DDVT

QALogistics

Báo cáo sẽ giới thiệu dưới đây dù được thực hiện vào năm 2010 nhưng những phát hiện và tính thực tiễn của nó đối với dịch vụ 3PL cho ngành hàng tiêu dùng nhanh (Fast-Moving Consumer Goods – FMCG) vẫn có ý nghĩa rất lớn.

Đó là “Báo cáo hàng năm Third-Party Logistics lần thứ 15” (2010 15th Annual Third-Party Logistics Study) được thực hiện bởi C.John Langley, Jr., Ph.D. và được tài trợ bởi Capgemini, the Georgia Institute of Technology, Panalpina and eyefortransport xoay quanh ảnh hưởng của chuỗi cung ứng và logistics đến ngành hàng FMCG. Nghiên cứu Third-Party Logistics hàng năm ghi nhận sự tăng trưởng và phát triển của ngành dịch vụ logistics bên thứ 3 (Third-Party Logistics – 3PL) và mỗi năm, có một cái nhìn sâu sắc vào những chủ đề đặc biệt và thị trường dọc (là các bên cung cấp trong chuỗi cung ứng – vertical markets). Nhóm nghiên mong muốn hiểu biết sâu sắc hơn về những thách thức mà ngành FMCG với sản lượng lớn, lợi nhuận thấp phải đối mặt, cũng như các chiến lược mà các chủ hàng (shippers) và các công ty 3PLs đang sử dụng để quản lý các vấn đề như giảm chi phí, xử lý đơn hàng hoàn hảo, nhanh chóng cảm nhận và đáp ứng với những thay đổi trong nhu cầu tiêu dùng.

Trong tình suy thoái kinh tế toàn cầu, người mua sắm ngày một thận trọng hơn, ít trung thành hơn, thách thức các nhà sản xuất hàng tiêu dùng và nhà cung cấp, nhà bán lẻ phải trở nên phản ứng nhanh và đáp ứng kịp nhu cầu của thị trường. Một khách hàng hiểu rõ về giá trị sản phẩm là đặc biệt khó khăn cho các nhà sản xuất hàng tiêu dùng nhanh (được định nghĩa là sản phẩm bị thay thế hoặc sử dụng hết trong một thời gian ngắn – chẳng hạn như quần áo thời trang, đồ dùng vệ sinh, và hàng tạp hóa – không bền được lâu và bán trực tiếp cho các khách hàng cuối cùng. Với sản lượng lớn và lợi nhuận thấp, các công ty FMCG phải đáp ứng một cách nhanh chóng nhu cầu thị trường, các sản phẩm bắt kịp xu hướng cho người mua sắm bất cứ ở đâu và khi nào họ muốn, để tránh ứ đọng những hàng hóa không mong muốn.

NHỮNG MỐI QUAN TÂM HÀNG ĐẦU VỀ LOGISTICS

Thật không mấy ngạc nhiên khi các nhà sản xuất hàng tiêu dùng nhanh đưa ra một danh sách dài các mối quan tâm thuộc ưu tiên hàng đầu đối với chuỗi cung ứng của họ. Giảm chi phí logistics (Reducing Logistics Costs – 98%) là mục tiêu dai dẳng số 1 của tất cả các ngành công nghiệp trong Annual 3PL Study (Hình 1), tuy nhiên cũng có những ưu tiên khác đối với các thách thức cụ thể của các loại hàng tiêu dùng nhanh, gồm có xử lý đơn hàng hoàn hảo (Perfect Order Fulfillment – 87%), nhanh chóng cảm nhận và đáp ứng với những thay đổi trong nhu cầu tiêu dùng (Rapidly Sensing and Responding to Changes in Consumer Demand – 83%) và rút ngắn thời gian đưa sản phẩm mới ra thị trường và tích hợp chuỗi cung ứng (Shortening New Product Time-to-Market and Supply Chain Integration – 81%).

Chẳng hạn như công ty sản xuất mỹ phẩm Thụy Điển Oriflame giao hàng trực tiếp tới người tiêu dùng trong vòng 24 đến 48 giờ sau khi đặt hàng; ở một số thị trường, điều này có nghĩa là giao tận nhà hoặc giao đến cho một nhà thay mặt cho nhiều khách hàng, trong khi các thị trường khác chuộng việc đến lấy hàng tại kiosk hoặc trung tâm dịch vụ. Điều đó thách thức công ty này phải tăng độ chính xác đơn hàng và làm việc để tránh tình trạng hết hàng trong khi vẫn phải đối phó với các chi phí phát sinh do phải vận hành rất nhiều chuyến giao hàng.

Các nhà sản xuất hàng tiêu dùng nhanh đang đẩy mạnh hoạt động phát triển nhận thức toàn cầu về sự cần thiết phải giảm thiểu các tác động của quá trình sản xuất và logistics lên môi trường, với 82% ưu tiên xây dựng tính bền vững cho chuỗi cung ứng (Sustainability Into The Supply Chain – 82%). Tiêu chí “Green” không còn vị trí dẫn đầu hoặc tiên phong nữa mà bây giờ đã là một phần bình thường trong hoạt động của một công ty, hướng các nhà sản xuất và những chủ thể khác trong chuỗi cung ứng đến sự cần thiết phải phát triển các chiến lược tìm nguồn cung ứng gắn kết và toàn diện với mục tiêu thân thiện với môi trường.

Cải thiện mật độ vận chuyển và tận dụng tải là một trong những chiến lược này (Shipment Density And Load Utilization – 87%), cho phép các nhà sản xuất tận dụng tối đa công suất vận chuyển để giảm lượng khí thải, giảm lãng phí công suất và các chi phí tiềm tàng. Một ví dụ đó là công ty Limited Brands Logistics Services đang tiếp tục làm việc trên các cấu hình mới của bao bì carton của mình để phù hợp với nhiều hàng hóa đóng container càng tốt.

“Phát triển bền vững là một nhiệm vụ bắt buộc nếu muốn làm tốt hơn vai trò logistics.” Đó là lời của giám đốc điều hành một FMCG, một công ty đã được thử nghiệm giao hàng bằng xe tải điện hydric (Hydric electronic vehicle – HEV) và hoạt động tuân theo các theo quy định bền vững mới được đưa ra như ở California. “Bởi vì quy định cho phép các sản phẩm của chúng tôi được vận chuyển với chặng đường trung bình chỉ từ 260 – 275 km đến điểm giao hàng cuối cùng nên chúng tôi rất khó tận dụng lợi thế của phương án vận tải đa phương thức, như xe tải/xe lửa hoặc xe tải/tàu.”

3PLs VÀ CÁC CHỦ HÀNG CÙNG CÓ CHUNG GÓC NHÌN

Cũng thật may là các nhà sản xuất hàng tiêu dùng nhanh và các công ty 3PL có sự liên kết chặt chẽ trong đánh giá của họ về những mối quan tâm hàng đầu. Kết quả dường như cho thấy hai nhóm có sự đồng thuận hơn rất nhiều so với mười đến mười lăm năm trước.

Chỉ có sự khác biệt nhỏ trong việc điều tiết chương trình khuyến mãi bán hàng, các công ty 3PL có nhiều khả năng xem việc này là một ưu tiên hàng đầu hơn so với các chủ hàng (Accommodating Sales Promotions – 76% so với 66%). Có lẽ điều này là do các công ty FMCG phụ thuộc thường rất lớn vào chương trình khuyến mãi. Điều tiết sự dao động bất ổn trong sản lượng do chương trình khuyến mại tạo ra đòi hỏi tốc độ, tầm nhìn và kết nối IT. Một chủ hàng nói rằng việc đưa các nhà cung cấp 3PL vào kế hoạch chương trình khuyến mãi của họ “mang đến thêm một nguồn lực có lợi có lợi trong việc giúp đưa sản phẩm đến các kệ hàng một cách nhanh hơn. 3PLs của chúng tôi hỗ trợ xúc tiến các lô hàng thông qua việc đổi từ vận tải biển sang đường hàng không hoặc cross-docking tại điểm đến để giảm thời gian xử lý.”

Tuy các công ty FMCG và các công ty 3PL có thể đồng thuận về vấn đề này nhưng cách họ nhìn nhận vai trò của dịch vụ bên thứ ba (3PL) là khác nhau. Hình 2 cho thấy những vấn đề mà các công ty FMCG nhận thấy các công ty 3PLs giúp họ quản lý, so với các vấn đề mà các công ty 3PL nghĩ chủ hàng sẽ thực hiện cùng với họ.

Các công ty FMCG liên kết chặt chẽ trong quan điểm của họ về vai trò của các công ty 3PLs trong việc giúp đỡ họ cải thiện mật độ vận chuyển / tận dụng tải, giảm chi phí logistics, và thực thi chiến lược chuỗi cung ứng đột phá (disruption strategy) / chiến lược chuỗi cung ứng giảm rủi ro (mitigation strategy), cũng như trong xử lý hoàn hảo đơn hàng và các dự án phát triển bền vững.

Frits Voortman, giám đốc chuỗi cung ứng tại FrieslandCampina nói: “Bền vững là rất quan trọng đối với công ty chúng tôi. Chúng tôi xuất hiện với những chương trình phát triển bền vững mới, được cải tiến sau sáp nhập và chúng tôi sẽ mong đợi sự giúp đỡ từ các công ty 3PL.”

Nhưng các chủ hàng có khả năng ít xem trọng vai trò của dịch vụ 3PL trong việc rút ngắn thời gian đưa sản phẩm mới ra thị trường và tích hợp chuỗi cung ứng hơn so với các công ty 3PL (46% so với 62%). Đây là một lĩnh vực khác mà cũng giống như khuyến mãi bán hàng, đòi hỏi tốc độ, tầm nhìn và một kết nối CNTT mạnh mẽ giữa shipper-3PL. Vấn đề của lòng tin và sự hợp tác cũng đóng một vai trò. Một nhà bán lẻ hàng đầu cho biết: “Các chủ hàng rất có thể xem mục tiêu rút ngắn thời gian đưa sản phẩm mới ra thị trường như một nỗ lực của toàn bộ các phòng ban chức năng, đòi hỏi chủ hàng phải quản lý hoạt động các chức năng nội bộ (từ thiết kế đến sản xuất, logistics, bán hàng và marketing) và các đối tác bên ngoài”, bao gồm các công ty 3PL.

Sự khác biệt trong khuyến mãi bán hàng đã đề cập ở trên lại xảy ra một lần nữa ở đây, chỉ 42% số chủ hàng được khảo sát nhận thấy vai trò của các công ty 3PL, trong khi 60% các công ty 3PL nhận thấy vai trò của mình. Ví dụ như, tại một công ty FMCG, tạo ra một liên doanh 3PL với một công ty chị em có nghĩa hàng hóa được xử lý bằng nguồn lực nội bộ với tốc độ cao và sản lượng nhiều – và có lẽ được khuyến mãi nhiều hơn, trong khi các công ty 3PL được sử dụng cho các hoạt động kinh doanh không cốt lõi, chẳng hạn như các sản phẩm sản lượng thấp hoặc phải hàng tiêu dùng nhanh, hoặc nơi công ty chưa được chuyển sang các hệ thống CNTT mới.

Nhưng những công ty khác dựa vào các công ty 3PL để thực hiện khối lượng công việc chính xác bằng lượng dôi ra mà công ty không đủ năng lực thực hiện mà những thứ như chương trình khuyến mãi đòi hỏi. Ví dụ, hãng mỹ phẩm Oriflame, một công ty tiến hành 40 chiến dịch khuyến mãi mỗi năm cho mỗi nước trong tám nước châu Âu, được phục vụ bởi trung tâm phân phối Warsaw của họ, chia sẻ dự báo với nhà cung cấp 3PL của mình trước một năm để cùng nhau lập kế hoạch nhân lực và các nhu cầu khác. Gokhan Cakmak, giám đốc Logistics toàn cầu nói: “Cùng nhau lên kế hoạch chắc chắn mang đến cho chúng tôi lợi ích trong vận hành kho hàng. Trong vận chuyển, điều này trở nên khó khăn hơn khi mà đôi khi chúng tôi phải cần đến năng lực hơn gấp ba lần. Các nhà cung cấp 3PL vì vậy có thể hỗ trợ mang lại năng lực nhiều hơn, khi họ làm việc với các công ty khác.”

CỘNG TÁC VỀ MẶT CHI PHÍ

Bất kể mối quan tâm ưu tiên hàng đầu là việc giảm chi phí logistics và sự liên kết khá gần gũi trong cách các công ty FMCG và các nhà cung cấp 3PL nhận định vai trò của dịc vụ bên thứ ba trong việc giúp giảm chi phí logistics, mức độ các chủ hàng đưa các công ty 3PL vào trong chiến lược cắt giảm chi phí của mình ít hơn bình thường mà một người có thể mong đợi (Hình 3).

Cải thiện quy trình trung tâm phân phối (Improved Distribution Center Processes): tìm kiếm các chiến lược để cải thiện quy trình kho hàng và đạt được KPIs tốt hơn là chiến lược cắt giảm chi phí được sử dụng nhiều nhất (87%) bởi các công ty FMCG được khảo sát. Ví dụ, công ty phân phối nước uống Ben E. Keith Company đang sử dụng hệ thống quản lý kho hàng (warehouse management system) của họ để theo dõi nhân lực và giờ làm việc tốt hơn và đang tuyển thêm lao động tạm thời để ứng phó với tình hình đột biến trong sản lượng. Tuy nhiên, chỉ có 53% trong số chủ hàng được hỏi đang thực hiện cải tiến quy trình DC qua việc hợp tác với một công ty 3PL, mặc dù thực tế rằng 73% nhóm này thuê ngoài hoạt động kho bãi với một công ty 3PL. Điều này có thể hiểu là những nỗ lực cải cách quy trình này được tập trung nhiều hơn vào những hoạt động của kho trong nội bộ chứ không phải trong những hoạt động được thuê ngoài.

Thương lượng lại giá cho dịch vụ logistics (Renegotiated Rates for Logistics Services): một số lượng lớn những chủ hàng được hỏi sử dụng việc đàm phán lại giá như một phương án để giảm chi phí logistics (86% cho các dịch vụ logistics và 74% cho các dịch vụ kho bãi). Các chủ hàng cũng có cơ hội sử dụng các công ty 3PL để giúp họ thương lượng lại giá với các nhà cung ứng khác trong chuỗi cung ứng, nhưng hơn một nửa số công ty được hỏi không báo cáo việc này. Điều này có thể hàm ý rằng các cuộc đàm phán là một chiều, hoặc chủ hàng đặt nghi vấn đối với khả năng hoặc tính sẵn sàng của các công ty 3PL đối với dịch vụ này. Việc các cuộc đàm phán cùng nhau có thể thúc đẩy tăng tiết kiệm, cải thiện sự hợp tác và mối quan hệ giữa các bên là một điều khả dĩ.

Cải thiện tầm nhìn tồn kho và dự báo (Improved Forecasting and Inventory Visibility): một số lượng lớn (83%) các công ty FMCG được khảo sát đang tìm cách để cải thiện dự báo và tầm nhìn hàng tồn kho để giảm chi phí, nhưng chỉ có một số lượng hạn chế đã triển khai thực hiện các giải pháp với các công ty 3PL (16%). Trong các cuộc phỏng vấn, một số chủ hàng và các nhà cung cấp 3PL ghi nhận tầm quan trọng và sự phụ thuộc ngày càng tăng vào tầm nhìn và dự báo đáng tin cậy; điều này đòi hỏi sự hợp tác và sự tin tưởng hơn nữa giữa các nhà cung cấp 3PL và chủ hàng để thúc đẩy sự cải tiến. Một chủ hàng bình luận như sau: “Chúng tôi hiểu tầm quan trọng của việc cải thiện dự báo và tầm nhìn và tiếp tục đầu tư vào các sáng kiến thúc đẩy cải thiện năng suất và điều hành. Một dự án hiện tại của chúng tôi sẽ cải thiện dự báo và tầm nhìn hàng tồn kho với các đối tác thương mại của chúng tôi và cho phép chúng tôi cải thiện tầm nhìn và sự sẵn có của sản phẩm tạo điều kiện cho các nhà cung cấp 3PL của chúng tôi dễ dàng lập kế hoạch và vận chuyển hàng hóa. ”

Một số công ty 3PL và hãng chuyên chở (hãng tàu/hãng hàng không) đang tìm cách thúc đẩy chủ hàng chia sẻ nhiều hơn thông tin dự báo để cân bằng các biến động làm phát sinh thêm chi phí trong chuỗi cung ứng. Cuộc khủng hoảng kinh tế gần đây và sự phục hồi của những chuyến hàng tiếp sau đó đã đặt áp lực ngày càng cao lên các công ty 3PL và hãng chuyên chở những người mà hoặc là đang quá trống tải, hoặc là có quá nhiều hàng hóa để vận chuyển. Sự không chắc chắn dẫn đến tăng chi phí trong chuỗi cung ứng cho cả chủ hàng và nhà cung cấp 3PL. Các nhà cung cấp 3PL rất mong chờ được làm việc với các chủ hàng để tăng cường tính chính xác và tầm nhìn dự báo; đồng thời họ đã bắt đầu quan tâm đến việc tiến hành hệ thống khen thưởng / phạt để đạt tới một chuỗi cung ứng đáng tin cậy hơn. Những thách thức mà chúng ta đang nhìn thấy đây đã từng được thể hiện rõ qua những cao điểm trong thời gian ngắn hơn và được dự báo trước (ví dụ như mùa cao điểm mùa hè, Giáng sinh hoặc năm mới Âm Lịch). Năm nay có một thách thức về năng lực mạnh mẽ hơn, khiến nhà cung cấp dịch vụ 3PL và hãng chuyên chở phải giới hạn các cam kết và cân nhắc việc xử phạt lô hàng ngắn đáng kể / không có mặt (no-shows).

Thiết kế lại mạng lưới chuỗi cung ứng (Redesigned the Supply Chain Network): 3/4 số công ty FMCG được khảo sát đang sử dụng phương pháp thiết kế lại chuỗi cung ứng để giảm chi phí logistics, nhưng chỉ 32% đang thực hiện điều này với nhà cung cấp 3PL. Ví dụ như để hỗ trợ các hoạt động bán lẻ của mình, công ty Limited Brands cung cấp dịch vụ 3PL đến các nhà bán lẻ khác, tập hợp sản lượng đến hơn 40 điểm tập kết hàng (supply chain node) trên toàn nước Mỹ và đang tối đa hóa việc sử dụng mạng lưới đại lý phân phối của mình. Limited cũng đang tăng các chuyến hàng đến Canada để hỗ trợ tăng trưởng của công ty tại thị trường này. Đây có thể là một trường hợp mà chủ hàng không xem nhà cung cấp 3PL của họ có chuyên môn về mặt chiến lược hoặc CNTT cần thiết để thực hiện sáng kiến này.

Một điều thú vị là các công ty 3PL tự cảm thấy mình đóng một vai trò lớn hơn nhiều trong các nỗ lực giảm chi phí logistics của các công ty FMCG được phỏng vấn. Hình 4 cho thấy những phương pháp mà các nhà cung cấp 3PL tin rằng khách hàng của họ (là các chủ hàng) đang sử dụng để giảm chi phí và tỷ lệ phần trăm của những nỗ lực được thực hiện với một dịch vụ bên thứ ba.

Nghiên cứu này đã phát hiện rằng vấn đề lòng tin đã liên tục cản trở sự tiến triển của mối quan hệ chiến lược và hợp tác nhiều hơn giữa các nhà cung cấp 3PL và chủ hàng, và hiện tượng đó có thể biểu hiện ở đây. Nhà cung cấp 3PL có trách nhiệm chứng minh khả năng của mình để có được một vai trò chiến lược hơn và thuyết phục khách hàng chấp nhận họ như những đối tác chiến lược. Trong 2009 Third-Party Logistics Study, 38% số chủ hàng được hỏi nói rằng các công ty 3PL thiếu chuyên môn kinh doanh cần thiết quyết định việc họ có thuê ngoài dịch vụ 3PL hay không. Cả hai bên đều phải sẵn sàng.

Là một nhà bán lẻ tham gia hoạt động với cả các công ty hàng tiêu dùng nhanh và các công ty 3PLs đã phát biểu như sau: “Chủ hàng thuê ngoài những gì họ không thể làm tốt – tức là vấn đề của họ. Họ muốn các công ty 3PL giải quyết các vấn đề. Ở mức độ các vấn đề đòi hỏi kỹ năng, cơ sở vật chất và công nghệ mà người gửi hàng không có, thì các mối quan hệ hợp tác này có thể phát huy hiệu quả. Tuy nhiên, ở mức độ vấn đề là một tình hình kinh tế hoặc thị trường tiềm ẩn, vấn đề vẫn còn đó, nhưng ít ảnh hưởng ngay lập tức đến chủ hàng thông qua hoạt động thuê ngoài.”

FMCG VÀ TỔNG CHI PHÍ SẢN PHẨM ĐẦU VÀO (Total Landed Cost – TLC)*

Các chủ hàng FMCG có nhiều khả năng sử dụng tính toán TLC rộng rãi trong hoạt động kinh doanh của họ hơn một chút so với các công ty 3PL. Trong tổng thể được khảo sát, các công ty thường sử dụng bảng tính (spreadsheets) để tính toán TLC, sau đó được hỗ trợ bởi các công cụ nội bộ tự phát triển.

Tuy nhiên, trong số những công ty ít hoặc không sử dụng TLC, lý do rất khác nhau. Trong khi chỉ 31% công ty ít / không sử dụng với lí do không có đủ thời gian để phân tích, có 61% số công ty đưa ra lý do sau đây, cũng là lý do lớn nhất cho việc không sử dụng, có lẽ là bản chất tốc độ nhanh chóng của nhiệm vụ này, nơi các quyết định phải được thực hiện trong một khoảng thời gian ngắn hơn so với tốc độ có thể của bảng tính. Thiếu dữ liệu có sẵn là một trở ngại lớn nhất đối với các công ty nhìn chung, một vấn đề mà các công ty FMCG cũng gặp phải tương tự.

CHIA SẺ KHO BÃI VÀ NĂNG LỰC VẬN TẢI

Một số chủ hàng đang chia sẻ kho bãi và năng lực vận tải để giảm chi phí logistics và cải thiện tính bền vững. Hình 5 minh họa các sáng kiến khác nhau của việc chia sẻ và mức độ thường xuyên sử dụng.

Chia sẻ kho bãi là chiến lược thường được sử dụng nhiều nhất, với 28% các công ty FMCG đang áp dụng với các đối tác trong chuỗi cung ứng, 26% làm như vậy với các công ty FMCG khác, và 19% với các công ty không cạnh tranh. Tuy nhiên, một vài sự chia sẻ này có thể là do việc sử dụng các công ty 3PL, những công ty tối đa hóa cơ sở vật chất của họ bằng cách lưu kho hàng hóa của nhiều khách hàng trong cùng một kho, chứ không phải theo hướng sắp xếp của chủ hàng.

Một nhà bán lẻ lưu ý rằng trong lựa chọn dịch vụ 3PL của họ cho hoạt động phân phối thuê ngoài, họ đã xem xét các khách hàng khác của công ty 3PL như một lợi ích tiềm năng. Tuy nhiên, “xét về mặt tiết kiệm chi phí là kết quả của các nguồn lực chia sẻ được quản lý bởi công ty 3PL, chúng tôi hy vọng rằng các công ty 3PL sẽ không chia sẻ hoàn toàn thông tin đó, bởi vì đòn bẩy của các nguồn lực chia sẻ là một phần của mô hình lợi nhuận của họ.”

Vận chuyển cũng là một hoạt động phổ biến để chia sẻ nguồn lực. Vận chuyển thứ cấp (giao hàng đến khách hàng – secondary shipping) được sử dụng rộng rãi nhất, và nhiều khả năng được thực hiện với một công ty FMCG khác. Vận chuyển chặng chính (đường dài – primary shipping) ít được sử dụng hơn, theo sau bởi vận tải đa phương thức.

Một nhà sản xuất FMCG nói: “Chúng tôi hợp tác về vận chuyển với nhau, nhưng không cạnh tranh, các nhà sản xuất thực phẩm và nước giải khát – không trộn lẫn mà cùng chia sẻ tuyến đường. Điều này có vẻ có tác dụng đối với chúng tôi và với những ai tham gia.” Tuy nhiên, công ty đã không chấp nhận lời đề nghị của công ty để chia sẻ không gian kho. “Chúng tôi cảm thấy nó làm tăng thêm sự can thiệp (và chi phí) trong chuỗi cung ứng.”

Trong số những chủ hàng và nhà cung cấp 3PL chia sẻ vận chuyển và kho bãi, có khoảng một nửa đang làm việc với công ty 4PL để thực hiện việc sắp xếp này.

Trong khi 2/3 những công ty tham gia vào sáng kiến chia sẻ vận tải và kho bãi đã nhìn nhận một sự tiết kiệm chi phí, mức độ tiết kiệm chi phí vẫn còn hạn chế (58% công ty nói rằng họ tiết kiệm ít hơn 5%), 13% công ty nhận thấy không có tiết kiệm nào, và 21% không biết họ có tiết kiệm không. Điều này cho thấy KPIs cần phải được cải thiện hoặc bổ sung để nắm bắt được kết quả từ sáng kiến này. KPI từng được sử dụng trong quá khứ để đo lường chuỗi cung ứng là không nhất thiết là những tiêu chí sẽ mang lại thành công trong tương lai. Hình 6 cho thấy một phân tích về mức độ tiết kiệm mà các công ty FMCG có được.

TÓM LẠI CÁC ĐIỂM CHÍNH CHO NGÀNH FMCG

Các công ty FMCG với sản lượng lớn, lợi nhuận thấp phải trở nên thích ứng với thị trường theo nhu cầu để phục vụ người mua sắm ít trung thành hơn, thận trọng hơn bất cứ khi nào và bất cứ nơi nào họ muốn mua. Những áp lực đó đang đặt mục tiêu: xử lý đơn hàng hoàn hảo (Perfect Order Fulfillment – 87%), nhanh chóng cảm nhận và đáp ứng với những thay đổi trong nhu cầu tiêu dùng (Rapidly Sensing and Responding to Changes in Consumer Demand – 83%) và rút ngắn thời gian đưa sản phẩm mới ra thị trường và tích hợp chuỗi cung ứng (Shortening New Product Time-to-Market and Supply Chain Integration – 81%) lên hàng đầu của danh sách các ưu tiên trong chuỗi cung ứng, cùng với mục tiêu giảm chi phí logistics.
Các công ty FMCG và các nhà cung cấp 3PL gắn kết mật thiết với nhau trong bảng xếp hạng các mối quan tâm hàng đầu, phản ánh sự hiểu biết vững chắc của các nhà cung cấp 3PL đối với hoạt động kinh doanh của khách hàng của họ.
Tuy nhiên, họ có một số quan điểm khác biệt về vai trò của các công ty 3PL trong việc giúp đỡ các chủ hàng giải quyết những mối quan tâm này. Các chủ hàng muốn các nhà cung cấp 3PL giúp cải thiện mật độ vận chuyển và tận dụng tải, giảm chi phí logistics và thiết lập một chiến lược chuỗi cung ứng đột phá / giảm rủi ro, nhưng các mối quan tâm này ít thường xuyên hơn so với những mục tiêu như rút ngắn thời gian đưa sản phẩm mới ra thị trường và tích hợp chuỗi cung ứng.
Các chủ hàng cũng đưa các công ty 3PL vào trong chiến lược cắt giảm chi phí ít thường xuyên hơn so với mong đợi, với khoảng cách lớn nhất trong cải thiện khả năng dự báo và hàng tồn kho, hợp lý hoá SKUs và thiết kế lại mạng lưới chuỗi cung ứng.
Các công ty 3PL nhận thấy vai trò của họ lớn hơn nhiều trong những dịch vụ này và các dịch vụ khác. Vấn đề lòng tin mà đã liên tục làm chậm lại sự phát triển của mối quan hệ chủ hàng – nhà cung cấp 3PL có thể là một nhân tố gây nên những khoảng cách đó.
Một số chủ hàng đã thử nghiệm chia sẻ kho bãi và vận chuyển như một chiến lược “XANH” và giảm chi phí, với mức tiết kiệm cao nhất được báo cáo là chưa đến 5%.—–Smartlog dịch từ bài tóm tắt báo cáo “The 2010 15th Annual Third-Party Logistics Study” by C.John Langley, Jr., Ph.D. và được phát hành bởi Capgemini
——
*Total landed cost: tổng cộng tất cả chi phí của một sản phẩm đến khi nó đến tay người mua. Chi phí này bao gồm: giá mua ban đầu của sản phẩm, tất cả các chi phí vận chuyển (kể cả vận chuyển nội địa và quốc tế), hải quan, thuế, bảo hiểm, chuyển đổi ngoại tệ, đóng kiện, xử lý hàng và phí thanh toán. Xem thêm cách tính tại http://blogs.pb.com/ecommerce/2013/05/15/what-is-a-landed-cost-and-why-its-essential-in-global-trade/
Theo SmartLog

QALogistics

Theo Forrester Research, Inc. doanh số bán hàng thương mại điện tử (e-commerce) sẽ đạt 523 tỷ USD vào năm 2020, tăng 56% so với mức 335 tỷ USD vào năm 2015 và đến năm 2020, dự doán rằng sẽ có 270 triệu người tiêu dùng sẽ lướt web và mua hàng trực tuyến, tăng từ 244 triệu người năm 2015. Forrester báo cáo, doanh số bán hàng thương mại điện tử B2B đang chạm nóc mục tiêu lớn hơn và đang trên đà đạt tới hơn 1 nghìn tỉ USD vào năm 2020, tăng từ 305 tỷ USD vào năm 2014.

Và khi các nhà sản xuất, nhà phân phối và nhà bán lẻ đang vật lộn với ý nghĩa của những con số gia tăng này đối với kinh doanh của họ, thì con đường đưa hàng hóa từ điểm đầu đến người dùng cuối cùng đối với kinh doanh hàng tỷ đô la này vẫn không ngừng được đánh giá, phân tích và tiếp cận bằng nhiều cách khác nhau.

Theo Xu hướng và các vấn đề về vận tải và logistics thường niên lần thứ 25 (the 25th Annual Trends and Issues in Transportation and Logistics), thương mại điện tử (e-commerce) đang khiến cho cả nhà cung cấp dịch vụ logistics bên thứ ba (3PL) và người gửi hàng (shipper) đều phải đứng trước các quyết định chiến lược quan trọng tại thời điểm này. Các tác giả của nghiên cứu này viết: “Đối với nhiều công ty, sự phát triển của thương mại điện tử (e-commerce) đã làm thay đổi mạnh mẽ cách họ quản lý kênh phân phối này, và họ đã làm việc để tạo ra một chiến lược đa kênh (omni-channel) thống nhất và liền mạch.

Tất nhiên, việc đạt được một chiến lược thống nhất và liền mạch như vậy không phải lúc nào cũng dễ dàng, cũng không nhất thiết phải có lộ trình tốt để theo đuổi. Và những người gửi hàng chính là những người đi tiên phong trên con đường theo đuổi mục tiêu khó khăn này. Theo như nghiên cứu: “như nhiều người đã biết, omni-channel không chỉ là một lựa chọn phân phối khác bổ sung vào các mạng lưới độc lập khác do công ty quản lý. Mà hơn thế nữa, nó đòi hỏi một chiến lược tích hợp để tạo ra và cung cấp giá trị cho tất cả các thành viên của chuỗi cung ứng – cho dù là khách hàng đang mua sắm ở đâu, thiết bị họ đang sử dụng và tần suất họ đăng nhập / ra khỏi hệ thống”.

Đối với nhiều chủ hàng, giải pháp nằm ở việc triển khai vận tải trong thương mại điện tử nhờ một hệ thống quản lý vận tải hiện đại (Transportation Management System – TMS). Trong bài phân tích này, chúng ta sẽ tiếp tục khám phá những thách thức chính mà các chủ hàng đang phải đối mặt trong môi trường thương mại điện tử (e-commerce) / môi trường đa kênh (omni-channel) và cho thấy việc khai thác vận tải và tối ưu hoá đã và đang giúp các công ty vượt qua những rào cản này, cải thiện mức dịch vụ khách hàng và cắt giảm chi phí như thế nào.

Tiếp cận hiệu ứng Amazon

Không còn bàn cãi về tác động của Amazon đối với ngành logistics ngày nay, nơi mà các yêu cầu giao hàng cùng ngày, ngày hôm sau, và trong 2 ngày càng trở nên phổ biến thậm chí đối với các gói hàng nhỏ nhất, không quan trọng và không đáng kể. Mức độ khẩn cấp này đã từng chỉ được dành cho các sản phẩm quan trọng, nhưng trong vòng 5-10 năm nay, người tiêu dùng đã mong đợi rằng đôi dây giày, bộ bikini hoặc khăn tắm được đặt hàng trực tuyến của họ sẽ được giao trong vòng một hoặc hai ngày tới. Đây chỉ là một trong nhiều cách mà Amazon đã tác động đến chuỗi cung ứng và nó đang lan rộng qua phương diện kinh doanh B2B của sân chơi thương mại điện tử.

JP Wiggins, Phó giám đốc Logistics tại 3GTMS Software, cho biết: “Cả doanh nghiệp và người tiêu dùng đang mong đợi giao hàng nhanh hơn đối với các đơn đặt hàng nhỏ hơn, và buộc chủ hàng phải sử dụng chu trình đặt hàng nhanh hơn”. Để hỗ trợ xu hướng này, TMS phải có khả năng thực hiện (execution) một cách trơn tru trên nhiều phương thức vận tải, bao gồm bưu kiện, LTL nhiều điểm dừng, pool distribution* và vận tải đa phương thức. Điều này đòi hỏi một TMS hiện đại, nhiều phương thức, mà trong đó bao gồm chức năng quản lý đấu thầu và đặt chỗ, chứng từ, theo dõi, bằng chứng giao hàng, và các chức năng lập kế hoạch vận tải như lên kế hoạch số lượng tải, gom tải, lựa chọn nhà vận tải và kết nối với nhà vận tải.

Thật không may, nhiều chủ hàng đã không chú ý đến sự cần thiết của khả năng thực hiện khi lựa chọn và sử dụng TMS trong môi trường logistics mà thương mại điện tử là trung tâm như hiện nay. Ví dụ, nhiều nhà quản lý logistics cứ cho rằng quản lý đơn hàng (OMS) và quản lý kho (WMS) sẽ giải quyết các thách thức thực hiện đơn hàng cho họ. Wiggins cho rằng: “Triển khai vận tải dường như đã bị lãng quên cho đến khi quá muộn và rồi sau đó các chủ hàng chợt nhận thấy mình đang phải vội vã tìm cách giải quyết vấn đề sau khi nhận ra thực tế”.

Tối ưu hóa vận tải năng động

Để thực hiện vận tải hiệu quả và hợp lý cho cả kênh thương mại điện tử B2C và B2B đòi hỏi một số công việc tiên quyết về phía người gửi hàng. Chẳng hạn, bởi vì các cổng thông tin, trang web và giỏ hàng hoặc là phải được phát triển hoặc được nâng cấp, nên cần đặc biệt chú ý đến cách các hệ thống sẽ hợp nhất với nhau như thế nào, cách thức thông tin sẽ được đưa vào và ra khỏi hệ thống ERP như thế nào, các đơn hàng sẽ được xử lý, quản lý và phân phối về mặt hữu hình như thế nào khi chúng vào hệ thống. Để hiệu quả nhất, những quyết định này cũng cần phải chú ý đến yêu cầu phải mang lại mức độ dịch vụ khách hàng cao với chi phí thấp nhất có thể.

Những vấn đề này không phải lúc nào cũng dễ dàng được áp dụng trong thế giới thương mại điện tử, nơi mà các kích thước và số lượng đặt hàng cực kỳ linh hoạt và có thể thay đổi nhanh chóng. “Mọi người đều đang đáp ứng chuỗi cung ứng đang thay đổi nhanh chóng của khách hàng của họ và tạo ra áp lực phải thay đổi lên nhà cung cấp của họ”. Vì vậy, lấy ví dụ như, nơi mà một nhà sản xuất đã từng gửi 6,000 đơn vị sản phẩm cụ thể cho khách hàng B2B hàng tháng, cùng một công ty đó hiện nay đặt hàng một vài nghìn đơn vị mỗi tuần, và không phải lúc nào cũng sử dụng kích cỡ đơn hàng nhất quán.

Wiggins nói: “Với thương mại điện tử (e-commerce), thực tế rằng kích cỡ đơn hàng liên tục thay đổi có tác động trực tiếp đến số lượng lô hàng, và do đó ảnh hưởng đến cả nhà vận tải và phương thức vận tải được lựa chọn. Cách duy nhất để giải quyết hệ quả những biến động này là thông qua việc tối ưu hóa vận chuyển năng động (dynamic transportation optimization)”.

Vì vậy, khi mà việc tìm ra phương thức vận tải nào phù hợp nhất là khá đơn giản trong thế giới ngoại tuyến, thì cùng một quyết định như vậy cần phải suy nghĩ cẩn thận hơn trong môi trường omni-channel. Nó cũng phải được thực hiện nhanh hơn và chính xác hơn. Nếu bỏ qua thực tế này thì không sớm thì muộn, công ty của bạn cũng sẽ buộc phải quản lý chi phí vận chuyển tăng đột biến và các tác động tiêu cực khác của nó.

Wiggins giải thích: “Mọi thứ đơn giản nếu bạn chỉ sử dụng một phương thức giao hàng là bưu kiện (parcel), nhưng bưu kiện chỉ hoạt động trong môi trường B2C. Trong B2B, các chủ hàng cần một chiến lược đa phương thức và phải có khả năng thực hiện và lựa chọn giữa các phương thức khác nhau như bưu kiện, LTL, đa phương thức, tìm kiếm cơ hội gom tải, và giữ chi phí vận chuyển xuống thấp nhất có thể”.

Đương đầu với thách thức như thế nào

Patrick Burnson, từ tạp chí Logistics Management viết về thương mại điện tử định hình lại logistics rằng: “Sự phát triển của thương mại điện tử – trong khi được chào đón bởi hầu hết các nhà sản xuất và các nhà bán lẻ – đã tạo ra nhiều rủi ro và phức tạp hơn cho các nhà quản lý logistics. Việc xác định mạng lưới phân phối tối ưu chưa bao giờ trở nên thách thức hơn thế khi các chủ hàng phấn đấu đạt được sự cân bằng giữa dịch vụ và chi phí.”

Các chủ hàng có thể đạt được sự cân bằng đó bằng cách sử dụng một TMS đa phương thức mà có thể quản lý một cách khéo léo việc thực hiện và tối ưu hóa với mức độ tự động cao. Bằng cách chọn một TMS mà có thể tích hợp một cách dễ dàng với kế hoạch phân phối đa kênh của công ty, các chủ hàng có thể:

Đạt được tầm nhìn 360 độ về hoạt động xử lý đơn hàng của mình
Đạt được mức độ hiển thị và trạng thái đơn hàng chính xác từ nhà vận tải để biết được chính xác vị trí của tồn kho ở bất kỳ thời điểm nào
Tích hợp chặt chẽ với hệ thống ERP, do đó cho phép đặt hàng thêm / thay đổi / xóa trong khi lập kế hoạch
Trang bị cho các nhà lập kế hoạch tuyến đường khả năng tối ưu hóa một cách năng động cho đến tại thời điểm hàng thực sự rời kho
Ra các quyết định hợp lý về phương thức vận tải phù hợp cho các lô hàng cụ thể, từ bưu kiện đến LTL hay FTL
Xử lý các ràng buộc và tận dụng ngoại lệ / xử lý cảnh báo (nghĩa là biết khi nào đơn hàng sẽ bị trì hoãn hoặc đơn hàng nào có thể được định tuyến lại)
Đạt được khả năng hiển thị đầu vào ở cấp độ kho (hoặc thậm chí cấp độ cửa hàng) để dự báo các yêu cầu về lao động
Tận dụng các cơ hội vận tải như gom hàng, pool distribution và reverse logisics
Được sắp xếp một cách hợp lý, chuỗi cung ứng thương mại điện tử cũng cải thiện sự hài lòng của khách hàng, mang lại hiệu quả của kho hàng mới, mang lại cho chủ hàng các năng lực giao hàng mới, giúp giảm lượng hàng tồn kho và dẫn đến cải thiện dòng tiền. Tất cả những lợi ích này đều ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận của chủ hàng trong khi đảm bảo rằng doanh nghiệp của họ luôn đi đầu trên mặt trận thương mại điện tử / omni-channel.

Để tích hợp một cách trơn tru với các hệ thống và người dùng hiện tại, một TMS hiện đại cần đảm bảo giúp người dùng dễ dàng truy cập vào chi phí vận chuyển, thời gian dịch vụ và khả năng hiển thị của lô hàng bao gồm cả người dùng trong doanh nghiệp, nhà cung cấp và khách hàng.

Ví dụ, khi một ERP cần tìm thời gian vận chuyển và nhà cung cấp dịch vụ cho một đơn đặt hàng, nó có thể lấy thông tin từ dịch vụ web. Và nếu cổng thông tin đặt hàng của khách hàng cần báo thời gian vận chuyển thực tế và chi phí cho đơn hàng và cung cấp cho họ các tuỳ chọn, thì có thể tiếp cận dịch vụ web TMS cho dữ liệu đó.

Case study từ công ty Corsicana Bedding. Yêu cầu: dịch vụ khách hàng nhanh, hiệu quả

Corsicana Bedding, LLC là một trong những công ty B2B đang nhận thức được lợi ích của việc triển khai vận tải hiệu quả, là nhà sản xuất sản phẩm nệm chất lượng cao cho các cửa hàng bán lẻ độc lập, cửa hàng địa phương và chuỗi quốc gia trên khắp Hoa Kỳ trong hơn 40 năm qua. Là nhà sản xuất nhiều chủng loại nệm cao su và các sản phẩm giường ngủ cao cấp, công ty ưu tiên về mặt dịch vụ và giao hàng đúng thời gian với các cơ sở sản xuất chiến lược trên toàn quốc.

Khi vấn đề giao tiếp xung quanh các chuyến hàng của họ trở nên phức tạp hơn và nhiều hơn, Corsicana đã tìm đến một giải pháp TMS, trong đó tạo điều kiện cho các sáng kiến kinh doanh mới, tăng cường sử dụng tự động hóa và tinh giản hoạt động của nó. Michael Strickland, giám đốc phụ trách logistics, giải thích: “Ví dụ, một số chuyến hàng đã có tới 20 email qua lại, để đảm bảo chúng tôi biết những gì đã được tính đến. Điều này vô cùng cồng kềnh và chúng tôi cần một hệt thống quản lý vận tải (TMS) để tinh giản và tăng hiệu quả”. Cuối cùng, công ty đã chọn hệ thống TMS của công ty 3GTMS, tăng năng suất bằng cách nâng cao hiệu quả vận chuyển và giao tiếp; tăng khả năng hiển thị chuyến hàng; và cung cấp minh bạch tài chính nhiều hơn. Sử dụng các thuật toán tối ưu hóa tinh vi và cước phí vận tải thực tế, TMS này cung cấp kế hoạch tốt nhất có thể được triển khai thực tế.

Tự động hóa và BI (business intelligence) đã giúp Corsicana cải thiện hiệu quả của nhà sản xuất trong khi mang lại thêm lợi ích cho doanh nghiệp. Strickland giải thích: “Chúng tôi cố gắng cung cấp trải nghiệm khách hàng đặc biệt trước và sau mỗi lần mua hàng, ngay tại hoạt động vận chuyển chiến lược sản phẩm của mình. Bây giờ với khả năng hiển thị được cải thiện và dữ liệu vận hành, chúng tôi có thể đảm bảo dịch vụ nhanh, hiệu quả cho khách hàng của chúng tôi”.

Lời kết:

Ngành công nghiệp vận tải đã thay đổi đáng kể trong 20 năm qua, khi mà có ngày càng nhiều giải pháp TMS được thiết kế. Thách thức hiện nay được coi là bình thường, thì ngày trước thậm chí người ta còn chưa nghĩ đến, bao gồm thương mại điện tử (e-commerce) và đa kênh (omni-channel). Lựa chọn cho mình một giải pháp quản lý vận tải (TMS) phù hợp với nhu cầu doanh nghiệp và chi phí hợp lý được xem là một ưu tiên hàng đầu trong chiến lược thích ứng với yêu cầu mới trong môi trường kinh doanh hiện nay.

—-

Chú thích:

*pool distribution: phân phối đơn đặt hàng đến nhiều điểm đích trong một khu vực địa lý cụ thể

Nguồn: Supply Chain 247, 3GTMS white paper, được xuất bản bởi Peerless Content Creation và Logistics Manangement

QALogistics

Chưa từng có điều gì làm rung chuyển các lĩnh vực mới mẻ của quản trị chuỗi cung ứng như sự xuất hiện của Internet; đặc biệt, từ giai đoạn năm 2001-2009 khi mà Internet phát triển mạnh mẽ, kết nối Internet nhanh (ADSL), công nghệ WEB 2.0.
Trong khi việc quản lý của các luồng thông tin luôn là một khía cạnh quan trọng của quản trị chuỗi cung ứng, sự tăng trưởng nhanh chóng của web dựa trên chuyển giao thông tin giữa các công ty, nhà cung cấp và khách hàng của họ rõ ràng đã làm tăng tầm quan trọng của quản lý thông tin trong việc tạo ra chuỗi cung ứng hiệu quả.
Theo khung nghiên cứu của Lee và Whang (2002), có thể chia các hình thức khác nhau của các ứng dụng thương mại điện tử thành ba loại: e-Commerce, e-Procurement, và e-Collaboration.

Các hình thức thương mại điện tử và sự ảnh hưởng của nó đến chuỗi cung ứng:

 e-Commerce: Thương mại điện tử giúp một mạng lưới các đối tác trong chuỗi cung ứng có thể xác định và đáp ứng nhanh chóng nhu cầu thay đổi của khách hàng thông qua Internet.
 e-Procurement: cho phép các công ty sử dụng Internet để mua sắm những vật liệu trực tiếp hoặc gián tiếp, cũng như xử lý các dịch vụ giá trị gia tăng như vận chuyển, lưu kho, thanh toán bù trừ hải quan, thanh toán, xác nhận chất lượng, và tài liệu hướng dẫn.
 e-Collaboration: tạo điều kiện phối hợp các quyết định khác nhau và các hoạt động ngoài các giao dịch giữa các đối tác trong chuỗi cung ứng, nhà cung cấp

QALogistics

"Hộp thư theo thẻ" của Gmail đã mở ra một xu hướng mới trong việc lọc email, đồng nghĩa với việc các công ty sẽ phải làm việc chăm chỉ hơn để khiến khách hàng đọc email của họ. Dưới đây là 7 cách giúp email của bạn đánh bại các bộ lọc và lọt vào mắt của khách hàng.

Tính năng được ra mắt gần đây của Gmail, "hộp thư theo thẻ” giúp lọc những email được gửi từ các công ty, chuyển vào tab "Quảng cáo". Điều này khiến cho các lãnh đạo doanh nghiệp và giám đốc marketing không tránh khỏi lo lắng. Hiện tại, một số marketer đã thấy tỷ lệ email được mở của họ sụt giảm do sự thay đổi này. Họ đều lo ngại rằng, ngày càng nhiều nhà cung cấp email, bao gồm Hotmail và Yahoo Mail, sẽ bắt đầu cung cấp các tính năng lọc, khiến cho các doanh nghiệp gặp khó khăn hơn trong việc sử dụng email để thu hút khách hàng.

Nói cho cùng, việc lọc email đồng nghĩa với việc các công ty sẽ phải làm việc chăm chỉ hơn để khiến email của họ nổi bật và thuyết phục được khách hàng của họ đọc chúng. Email của họ phải quan trọng đến mức khiến khách hàng chủ động mong đợi nó. Vậy, làm thế nào để bạn đạt được điều đó?

Dưới đây là 7lời khuyên khiến khách hàng không thể bỏ qua email của bạn.

CUNG CẤP NHỮNG ĐỀ NGHỊ CHỈ CÓ QUA EMAIL
Nếu bạn muốn chắc chắn rằng khách hàng của bạn coi email của bạn là thứ có giá trị, hãy đảm bảo rằng email đó thực sự có giá trị. Hãy cung cấp cho những người đăng ký email các gói dịch vụ, khuyến mãi mà họ không thể có được thông qua các hoạt động marketing của công ty bạn, bao gồm cả các phương tiện truyền thông xã hội hay quảng cáo in. Nếu từ trước đến nay, bạn chưa làm được việc này qua email, bây giờ có thể đã đến lúc bắt đầu thực hiện nó.

CÁ NHÂN HOÁ THÔNG QUA PHÂN KHÚC KHÁCH HÀNG
Các email của bạn càng chung chung, khách hàng của bạn càng cảm thấy mình ít được quan tâm khi nhận được chúng. Điều này không tốt trong thời đại của các ứng dụng lọc email. Hãy suy nghĩ xem làm cách nào để email của bạn nhắm đến đúng đối tượng và trở nên thú vị hơn bằng cách đem lại cho khách hàng những thông tin mà họ muốn.

Một công ty có thể phân khúc danh sách email của mình theo những cách khác nhau, chẳng hạn như bằng mã vùng, nhân khẩu học, hoặc các sở thích và lợi ích. Cách bạn phân khúc phụ thuộc vào doanh nghiệp, sự đa dạng và nhu cầu về cơ sở khách hàng của bạn. Các nghiên cứu bởi MailChimp cho thấy việc phân khúc đối tượng nhận thư có thể cải thiện tỷ lệ mở email gần 15%.

VIẾT DÒNG TIÊU ĐỀ RÕ RÀNG, DỄ NHỚ THÚC ĐẨY HÀNH ĐỘNG
Dòng tiêu đề là thứ giúp email của bạn trở nên khác biệt so với hàng trăm hoặc hàng ngàn email quảng cáo khác trong hộp thư của khách hàng. Tại sao họ phải mở thư của bạn? Dòng tiêu đề cần phải cho khách hàng thấy lý do tại sao. Họ sẽ nhận được những gì khi mở email của bạn? Việc dùng các từ ngữ thể hiện sự cấp bách (như "Đừng bỏ lỡ" hay "cơ hội cuối cùng của bạn") có thể khuyến khích khách hàng mở email hơn.

VIẾT PHẦN PREHEADER VÀ CÂU ĐẦU TIÊN ĐÁNG CHÚ Ý
Preheader là văn bản tóm tắt ngắn gọn nằm sau dòng tiêu đề khi một email hiển thị trong hộp thư đến. Giống như dòng tiêu đề, đây là yếu tố cần thiết để thu hút khách hàng đọc email. Nếu bạn không điều chỉnh, preheader sẽ mặc định là câu đầu tiên của email – và câu này có thể không đủ hấp dẫn để thuyết phục mọi người mở nó. Chẳng hạn, hãy xem xét hai preheader này:

"Hôm thứ Tư, cửa hàng của chúng tôi sẽ cung cấp cho khách hàng ..."
“Nhận giảm giá 50 phần trăm khi mua hàng vào thứ Tư..."
Câu thứ hai rõ ràng đề cập đến giá trị của việc mở email này.

Nói chung, phần preheader và câu đầu tiên đều phải ngắn gọn và nhanh chóng cho người đọc biết lý do tại sao họ cần phải chú ý tới email của bạn. Tránh sử dụng ngôn ngữ chung chung hoặc những câu không quan trọng khiến khách hàng chẳng muốn đọc thêm.

GIẢI THÍCH RÕ RÀNG NHỮNG LỢI ÍCH MÀ EMAIL ĐEM LẠI
Bạn có khoảng 2 giây để thu hút chú ý của người đọc. Họ muốn biết trong thư có thứ gì dành cho họ hay không. Bạn cần chỉ cho họ thấy được những điều đó một cách nhanh chóng. Hãy đặt mình vào địa vị khách hàng (Dùng ngôi thứ hai “bạn”) và chỉ rõ những lợi ích cho họ. Trực tiếp nói về những gì bạn đang cung cấp cho họ, cho dù đó là một mức giá ưu đãi, dịch vụ mới hoặc một sự thay đổi quan trọng khác. Họ muốn biết những gì có ý nghĩa đối với cá nhân họ, không phải những gì chỉ có lợi cho người khác.

HÃY KHIẾN HÀNH ĐỘNG TRỞ NÊN DỄ DÀNG HƠN
Một khi bạn đã nói với họ một cách ngắn gọn về những gì bạn đem lại, hãy đảm bảo rằng khách hàng có cơ hội tiếp cận và sử dụng dịch vụ, sản phẩm của bạn một cách dễ dàng. Đặt những thông tin đó vào những vị trí nổi bật trên trang web của bạn, nói cho họ biết địa điểm, thời gian và cách thức hành động. Đừng bắt họ phải mất công tìm kiếm câu trả lời, vì chắc chắn họ sẽ không làm như thế.

ĐỪNG LẠM DỤNG EMAIL CỦA BẠN
Nếu bạn muốn khách hàng coi email của mình là đặc biệt, bạn cần phải làm cho họ cảm thấy đặc biệt. Điều đó có nghĩa là đừng tới tấp làm phiền họ với các email hàng ngày – và với nhiều doanh nghiệp, thậm chí đừng gửi email hàng tuần. Hãy cố gắng kiềm chế việc gửi email cho khách hàng của bạn, trừ khi bạn có một thông tin thật sự có giá trị và quan trọng để nói với họ.

QALogistics