Một bài câu chuyện truyền cảm hứng cho những người làm logistics - vận chuyển nói riêng và dịch vụ nói chung; thành công đi lên bằng sự tử tế và quản trị độc đáo 
️
Kazuo Inamori, một doanh nhân huyền thoại người Nhật Bản và nhà sáng lập Kyocera, đã đảm nhận vai trò Chủ tịch Japan Airlines (JAL) vào năm 2010, khi hãng này đang ở bờ vực phá sản với khoản nợ 21,8 tỷ USD. Chỉ trong hai năm, ông đã biến JAL thành hãng hàng không có tỉ suất lợi nhuận cao nhất thế giới, đạt lợi nhuận 186,6–188,4 tỷ yên vào năm 2011–2012. Thành công này không chỉ là câu chuyện tài chính mà còn là sự thay đổi sâu sắc về văn hóa và quản trị, mang lại bài học quý giá cho các doanh nghiệp, đặc biệt trong khu vực ASEAN.
️️️Bối cảnh trước khi Inamori tiếp quản
JAL, từng là biểu tượng quốc gia Nhật Bản, bắt đầu gặp khó khăn từ những năm 1980 do các khoản đầu tư sai lầm, như mua khách sạn Essex House ở Manhattan với giá 190 triệu USD và chi thêm 100 triệu USD cải tạo, nhưng không sinh lời. Sau khi tư nhân hóa năm 1987, JAL thiếu khả năng cạnh tranh trong thị trường mở, với các sự kiện toàn cầu như khủng bố 11/9 (2001), chiến tranh Iraq (2003), và đại dịch SARS làm giảm lượng hành khách. Đến năm 2010, JAL nộp đơn xin phá sản – vụ phá sản lớn nhất ngoài ngành tài chính ở Nhật Bản, với văn hóa quản lý bán chính phủ, thiếu minh bạch tài chính, và hệ thống phân cấp cứng nhắc làm giảm hiệu suất. Nhân viên mất động lực, và công ty không có chiến lược rõ ràng để cạnh tranh với đối thủ như All Nippon Airways (ANA).
Chiến lược hồi sinh JAL
Inamori, ở tuổi 77 và đã xuất gia làm nhà sư Phật giáo, không có kinh nghiệm ngành hàng không nhưng được chính phủ Nhật mời làm CEO. Ông áp dụng triết lý quản trị “ngược đời” và hệ thống quản lý Amoeba, cùng các chiến lược táo bạo để tái cấu trúc JAL. Dưới đây là các khía cạnh chi tiết:
- Triết lý quản trị: Đặt con người lên trên lợi nhuận
• Inamori tin rằng “nếu bạn muốn có trứng, hãy chăm sóc gà mái” – nghĩa là nhân viên hạnh phúc sẽ làm việc hiệu quả hơn. Ông không nhận lương khi làm CEO, thể hiện sự hy sinh và cam kết, từ đó truyền cảm hứng cho nhân viên.
• Ông khuyến khích nhân viên tự hỏi: “Chúng ta làm việc để làm gì? Phục vụ ai?”. Các buổi họp được tổ chức để nhân viên hiểu rằng công việc của họ là phục vụ khách hàng và xã hội, không chỉ vì lợi nhuận. Điều này giúp xây dựng lại tinh thần trách nhiệm và niềm tự hào trong đội ngũ JAL.
• Lấy cảm hứng từ tư tưởng Phật giáo, Inamori nhấn mạnh đạo đức và sự khiêm tốn, khuyến khích nhân viên sống đúng với “đạo làm người” để tạo ra giá trị lâu dài. Trong bài giảng tại Seiwajyuku World Convention năm 2012 (Kyocera - Bài giảng của Inamori về tái thiết JAL), ông nhấn mạnh rằng thành công của JAL có phần nhờ “Divine Help” – sự hỗ trợ từ một nguồn cao hơn, nhờ vào tâm hồn thuần khiết và phục vụ xã hội.
- Hệ thống quản lý Amoeba: Phân quyền và minh bạch
• Inamori áp dụng mô hình Amoeba, từng thành công tại Kyocera, chia lực lượng lao động JAL thành các đơn vị nhỏ (amoeba), mỗi đơn vị có lãnh đạo riêng và quyền tự quyết trong một số khía cạnh. Điều này phá vỡ hệ thống phân cấp cứng nhắc truyền thống của Nhật Bản, nơi quyết định thường đến từ cấp trên.
• Mỗi đơn vị phải báo cáo chi tiết doanh thu, chi phí, và lợi nhuận hàng tháng, giúp tăng tính minh bạch. Inamori nhận thấy báo cáo tài chính trước đó của JAL thiếu chính xác, và mô hình Amoeba giúp ông kiểm soát từng bộ phận, phát hiện lãng phí và điều chỉnh kịp thời.
• Hệ thống này cho phép theo dõi lợi nhuận từng chuyến bay ngay ngày hôm sau, một khả năng mà không hãng hàng không nào khác có được, và được trình bày trong các cuộc họp quản lý kéo dài 3 ngày mỗi tháng (Nippon.com - Phân tích về sự phá sản và tái niêm yết của JAL). Các đơn vị nhỏ được tự do đề xuất ý tưởng cải tiến, như tối ưu hóa hệ thống hậu cần, thay đổi cách cung cấp nhiên liệu và thức ăn trên máy bay, hoặc điều chỉnh lịch trình bay để tăng hiệu suất mà vẫn đảm bảo đúng giờ.
- Cắt giảm chi phí quyết liệt nhưng ưu tiên an toàn và dịch vụ
• Cắt giảm nhân sự và lương: Inamori cắt 15.700 việc làm (gần 1/3 nhân lực, từ khoảng 46.700 xuống còn 31.000) và giảm 30% tiền lương để giảm gánh nặng tài chính. Dù khó khăn, ông giải thích rõ ràng mục tiêu là cứu công ty và đảm bảo việc làm lâu dài cho nhân viên còn lại.
• Tối ưu hóa chi phí: Ông loại bỏ các khoản chi không cần thiết, như bán khách sạn Essex House, và tập trung vào các hoạt động cốt lõi: vận tải hành khách và hàng hóa. JAL cũng nghỉ hưu các máy bay jumbo ngốn nhiên liệu, giảm chi phí vận hành từ 13,8 yên xuống 11,4 yên mỗi ghế/km.
• Ưu tiên an toàn và chất lượng: Dù cắt giảm mạnh, Inamori nhấn mạnh an toàn bay và dịch vụ khách hàng là bất khả xâm phạm. Ông đầu tư vào máy bay tiết kiệm nhiên liệu như Boeing 787 và mở rộng đường bay tới Bắc Mỹ, Trung Đông, châu Phi, và Trung Á để tăng doanh thu, đồng thời cải thiện dịch vụ như lắp ghế mới, nâng cấp thực đơn trên máy bay, và trang bị bồn cầu điện tử cho hạng thương gia và hạng nhất.
- Tận dụng hỗ trợ tài chính và tái cấu trúc
• JAL nhận khoản cứu trợ 900 tỷ yên từ chính phủ Nhật và được xóa một số khoản nợ, tạo điều kiện tài chính để tái cấu trúc. Theo bài viết trên Nippon.com, JAL được giảm vốn cổ phần 100%, với sự hỗ trợ từ Enterprise Turnaround Initiative Corporation of Japan (ETIC) và các ngân hàng lớn.
• Chỉ 2 năm 8 tháng sau phá sản, JAL tái niêm yết trên sàn chứng khoán Tokyo vào tháng 9/2012, thu về 4,4 tỷ USD trong đợt IPO, đánh dấu sự trở lại ngoạn mục (Skift.com - Bài báo về IPO của JAL sau tái cấu trúc).
🪸🪸🪸🪸Kết quả và di sản:
• Lợi nhuận kỷ lục: Trong năm tài chính 2011–2012, JAL đạt lợi nhuận 186,6–188,4 tỷ yên (khoảng 1,24–1,75 tỷ USD), vượt xa mục tiêu ban đầu là 60 tỷ yên, trở thành hãng hàng không có tỉ suất lợi nhuận cao nhất thế giới. Theo Nippon.com, JAL chuyển từ lỗ 133,7 tỷ yên (năm tài chính 2009) sang lãi 204,9 tỷ yên (năm tài chính 2011).
• Phát triển bền vững: Sau khi Inamori rời ghế CEO năm 2013 và trở thành cố vấn danh dự năm 2015, JAL tiếp tục tăng trưởng mạnh mẽ, với lợi nhuận 167 tỷ yên vào năm 2019 và dự báo tăng 59,8% trong năm tài khóa 2023.
• Di sản văn hóa: Inamori không chỉ cứu JAL về tài chính mà còn xây dựng nền tảng văn hóa dựa trên trách nhiệm, minh bạch, và dịch vụ khách hàng. Ông nhấn mạnh trong bài giảng rằng sự thay đổi nhận thức của nhân viên đã dẫn đến cải thiện đáng kể khí hậu tổ chức và hiệu suất quản lý (Kyocera - Bài giảng của Inamori về tái thiết JAL).
Ứng dụng câu chuyện thành công của JAL vào thực tiễn kinh doanh bối cảnh hiện đại:
Thành công của Inamori có thể là bài học cho các hãng hàng không, đặc biệt trong bối cảnh thương mại điện tử và logistics đang phát triển mạnh.
• Thương mại điện tử và logistics: Kinh nghiệm tối ưu hóa vận tải hàng hóa của JAL có thể áp dụng cho các hãng hàng không, nơi nhu cầu logistics tăng cao.
• Logistics xanh: Việc đầu tư vào máy bay tiết kiệm nhiên liệu như Boeing 787 phù hợp với xu hướng xanh hóa logistics, như kế hoạch giảm carbon tại Singapore và Việt Nam.
• Số hóa và tự động hóa: Mô hình Amoeba, với tính minh bạch và phân quyền, có thể truyền cảm hứng cho các doanh nghiệp ASEAN áp dụng công nghệ số để quản lý chuỗi cung ứng hiệu quả hơn.