoạch. Sau đó đến với sự hợp tác chuỗi cung ứng mở rộng. Cuối cùng là sự thích nghi và linh hoạt của một chuỗi cung ứng hoạt động mạnh[14].

Đó không phải là sự thích ứng với một khủng hoảng tại một thời điểm nào đó hoặc có một chuỗi chung ứng linh hoạt. Nó là về sự dự đoán và điều chỉnh liên tục để làm gián đoạn mà có thể sửa chữa vĩnh viễn các giá trị chính của doanh nghiệp với sự chú trọng đặc biệt vào khách hàng trung tâm. Do đó chiến lược phục hồi yêu cầu sự cải tiến liieen tục với sự chú trọng vào cấu trúc sản phẩm, quá trình, và còn cả hành vi doanh nghiệp

Các nghiên cứu mới đây đã đề ra rằng các chuỗi cũng ứng cũng có thể đóng góp vào khả năng hồi phục doanh nghiệp[15].

Trách nhiệm của xã hội trong chuỗi cung ứng
Các sự cố giống như năm 2013, tòa nhà Savar sụp đổ với hơn 1100 nạn nhân dẫn đến sự lan rộng các cuộc tranh luận về trách nhiệm xã hội doanh nghiệp trong các chuỗi cung ứng toàn cầu. Wieland và Handfield (2013) đề xuấ là các công ty cần phải kiểm toán sản phẩm và các nhà cung ứng mà sự kiểm toán nhà cưng ứng cần phải liên quan trực tiếp mối quan hệ của các cung ứng gần gũi nhất. Họ cũng chứng minh rằng khả năng hiển thị cũng cần được cải thiện nếu chuỗi cung ứng không thể kiểm soát trực tiếp và công nghệ điện thông minh đóng một vai trò quan trọng để cái tiến khả năng hiển thị. Cuối cùng, họ nhấn mạnh rằng sự hợp tác với các đối tác địa phương, toàn ngành với các trường đại học là rất quan trọng để quản lý thành công trách nhiệm xã hội trong chuỗi cung ứng[16].

Nguồn gốc chuỗi cung ứng nông nghiệp
Nhiều doanh nghiệp nông nghiệp và chế biến thức ăn có nguồn nguyên liệu thô từ các hộ nông dân. Điều này khá là đúng trong nhiều lĩnh vực nhất định như là cà phê, cocoa và đường. Hơn 20 năm qua, có một dịch chuyển hướng tới chuỗi cung ứng. Thay vì mua bán vụ mùa với nhiều lớp lái buôn thu mua, các công ty bây giờ lấy nguồn trực tiếp từ người nông dân hoặc hợp tác xã đáng tin cậy. Động lực thúc đẩy sự thay đổi này bao gồm các mối quan tâm đến an toàn thực phẩm, lao động trẻ em, và môi trường bền vững cũng như là kỳ vọng tăng năng suất và cải tiến chất lượng vụ mùa[17].

Quy định
An ninh chuỗi cung ứng trở nên quan trọng trong những năm gần đây. Như là một hệ quả, chuỗi cung ứng thường phải tuân theo quy định toàn cầu và địa phương. Tại Mỹ, có nhiều quy định chính được đặt ra năm 2010 là có một ảnh hưởng lâu dài lên cách hoạt động của chuỗi cung ứng toàn cầu. Các quy định mới bao gồm Nộp Hồ Sơ Nhập khẩu (Importer Securty Filling - ISF) và bổ sung quy định của chương trình chứng nhận sàng lọc Cargo[18].

Phát triển và thiết kế
Với sự tăng lên của toàn cầu hóa và hội nhập dễ dàng hơn của hàng hóa có sẵn trong thị trường ngày nay, sự quan trọng của thiết kế sản phẩm để tạo ra nhu cầu này càng trở nên có ý nghĩa hơn bao giờ hết. Thêm vào đó, như là cung ứng và sự canh tranh, giữa các công ty để tăng nhu cầu trong thị trường hạn chế và giá cả cùng các yếu tố marketing khác trở thành các yếu tốt ít khác biệt, thiết kế sản phẩm đóng một vai trò khác biệt bằng cách cung cấp các tính năng thu hút để tạo ra nhu cầu. Trong hoàn cảnh này, sự tạo ra nhu cầu cho khách hàng được dùng để xác định sự hấp dẫn của thiết kế sản phẩm trên mỗi nhu cầu được tạo ra. Theo một cách khác, nó là năng lực của thiết kế sản phẩm khi tạo ra nhu cầu mua hàng bằng cách làm thỏa mãn kỳ vọng của khách hàng. Nhưng thiết kế sản phẩm ảnh hưởng đến không chỉ là nhu cầu tạo ra mà còn là quá trình chế tạo, chi phí, chất lượng và thời gian mẫu. Thiết kế sản phẩm ảnh hưởng tới chuỗi cung ứng liên kết và yêu cầu trực tiếp của nó, bao gồm sản xuất, vận chuyển, chất lượng, số lượng và kế hoạch sản xuất, sự lựa chọn nguyên liệu, công nghệ sản phất, chính sách sản xuất, quy định và luật pháp. Mở rộng ra, sự thành công của một chuỗi cung ứng phụ thuộc và thiết kế sản phẩm và năng lực của chuỗi cung ứng, nhưng vê ngược lại cũng chính xác: sự thành công của sản phẩm phụ thuộc vào chuỗi cung ứng sản xuất ra nó.

Kể từ khi thiết kế sản phẩm đặt ra nhiều yêu cầu lên chuỗi cung ứng, như đã đề cập từ trước, một thiết kế sản phẩm được hoàn thành, nó kéo theo cấu trúc của chuỗi cung ứng, hạn chế sự linh hoạt của kỹ sư để tạo ra và đánh giá khác nhau (và chi phí - hiệu quả tiềm năng) về chuỗi cung ứng thay thế[19].