Navigation

    DDVT

    • Register
    • Login
    • Search
    • Categories
    • Recent
    • Tags
    • Popular
    • Users
    • Groups
    1. Home
    2. QALogistics
    • Profile
    • Following
    • Followers
    • Topics
    • Posts
    • Best
    • Groups

    QALogistics

    @QALogistics

    WE ARE LOGISTICS SERVICES PROVIDERS
    QALOGISTICS
    Industrial Logistics & Supply Chain

    5
    Reputation
    37
    Posts
    9
    Profile views
    0
    Followers
    0
    Following
    Joined Last Online
    Website qalogistics.vn Location Hanoi

    QALogistics Follow

    Best posts made by QALogistics

    • Chuỗi cung ứng trong ngành FCMG: thách thức, cộng tác và hiệu năng..những bài học cho Việt Nam

      Báo cáo sẽ giới thiệu dưới đây dù được thực hiện vào năm 2010 nhưng những phát hiện và tính thực tiễn của nó đối với dịch vụ 3PL cho ngành hàng tiêu dùng nhanh (Fast-Moving Consumer Goods – FMCG) vẫn có ý nghĩa rất lớn.

      Đó là “Báo cáo hàng năm Third-Party Logistics lần thứ 15” (2010 15th Annual Third-Party Logistics Study) được thực hiện bởi C.John Langley, Jr., Ph.D. và được tài trợ bởi Capgemini, the Georgia Institute of Technology, Panalpina and eyefortransport xoay quanh ảnh hưởng của chuỗi cung ứng và logistics đến ngành hàng FMCG. Nghiên cứu Third-Party Logistics hàng năm ghi nhận sự tăng trưởng và phát triển của ngành dịch vụ logistics bên thứ 3 (Third-Party Logistics – 3PL) và mỗi năm, có một cái nhìn sâu sắc vào những chủ đề đặc biệt và thị trường dọc (là các bên cung cấp trong chuỗi cung ứng – vertical markets). Nhóm nghiên mong muốn hiểu biết sâu sắc hơn về những thách thức mà ngành FMCG với sản lượng lớn, lợi nhuận thấp phải đối mặt, cũng như các chiến lược mà các chủ hàng (shippers) và các công ty 3PLs đang sử dụng để quản lý các vấn đề như giảm chi phí, xử lý đơn hàng hoàn hảo, nhanh chóng cảm nhận và đáp ứng với những thay đổi trong nhu cầu tiêu dùng.

      Trong tình suy thoái kinh tế toàn cầu, người mua sắm ngày một thận trọng hơn, ít trung thành hơn, thách thức các nhà sản xuất hàng tiêu dùng và nhà cung cấp, nhà bán lẻ phải trở nên phản ứng nhanh và đáp ứng kịp nhu cầu của thị trường. Một khách hàng hiểu rõ về giá trị sản phẩm là đặc biệt khó khăn cho các nhà sản xuất hàng tiêu dùng nhanh (được định nghĩa là sản phẩm bị thay thế hoặc sử dụng hết trong một thời gian ngắn – chẳng hạn như quần áo thời trang, đồ dùng vệ sinh, và hàng tạp hóa – không bền được lâu và bán trực tiếp cho các khách hàng cuối cùng. Với sản lượng lớn và lợi nhuận thấp, các công ty FMCG phải đáp ứng một cách nhanh chóng nhu cầu thị trường, các sản phẩm bắt kịp xu hướng cho người mua sắm bất cứ ở đâu và khi nào họ muốn, để tránh ứ đọng những hàng hóa không mong muốn.

      NHỮNG MỐI QUAN TÂM HÀNG ĐẦU VỀ LOGISTICS

      Thật không mấy ngạc nhiên khi các nhà sản xuất hàng tiêu dùng nhanh đưa ra một danh sách dài các mối quan tâm thuộc ưu tiên hàng đầu đối với chuỗi cung ứng của họ. Giảm chi phí logistics (Reducing Logistics Costs – 98%) là mục tiêu dai dẳng số 1 của tất cả các ngành công nghiệp trong Annual 3PL Study (Hình 1), tuy nhiên cũng có những ưu tiên khác đối với các thách thức cụ thể của các loại hàng tiêu dùng nhanh, gồm có xử lý đơn hàng hoàn hảo (Perfect Order Fulfillment – 87%), nhanh chóng cảm nhận và đáp ứng với những thay đổi trong nhu cầu tiêu dùng (Rapidly Sensing and Responding to Changes in Consumer Demand – 83%) và rút ngắn thời gian đưa sản phẩm mới ra thị trường và tích hợp chuỗi cung ứng (Shortening New Product Time-to-Market and Supply Chain Integration – 81%).

      Chẳng hạn như công ty sản xuất mỹ phẩm Thụy Điển Oriflame giao hàng trực tiếp tới người tiêu dùng trong vòng 24 đến 48 giờ sau khi đặt hàng; ở một số thị trường, điều này có nghĩa là giao tận nhà hoặc giao đến cho một nhà thay mặt cho nhiều khách hàng, trong khi các thị trường khác chuộng việc đến lấy hàng tại kiosk hoặc trung tâm dịch vụ. Điều đó thách thức công ty này phải tăng độ chính xác đơn hàng và làm việc để tránh tình trạng hết hàng trong khi vẫn phải đối phó với các chi phí phát sinh do phải vận hành rất nhiều chuyến giao hàng.

      Các nhà sản xuất hàng tiêu dùng nhanh đang đẩy mạnh hoạt động phát triển nhận thức toàn cầu về sự cần thiết phải giảm thiểu các tác động của quá trình sản xuất và logistics lên môi trường, với 82% ưu tiên xây dựng tính bền vững cho chuỗi cung ứng (Sustainability Into The Supply Chain – 82%). Tiêu chí “Green” không còn vị trí dẫn đầu hoặc tiên phong nữa mà bây giờ đã là một phần bình thường trong hoạt động của một công ty, hướng các nhà sản xuất và những chủ thể khác trong chuỗi cung ứng đến sự cần thiết phải phát triển các chiến lược tìm nguồn cung ứng gắn kết và toàn diện với mục tiêu thân thiện với môi trường.

      Cải thiện mật độ vận chuyển và tận dụng tải là một trong những chiến lược này (Shipment Density And Load Utilization – 87%), cho phép các nhà sản xuất tận dụng tối đa công suất vận chuyển để giảm lượng khí thải, giảm lãng phí công suất và các chi phí tiềm tàng. Một ví dụ đó là công ty Limited Brands Logistics Services đang tiếp tục làm việc trên các cấu hình mới của bao bì carton của mình để phù hợp với nhiều hàng hóa đóng container càng tốt.

      “Phát triển bền vững là một nhiệm vụ bắt buộc nếu muốn làm tốt hơn vai trò logistics.” Đó là lời của giám đốc điều hành một FMCG, một công ty đã được thử nghiệm giao hàng bằng xe tải điện hydric (Hydric electronic vehicle – HEV) và hoạt động tuân theo các theo quy định bền vững mới được đưa ra như ở California. “Bởi vì quy định cho phép các sản phẩm của chúng tôi được vận chuyển với chặng đường trung bình chỉ từ 260 – 275 km đến điểm giao hàng cuối cùng nên chúng tôi rất khó tận dụng lợi thế của phương án vận tải đa phương thức, như xe tải/xe lửa hoặc xe tải/tàu.”

      3PLs VÀ CÁC CHỦ HÀNG CÙNG CÓ CHUNG GÓC NHÌN

      Cũng thật may là các nhà sản xuất hàng tiêu dùng nhanh và các công ty 3PL có sự liên kết chặt chẽ trong đánh giá của họ về những mối quan tâm hàng đầu. Kết quả dường như cho thấy hai nhóm có sự đồng thuận hơn rất nhiều so với mười đến mười lăm năm trước.

      Chỉ có sự khác biệt nhỏ trong việc điều tiết chương trình khuyến mãi bán hàng, các công ty 3PL có nhiều khả năng xem việc này là một ưu tiên hàng đầu hơn so với các chủ hàng (Accommodating Sales Promotions – 76% so với 66%). Có lẽ điều này là do các công ty FMCG phụ thuộc thường rất lớn vào chương trình khuyến mãi. Điều tiết sự dao động bất ổn trong sản lượng do chương trình khuyến mại tạo ra đòi hỏi tốc độ, tầm nhìn và kết nối IT. Một chủ hàng nói rằng việc đưa các nhà cung cấp 3PL vào kế hoạch chương trình khuyến mãi của họ “mang đến thêm một nguồn lực có lợi có lợi trong việc giúp đưa sản phẩm đến các kệ hàng một cách nhanh hơn. 3PLs của chúng tôi hỗ trợ xúc tiến các lô hàng thông qua việc đổi từ vận tải biển sang đường hàng không hoặc cross-docking tại điểm đến để giảm thời gian xử lý.”

      Tuy các công ty FMCG và các công ty 3PL có thể đồng thuận về vấn đề này nhưng cách họ nhìn nhận vai trò của dịch vụ bên thứ ba (3PL) là khác nhau. Hình 2 cho thấy những vấn đề mà các công ty FMCG nhận thấy các công ty 3PLs giúp họ quản lý, so với các vấn đề mà các công ty 3PL nghĩ chủ hàng sẽ thực hiện cùng với họ.

      Các công ty FMCG liên kết chặt chẽ trong quan điểm của họ về vai trò của các công ty 3PLs trong việc giúp đỡ họ cải thiện mật độ vận chuyển / tận dụng tải, giảm chi phí logistics, và thực thi chiến lược chuỗi cung ứng đột phá (disruption strategy) / chiến lược chuỗi cung ứng giảm rủi ro (mitigation strategy), cũng như trong xử lý hoàn hảo đơn hàng và các dự án phát triển bền vững.

      Frits Voortman, giám đốc chuỗi cung ứng tại FrieslandCampina nói: “Bền vững là rất quan trọng đối với công ty chúng tôi. Chúng tôi xuất hiện với những chương trình phát triển bền vững mới, được cải tiến sau sáp nhập và chúng tôi sẽ mong đợi sự giúp đỡ từ các công ty 3PL.”

      Nhưng các chủ hàng có khả năng ít xem trọng vai trò của dịch vụ 3PL trong việc rút ngắn thời gian đưa sản phẩm mới ra thị trường và tích hợp chuỗi cung ứng hơn so với các công ty 3PL (46% so với 62%). Đây là một lĩnh vực khác mà cũng giống như khuyến mãi bán hàng, đòi hỏi tốc độ, tầm nhìn và một kết nối CNTT mạnh mẽ giữa shipper-3PL. Vấn đề của lòng tin và sự hợp tác cũng đóng một vai trò. Một nhà bán lẻ hàng đầu cho biết: “Các chủ hàng rất có thể xem mục tiêu rút ngắn thời gian đưa sản phẩm mới ra thị trường như một nỗ lực của toàn bộ các phòng ban chức năng, đòi hỏi chủ hàng phải quản lý hoạt động các chức năng nội bộ (từ thiết kế đến sản xuất, logistics, bán hàng và marketing) và các đối tác bên ngoài”, bao gồm các công ty 3PL.

      Sự khác biệt trong khuyến mãi bán hàng đã đề cập ở trên lại xảy ra một lần nữa ở đây, chỉ 42% số chủ hàng được khảo sát nhận thấy vai trò của các công ty 3PL, trong khi 60% các công ty 3PL nhận thấy vai trò của mình. Ví dụ như, tại một công ty FMCG, tạo ra một liên doanh 3PL với một công ty chị em có nghĩa hàng hóa được xử lý bằng nguồn lực nội bộ với tốc độ cao và sản lượng nhiều – và có lẽ được khuyến mãi nhiều hơn, trong khi các công ty 3PL được sử dụng cho các hoạt động kinh doanh không cốt lõi, chẳng hạn như các sản phẩm sản lượng thấp hoặc phải hàng tiêu dùng nhanh, hoặc nơi công ty chưa được chuyển sang các hệ thống CNTT mới.

      Nhưng những công ty khác dựa vào các công ty 3PL để thực hiện khối lượng công việc chính xác bằng lượng dôi ra mà công ty không đủ năng lực thực hiện mà những thứ như chương trình khuyến mãi đòi hỏi. Ví dụ, hãng mỹ phẩm Oriflame, một công ty tiến hành 40 chiến dịch khuyến mãi mỗi năm cho mỗi nước trong tám nước châu Âu, được phục vụ bởi trung tâm phân phối Warsaw của họ, chia sẻ dự báo với nhà cung cấp 3PL của mình trước một năm để cùng nhau lập kế hoạch nhân lực và các nhu cầu khác. Gokhan Cakmak, giám đốc Logistics toàn cầu nói: “Cùng nhau lên kế hoạch chắc chắn mang đến cho chúng tôi lợi ích trong vận hành kho hàng. Trong vận chuyển, điều này trở nên khó khăn hơn khi mà đôi khi chúng tôi phải cần đến năng lực hơn gấp ba lần. Các nhà cung cấp 3PL vì vậy có thể hỗ trợ mang lại năng lực nhiều hơn, khi họ làm việc với các công ty khác.”

      CỘNG TÁC VỀ MẶT CHI PHÍ

      Bất kể mối quan tâm ưu tiên hàng đầu là việc giảm chi phí logistics và sự liên kết khá gần gũi trong cách các công ty FMCG và các nhà cung cấp 3PL nhận định vai trò của dịc vụ bên thứ ba trong việc giúp giảm chi phí logistics, mức độ các chủ hàng đưa các công ty 3PL vào trong chiến lược cắt giảm chi phí của mình ít hơn bình thường mà một người có thể mong đợi (Hình 3).

      Cải thiện quy trình trung tâm phân phối (Improved Distribution Center Processes): tìm kiếm các chiến lược để cải thiện quy trình kho hàng và đạt được KPIs tốt hơn là chiến lược cắt giảm chi phí được sử dụng nhiều nhất (87%) bởi các công ty FMCG được khảo sát. Ví dụ, công ty phân phối nước uống Ben E. Keith Company đang sử dụng hệ thống quản lý kho hàng (warehouse management system) của họ để theo dõi nhân lực và giờ làm việc tốt hơn và đang tuyển thêm lao động tạm thời để ứng phó với tình hình đột biến trong sản lượng. Tuy nhiên, chỉ có 53% trong số chủ hàng được hỏi đang thực hiện cải tiến quy trình DC qua việc hợp tác với một công ty 3PL, mặc dù thực tế rằng 73% nhóm này thuê ngoài hoạt động kho bãi với một công ty 3PL. Điều này có thể hiểu là những nỗ lực cải cách quy trình này được tập trung nhiều hơn vào những hoạt động của kho trong nội bộ chứ không phải trong những hoạt động được thuê ngoài.

      Thương lượng lại giá cho dịch vụ logistics (Renegotiated Rates for Logistics Services): một số lượng lớn những chủ hàng được hỏi sử dụng việc đàm phán lại giá như một phương án để giảm chi phí logistics (86% cho các dịch vụ logistics và 74% cho các dịch vụ kho bãi). Các chủ hàng cũng có cơ hội sử dụng các công ty 3PL để giúp họ thương lượng lại giá với các nhà cung ứng khác trong chuỗi cung ứng, nhưng hơn một nửa số công ty được hỏi không báo cáo việc này. Điều này có thể hàm ý rằng các cuộc đàm phán là một chiều, hoặc chủ hàng đặt nghi vấn đối với khả năng hoặc tính sẵn sàng của các công ty 3PL đối với dịch vụ này. Việc các cuộc đàm phán cùng nhau có thể thúc đẩy tăng tiết kiệm, cải thiện sự hợp tác và mối quan hệ giữa các bên là một điều khả dĩ.

      Cải thiện tầm nhìn tồn kho và dự báo (Improved Forecasting and Inventory Visibility): một số lượng lớn (83%) các công ty FMCG được khảo sát đang tìm cách để cải thiện dự báo và tầm nhìn hàng tồn kho để giảm chi phí, nhưng chỉ có một số lượng hạn chế đã triển khai thực hiện các giải pháp với các công ty 3PL (16%). Trong các cuộc phỏng vấn, một số chủ hàng và các nhà cung cấp 3PL ghi nhận tầm quan trọng và sự phụ thuộc ngày càng tăng vào tầm nhìn và dự báo đáng tin cậy; điều này đòi hỏi sự hợp tác và sự tin tưởng hơn nữa giữa các nhà cung cấp 3PL và chủ hàng để thúc đẩy sự cải tiến. Một chủ hàng bình luận như sau: “Chúng tôi hiểu tầm quan trọng của việc cải thiện dự báo và tầm nhìn và tiếp tục đầu tư vào các sáng kiến thúc đẩy cải thiện năng suất và điều hành. Một dự án hiện tại của chúng tôi sẽ cải thiện dự báo và tầm nhìn hàng tồn kho với các đối tác thương mại của chúng tôi và cho phép chúng tôi cải thiện tầm nhìn và sự sẵn có của sản phẩm tạo điều kiện cho các nhà cung cấp 3PL của chúng tôi dễ dàng lập kế hoạch và vận chuyển hàng hóa. ”

      Một số công ty 3PL và hãng chuyên chở (hãng tàu/hãng hàng không) đang tìm cách thúc đẩy chủ hàng chia sẻ nhiều hơn thông tin dự báo để cân bằng các biến động làm phát sinh thêm chi phí trong chuỗi cung ứng. Cuộc khủng hoảng kinh tế gần đây và sự phục hồi của những chuyến hàng tiếp sau đó đã đặt áp lực ngày càng cao lên các công ty 3PL và hãng chuyên chở những người mà hoặc là đang quá trống tải, hoặc là có quá nhiều hàng hóa để vận chuyển. Sự không chắc chắn dẫn đến tăng chi phí trong chuỗi cung ứng cho cả chủ hàng và nhà cung cấp 3PL. Các nhà cung cấp 3PL rất mong chờ được làm việc với các chủ hàng để tăng cường tính chính xác và tầm nhìn dự báo; đồng thời họ đã bắt đầu quan tâm đến việc tiến hành hệ thống khen thưởng / phạt để đạt tới một chuỗi cung ứng đáng tin cậy hơn. Những thách thức mà chúng ta đang nhìn thấy đây đã từng được thể hiện rõ qua những cao điểm trong thời gian ngắn hơn và được dự báo trước (ví dụ như mùa cao điểm mùa hè, Giáng sinh hoặc năm mới Âm Lịch). Năm nay có một thách thức về năng lực mạnh mẽ hơn, khiến nhà cung cấp dịch vụ 3PL và hãng chuyên chở phải giới hạn các cam kết và cân nhắc việc xử phạt lô hàng ngắn đáng kể / không có mặt (no-shows).

      Thiết kế lại mạng lưới chuỗi cung ứng (Redesigned the Supply Chain Network): 3/4 số công ty FMCG được khảo sát đang sử dụng phương pháp thiết kế lại chuỗi cung ứng để giảm chi phí logistics, nhưng chỉ 32% đang thực hiện điều này với nhà cung cấp 3PL. Ví dụ như để hỗ trợ các hoạt động bán lẻ của mình, công ty Limited Brands cung cấp dịch vụ 3PL đến các nhà bán lẻ khác, tập hợp sản lượng đến hơn 40 điểm tập kết hàng (supply chain node) trên toàn nước Mỹ và đang tối đa hóa việc sử dụng mạng lưới đại lý phân phối của mình. Limited cũng đang tăng các chuyến hàng đến Canada để hỗ trợ tăng trưởng của công ty tại thị trường này. Đây có thể là một trường hợp mà chủ hàng không xem nhà cung cấp 3PL của họ có chuyên môn về mặt chiến lược hoặc CNTT cần thiết để thực hiện sáng kiến này.

      Một điều thú vị là các công ty 3PL tự cảm thấy mình đóng một vai trò lớn hơn nhiều trong các nỗ lực giảm chi phí logistics của các công ty FMCG được phỏng vấn. Hình 4 cho thấy những phương pháp mà các nhà cung cấp 3PL tin rằng khách hàng của họ (là các chủ hàng) đang sử dụng để giảm chi phí và tỷ lệ phần trăm của những nỗ lực được thực hiện với một dịch vụ bên thứ ba.

      Nghiên cứu này đã phát hiện rằng vấn đề lòng tin đã liên tục cản trở sự tiến triển của mối quan hệ chiến lược và hợp tác nhiều hơn giữa các nhà cung cấp 3PL và chủ hàng, và hiện tượng đó có thể biểu hiện ở đây. Nhà cung cấp 3PL có trách nhiệm chứng minh khả năng của mình để có được một vai trò chiến lược hơn và thuyết phục khách hàng chấp nhận họ như những đối tác chiến lược. Trong 2009 Third-Party Logistics Study, 38% số chủ hàng được hỏi nói rằng các công ty 3PL thiếu chuyên môn kinh doanh cần thiết quyết định việc họ có thuê ngoài dịch vụ 3PL hay không. Cả hai bên đều phải sẵn sàng.

      Là một nhà bán lẻ tham gia hoạt động với cả các công ty hàng tiêu dùng nhanh và các công ty 3PLs đã phát biểu như sau: “Chủ hàng thuê ngoài những gì họ không thể làm tốt – tức là vấn đề của họ. Họ muốn các công ty 3PL giải quyết các vấn đề. Ở mức độ các vấn đề đòi hỏi kỹ năng, cơ sở vật chất và công nghệ mà người gửi hàng không có, thì các mối quan hệ hợp tác này có thể phát huy hiệu quả. Tuy nhiên, ở mức độ vấn đề là một tình hình kinh tế hoặc thị trường tiềm ẩn, vấn đề vẫn còn đó, nhưng ít ảnh hưởng ngay lập tức đến chủ hàng thông qua hoạt động thuê ngoài.”

      FMCG VÀ TỔNG CHI PHÍ SẢN PHẨM ĐẦU VÀO (Total Landed Cost – TLC)*

      Các chủ hàng FMCG có nhiều khả năng sử dụng tính toán TLC rộng rãi trong hoạt động kinh doanh của họ hơn một chút so với các công ty 3PL. Trong tổng thể được khảo sát, các công ty thường sử dụng bảng tính (spreadsheets) để tính toán TLC, sau đó được hỗ trợ bởi các công cụ nội bộ tự phát triển.

      Tuy nhiên, trong số những công ty ít hoặc không sử dụng TLC, lý do rất khác nhau. Trong khi chỉ 31% công ty ít / không sử dụng với lí do không có đủ thời gian để phân tích, có 61% số công ty đưa ra lý do sau đây, cũng là lý do lớn nhất cho việc không sử dụng, có lẽ là bản chất tốc độ nhanh chóng của nhiệm vụ này, nơi các quyết định phải được thực hiện trong một khoảng thời gian ngắn hơn so với tốc độ có thể của bảng tính. Thiếu dữ liệu có sẵn là một trở ngại lớn nhất đối với các công ty nhìn chung, một vấn đề mà các công ty FMCG cũng gặp phải tương tự.

      CHIA SẺ KHO BÃI VÀ NĂNG LỰC VẬN TẢI

      Một số chủ hàng đang chia sẻ kho bãi và năng lực vận tải để giảm chi phí logistics và cải thiện tính bền vững. Hình 5 minh họa các sáng kiến khác nhau của việc chia sẻ và mức độ thường xuyên sử dụng.

      Chia sẻ kho bãi là chiến lược thường được sử dụng nhiều nhất, với 28% các công ty FMCG đang áp dụng với các đối tác trong chuỗi cung ứng, 26% làm như vậy với các công ty FMCG khác, và 19% với các công ty không cạnh tranh. Tuy nhiên, một vài sự chia sẻ này có thể là do việc sử dụng các công ty 3PL, những công ty tối đa hóa cơ sở vật chất của họ bằng cách lưu kho hàng hóa của nhiều khách hàng trong cùng một kho, chứ không phải theo hướng sắp xếp của chủ hàng.

      Một nhà bán lẻ lưu ý rằng trong lựa chọn dịch vụ 3PL của họ cho hoạt động phân phối thuê ngoài, họ đã xem xét các khách hàng khác của công ty 3PL như một lợi ích tiềm năng. Tuy nhiên, “xét về mặt tiết kiệm chi phí là kết quả của các nguồn lực chia sẻ được quản lý bởi công ty 3PL, chúng tôi hy vọng rằng các công ty 3PL sẽ không chia sẻ hoàn toàn thông tin đó, bởi vì đòn bẩy của các nguồn lực chia sẻ là một phần của mô hình lợi nhuận của họ.”

      Vận chuyển cũng là một hoạt động phổ biến để chia sẻ nguồn lực. Vận chuyển thứ cấp (giao hàng đến khách hàng – secondary shipping) được sử dụng rộng rãi nhất, và nhiều khả năng được thực hiện với một công ty FMCG khác. Vận chuyển chặng chính (đường dài – primary shipping) ít được sử dụng hơn, theo sau bởi vận tải đa phương thức.

      Một nhà sản xuất FMCG nói: “Chúng tôi hợp tác về vận chuyển với nhau, nhưng không cạnh tranh, các nhà sản xuất thực phẩm và nước giải khát – không trộn lẫn mà cùng chia sẻ tuyến đường. Điều này có vẻ có tác dụng đối với chúng tôi và với những ai tham gia.” Tuy nhiên, công ty đã không chấp nhận lời đề nghị của công ty để chia sẻ không gian kho. “Chúng tôi cảm thấy nó làm tăng thêm sự can thiệp (và chi phí) trong chuỗi cung ứng.”

      Trong số những chủ hàng và nhà cung cấp 3PL chia sẻ vận chuyển và kho bãi, có khoảng một nửa đang làm việc với công ty 4PL để thực hiện việc sắp xếp này.

      Trong khi 2/3 những công ty tham gia vào sáng kiến chia sẻ vận tải và kho bãi đã nhìn nhận một sự tiết kiệm chi phí, mức độ tiết kiệm chi phí vẫn còn hạn chế (58% công ty nói rằng họ tiết kiệm ít hơn 5%), 13% công ty nhận thấy không có tiết kiệm nào, và 21% không biết họ có tiết kiệm không. Điều này cho thấy KPIs cần phải được cải thiện hoặc bổ sung để nắm bắt được kết quả từ sáng kiến này. KPI từng được sử dụng trong quá khứ để đo lường chuỗi cung ứng là không nhất thiết là những tiêu chí sẽ mang lại thành công trong tương lai. Hình 6 cho thấy một phân tích về mức độ tiết kiệm mà các công ty FMCG có được.

      TÓM LẠI CÁC ĐIỂM CHÍNH CHO NGÀNH FMCG

      Các công ty FMCG với sản lượng lớn, lợi nhuận thấp phải trở nên thích ứng với thị trường theo nhu cầu để phục vụ người mua sắm ít trung thành hơn, thận trọng hơn bất cứ khi nào và bất cứ nơi nào họ muốn mua. Những áp lực đó đang đặt mục tiêu: xử lý đơn hàng hoàn hảo (Perfect Order Fulfillment – 87%), nhanh chóng cảm nhận và đáp ứng với những thay đổi trong nhu cầu tiêu dùng (Rapidly Sensing and Responding to Changes in Consumer Demand – 83%) và rút ngắn thời gian đưa sản phẩm mới ra thị trường và tích hợp chuỗi cung ứng (Shortening New Product Time-to-Market and Supply Chain Integration – 81%) lên hàng đầu của danh sách các ưu tiên trong chuỗi cung ứng, cùng với mục tiêu giảm chi phí logistics.
      Các công ty FMCG và các nhà cung cấp 3PL gắn kết mật thiết với nhau trong bảng xếp hạng các mối quan tâm hàng đầu, phản ánh sự hiểu biết vững chắc của các nhà cung cấp 3PL đối với hoạt động kinh doanh của khách hàng của họ.
      Tuy nhiên, họ có một số quan điểm khác biệt về vai trò của các công ty 3PL trong việc giúp đỡ các chủ hàng giải quyết những mối quan tâm này. Các chủ hàng muốn các nhà cung cấp 3PL giúp cải thiện mật độ vận chuyển và tận dụng tải, giảm chi phí logistics và thiết lập một chiến lược chuỗi cung ứng đột phá / giảm rủi ro, nhưng các mối quan tâm này ít thường xuyên hơn so với những mục tiêu như rút ngắn thời gian đưa sản phẩm mới ra thị trường và tích hợp chuỗi cung ứng.
      Các chủ hàng cũng đưa các công ty 3PL vào trong chiến lược cắt giảm chi phí ít thường xuyên hơn so với mong đợi, với khoảng cách lớn nhất trong cải thiện khả năng dự báo và hàng tồn kho, hợp lý hoá SKUs và thiết kế lại mạng lưới chuỗi cung ứng.
      Các công ty 3PL nhận thấy vai trò của họ lớn hơn nhiều trong những dịch vụ này và các dịch vụ khác. Vấn đề lòng tin mà đã liên tục làm chậm lại sự phát triển của mối quan hệ chủ hàng – nhà cung cấp 3PL có thể là một nhân tố gây nên những khoảng cách đó.
      Một số chủ hàng đã thử nghiệm chia sẻ kho bãi và vận chuyển như một chiến lược “XANH” và giảm chi phí, với mức tiết kiệm cao nhất được báo cáo là chưa đến 5%.—–Smartlog dịch từ bài tóm tắt báo cáo “The 2010 15th Annual Third-Party Logistics Study” by C.John Langley, Jr., Ph.D. và được phát hành bởi Capgemini
      ——
      *Total landed cost: tổng cộng tất cả chi phí của một sản phẩm đến khi nó đến tay người mua. Chi phí này bao gồm: giá mua ban đầu của sản phẩm, tất cả các chi phí vận chuyển (kể cả vận chuyển nội địa và quốc tế), hải quan, thuế, bảo hiểm, chuyển đổi ngoại tệ, đóng kiện, xử lý hàng và phí thanh toán. Xem thêm cách tính tại http://blogs.pb.com/ecommerce/2013/05/15/what-is-a-landed-cost-and-why-its-essential-in-global-trade/
      Theo SmartLog

      posted in Kiến thức chung chuỗi cung ứng
      QALogistics
      QALogistics
    • Giao hàng hiệu quả trong thương mại điện tử bằng cách nào?

      Theo Forrester Research, Inc. doanh số bán hàng thương mại điện tử (e-commerce) sẽ đạt 523 tỷ USD vào năm 2020, tăng 56% so với mức 335 tỷ USD vào năm 2015 và đến năm 2020, dự doán rằng sẽ có 270 triệu người tiêu dùng sẽ lướt web và mua hàng trực tuyến, tăng từ 244 triệu người năm 2015. Forrester báo cáo, doanh số bán hàng thương mại điện tử B2B đang chạm nóc mục tiêu lớn hơn và đang trên đà đạt tới hơn 1 nghìn tỉ USD vào năm 2020, tăng từ 305 tỷ USD vào năm 2014.

      Và khi các nhà sản xuất, nhà phân phối và nhà bán lẻ đang vật lộn với ý nghĩa của những con số gia tăng này đối với kinh doanh của họ, thì con đường đưa hàng hóa từ điểm đầu đến người dùng cuối cùng đối với kinh doanh hàng tỷ đô la này vẫn không ngừng được đánh giá, phân tích và tiếp cận bằng nhiều cách khác nhau.

      Theo Xu hướng và các vấn đề về vận tải và logistics thường niên lần thứ 25 (the 25th Annual Trends and Issues in Transportation and Logistics), thương mại điện tử (e-commerce) đang khiến cho cả nhà cung cấp dịch vụ logistics bên thứ ba (3PL) và người gửi hàng (shipper) đều phải đứng trước các quyết định chiến lược quan trọng tại thời điểm này. Các tác giả của nghiên cứu này viết: “Đối với nhiều công ty, sự phát triển của thương mại điện tử (e-commerce) đã làm thay đổi mạnh mẽ cách họ quản lý kênh phân phối này, và họ đã làm việc để tạo ra một chiến lược đa kênh (omni-channel) thống nhất và liền mạch.

      Tất nhiên, việc đạt được một chiến lược thống nhất và liền mạch như vậy không phải lúc nào cũng dễ dàng, cũng không nhất thiết phải có lộ trình tốt để theo đuổi. Và những người gửi hàng chính là những người đi tiên phong trên con đường theo đuổi mục tiêu khó khăn này. Theo như nghiên cứu: “như nhiều người đã biết, omni-channel không chỉ là một lựa chọn phân phối khác bổ sung vào các mạng lưới độc lập khác do công ty quản lý. Mà hơn thế nữa, nó đòi hỏi một chiến lược tích hợp để tạo ra và cung cấp giá trị cho tất cả các thành viên của chuỗi cung ứng – cho dù là khách hàng đang mua sắm ở đâu, thiết bị họ đang sử dụng và tần suất họ đăng nhập / ra khỏi hệ thống”.

      Đối với nhiều chủ hàng, giải pháp nằm ở việc triển khai vận tải trong thương mại điện tử nhờ một hệ thống quản lý vận tải hiện đại (Transportation Management System – TMS). Trong bài phân tích này, chúng ta sẽ tiếp tục khám phá những thách thức chính mà các chủ hàng đang phải đối mặt trong môi trường thương mại điện tử (e-commerce) / môi trường đa kênh (omni-channel) và cho thấy việc khai thác vận tải và tối ưu hoá đã và đang giúp các công ty vượt qua những rào cản này, cải thiện mức dịch vụ khách hàng và cắt giảm chi phí như thế nào.

      Tiếp cận hiệu ứng Amazon

      Không còn bàn cãi về tác động của Amazon đối với ngành logistics ngày nay, nơi mà các yêu cầu giao hàng cùng ngày, ngày hôm sau, và trong 2 ngày càng trở nên phổ biến thậm chí đối với các gói hàng nhỏ nhất, không quan trọng và không đáng kể. Mức độ khẩn cấp này đã từng chỉ được dành cho các sản phẩm quan trọng, nhưng trong vòng 5-10 năm nay, người tiêu dùng đã mong đợi rằng đôi dây giày, bộ bikini hoặc khăn tắm được đặt hàng trực tuyến của họ sẽ được giao trong vòng một hoặc hai ngày tới. Đây chỉ là một trong nhiều cách mà Amazon đã tác động đến chuỗi cung ứng và nó đang lan rộng qua phương diện kinh doanh B2B của sân chơi thương mại điện tử.

      JP Wiggins, Phó giám đốc Logistics tại 3GTMS Software, cho biết: “Cả doanh nghiệp và người tiêu dùng đang mong đợi giao hàng nhanh hơn đối với các đơn đặt hàng nhỏ hơn, và buộc chủ hàng phải sử dụng chu trình đặt hàng nhanh hơn”. Để hỗ trợ xu hướng này, TMS phải có khả năng thực hiện (execution) một cách trơn tru trên nhiều phương thức vận tải, bao gồm bưu kiện, LTL nhiều điểm dừng, pool distribution* và vận tải đa phương thức. Điều này đòi hỏi một TMS hiện đại, nhiều phương thức, mà trong đó bao gồm chức năng quản lý đấu thầu và đặt chỗ, chứng từ, theo dõi, bằng chứng giao hàng, và các chức năng lập kế hoạch vận tải như lên kế hoạch số lượng tải, gom tải, lựa chọn nhà vận tải và kết nối với nhà vận tải.

      Thật không may, nhiều chủ hàng đã không chú ý đến sự cần thiết của khả năng thực hiện khi lựa chọn và sử dụng TMS trong môi trường logistics mà thương mại điện tử là trung tâm như hiện nay. Ví dụ, nhiều nhà quản lý logistics cứ cho rằng quản lý đơn hàng (OMS) và quản lý kho (WMS) sẽ giải quyết các thách thức thực hiện đơn hàng cho họ. Wiggins cho rằng: “Triển khai vận tải dường như đã bị lãng quên cho đến khi quá muộn và rồi sau đó các chủ hàng chợt nhận thấy mình đang phải vội vã tìm cách giải quyết vấn đề sau khi nhận ra thực tế”.

      Tối ưu hóa vận tải năng động

      Để thực hiện vận tải hiệu quả và hợp lý cho cả kênh thương mại điện tử B2C và B2B đòi hỏi một số công việc tiên quyết về phía người gửi hàng. Chẳng hạn, bởi vì các cổng thông tin, trang web và giỏ hàng hoặc là phải được phát triển hoặc được nâng cấp, nên cần đặc biệt chú ý đến cách các hệ thống sẽ hợp nhất với nhau như thế nào, cách thức thông tin sẽ được đưa vào và ra khỏi hệ thống ERP như thế nào, các đơn hàng sẽ được xử lý, quản lý và phân phối về mặt hữu hình như thế nào khi chúng vào hệ thống. Để hiệu quả nhất, những quyết định này cũng cần phải chú ý đến yêu cầu phải mang lại mức độ dịch vụ khách hàng cao với chi phí thấp nhất có thể.

      Những vấn đề này không phải lúc nào cũng dễ dàng được áp dụng trong thế giới thương mại điện tử, nơi mà các kích thước và số lượng đặt hàng cực kỳ linh hoạt và có thể thay đổi nhanh chóng. “Mọi người đều đang đáp ứng chuỗi cung ứng đang thay đổi nhanh chóng của khách hàng của họ và tạo ra áp lực phải thay đổi lên nhà cung cấp của họ”. Vì vậy, lấy ví dụ như, nơi mà một nhà sản xuất đã từng gửi 6,000 đơn vị sản phẩm cụ thể cho khách hàng B2B hàng tháng, cùng một công ty đó hiện nay đặt hàng một vài nghìn đơn vị mỗi tuần, và không phải lúc nào cũng sử dụng kích cỡ đơn hàng nhất quán.

      Wiggins nói: “Với thương mại điện tử (e-commerce), thực tế rằng kích cỡ đơn hàng liên tục thay đổi có tác động trực tiếp đến số lượng lô hàng, và do đó ảnh hưởng đến cả nhà vận tải và phương thức vận tải được lựa chọn. Cách duy nhất để giải quyết hệ quả những biến động này là thông qua việc tối ưu hóa vận chuyển năng động (dynamic transportation optimization)”.

      Vì vậy, khi mà việc tìm ra phương thức vận tải nào phù hợp nhất là khá đơn giản trong thế giới ngoại tuyến, thì cùng một quyết định như vậy cần phải suy nghĩ cẩn thận hơn trong môi trường omni-channel. Nó cũng phải được thực hiện nhanh hơn và chính xác hơn. Nếu bỏ qua thực tế này thì không sớm thì muộn, công ty của bạn cũng sẽ buộc phải quản lý chi phí vận chuyển tăng đột biến và các tác động tiêu cực khác của nó.

      Wiggins giải thích: “Mọi thứ đơn giản nếu bạn chỉ sử dụng một phương thức giao hàng là bưu kiện (parcel), nhưng bưu kiện chỉ hoạt động trong môi trường B2C. Trong B2B, các chủ hàng cần một chiến lược đa phương thức và phải có khả năng thực hiện và lựa chọn giữa các phương thức khác nhau như bưu kiện, LTL, đa phương thức, tìm kiếm cơ hội gom tải, và giữ chi phí vận chuyển xuống thấp nhất có thể”.

      Đương đầu với thách thức như thế nào

      Patrick Burnson, từ tạp chí Logistics Management viết về thương mại điện tử định hình lại logistics rằng: “Sự phát triển của thương mại điện tử – trong khi được chào đón bởi hầu hết các nhà sản xuất và các nhà bán lẻ – đã tạo ra nhiều rủi ro và phức tạp hơn cho các nhà quản lý logistics. Việc xác định mạng lưới phân phối tối ưu chưa bao giờ trở nên thách thức hơn thế khi các chủ hàng phấn đấu đạt được sự cân bằng giữa dịch vụ và chi phí.”

      Các chủ hàng có thể đạt được sự cân bằng đó bằng cách sử dụng một TMS đa phương thức mà có thể quản lý một cách khéo léo việc thực hiện và tối ưu hóa với mức độ tự động cao. Bằng cách chọn một TMS mà có thể tích hợp một cách dễ dàng với kế hoạch phân phối đa kênh của công ty, các chủ hàng có thể:

      Đạt được tầm nhìn 360 độ về hoạt động xử lý đơn hàng của mình
      Đạt được mức độ hiển thị và trạng thái đơn hàng chính xác từ nhà vận tải để biết được chính xác vị trí của tồn kho ở bất kỳ thời điểm nào
      Tích hợp chặt chẽ với hệ thống ERP, do đó cho phép đặt hàng thêm / thay đổi / xóa trong khi lập kế hoạch
      Trang bị cho các nhà lập kế hoạch tuyến đường khả năng tối ưu hóa một cách năng động cho đến tại thời điểm hàng thực sự rời kho
      Ra các quyết định hợp lý về phương thức vận tải phù hợp cho các lô hàng cụ thể, từ bưu kiện đến LTL hay FTL
      Xử lý các ràng buộc và tận dụng ngoại lệ / xử lý cảnh báo (nghĩa là biết khi nào đơn hàng sẽ bị trì hoãn hoặc đơn hàng nào có thể được định tuyến lại)
      Đạt được khả năng hiển thị đầu vào ở cấp độ kho (hoặc thậm chí cấp độ cửa hàng) để dự báo các yêu cầu về lao động
      Tận dụng các cơ hội vận tải như gom hàng, pool distribution và reverse logisics
      Được sắp xếp một cách hợp lý, chuỗi cung ứng thương mại điện tử cũng cải thiện sự hài lòng của khách hàng, mang lại hiệu quả của kho hàng mới, mang lại cho chủ hàng các năng lực giao hàng mới, giúp giảm lượng hàng tồn kho và dẫn đến cải thiện dòng tiền. Tất cả những lợi ích này đều ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận của chủ hàng trong khi đảm bảo rằng doanh nghiệp của họ luôn đi đầu trên mặt trận thương mại điện tử / omni-channel.

      Để tích hợp một cách trơn tru với các hệ thống và người dùng hiện tại, một TMS hiện đại cần đảm bảo giúp người dùng dễ dàng truy cập vào chi phí vận chuyển, thời gian dịch vụ và khả năng hiển thị của lô hàng bao gồm cả người dùng trong doanh nghiệp, nhà cung cấp và khách hàng.

      Ví dụ, khi một ERP cần tìm thời gian vận chuyển và nhà cung cấp dịch vụ cho một đơn đặt hàng, nó có thể lấy thông tin từ dịch vụ web. Và nếu cổng thông tin đặt hàng của khách hàng cần báo thời gian vận chuyển thực tế và chi phí cho đơn hàng và cung cấp cho họ các tuỳ chọn, thì có thể tiếp cận dịch vụ web TMS cho dữ liệu đó.

      Case study từ công ty Corsicana Bedding. Yêu cầu: dịch vụ khách hàng nhanh, hiệu quả

      Corsicana Bedding, LLC là một trong những công ty B2B đang nhận thức được lợi ích của việc triển khai vận tải hiệu quả, là nhà sản xuất sản phẩm nệm chất lượng cao cho các cửa hàng bán lẻ độc lập, cửa hàng địa phương và chuỗi quốc gia trên khắp Hoa Kỳ trong hơn 40 năm qua. Là nhà sản xuất nhiều chủng loại nệm cao su và các sản phẩm giường ngủ cao cấp, công ty ưu tiên về mặt dịch vụ và giao hàng đúng thời gian với các cơ sở sản xuất chiến lược trên toàn quốc.

      Khi vấn đề giao tiếp xung quanh các chuyến hàng của họ trở nên phức tạp hơn và nhiều hơn, Corsicana đã tìm đến một giải pháp TMS, trong đó tạo điều kiện cho các sáng kiến kinh doanh mới, tăng cường sử dụng tự động hóa và tinh giản hoạt động của nó. Michael Strickland, giám đốc phụ trách logistics, giải thích: “Ví dụ, một số chuyến hàng đã có tới 20 email qua lại, để đảm bảo chúng tôi biết những gì đã được tính đến. Điều này vô cùng cồng kềnh và chúng tôi cần một hệt thống quản lý vận tải (TMS) để tinh giản và tăng hiệu quả”. Cuối cùng, công ty đã chọn hệ thống TMS của công ty 3GTMS, tăng năng suất bằng cách nâng cao hiệu quả vận chuyển và giao tiếp; tăng khả năng hiển thị chuyến hàng; và cung cấp minh bạch tài chính nhiều hơn. Sử dụng các thuật toán tối ưu hóa tinh vi và cước phí vận tải thực tế, TMS này cung cấp kế hoạch tốt nhất có thể được triển khai thực tế.

      Tự động hóa và BI (business intelligence) đã giúp Corsicana cải thiện hiệu quả của nhà sản xuất trong khi mang lại thêm lợi ích cho doanh nghiệp. Strickland giải thích: “Chúng tôi cố gắng cung cấp trải nghiệm khách hàng đặc biệt trước và sau mỗi lần mua hàng, ngay tại hoạt động vận chuyển chiến lược sản phẩm của mình. Bây giờ với khả năng hiển thị được cải thiện và dữ liệu vận hành, chúng tôi có thể đảm bảo dịch vụ nhanh, hiệu quả cho khách hàng của chúng tôi”.

      Lời kết:

      Ngành công nghiệp vận tải đã thay đổi đáng kể trong 20 năm qua, khi mà có ngày càng nhiều giải pháp TMS được thiết kế. Thách thức hiện nay được coi là bình thường, thì ngày trước thậm chí người ta còn chưa nghĩ đến, bao gồm thương mại điện tử (e-commerce) và đa kênh (omni-channel). Lựa chọn cho mình một giải pháp quản lý vận tải (TMS) phù hợp với nhu cầu doanh nghiệp và chi phí hợp lý được xem là một ưu tiên hàng đầu trong chiến lược thích ứng với yêu cầu mới trong môi trường kinh doanh hiện nay.

      —-

      Chú thích:

      *pool distribution: phân phối đơn đặt hàng đến nhiều điểm đích trong một khu vực địa lý cụ thể

      Nguồn: Supply Chain 247, 3GTMS white paper, được xuất bản bởi Peerless Content Creation và Logistics Manangement

      posted in Thu mua & Bán hàng và triển khai
      QALogistics
      QALogistics
    • e-Business and Supply Chain Management

      Chưa từng có điều gì làm rung chuyển các lĩnh vực mới mẻ của quản trị chuỗi cung ứng như sự xuất hiện của Internet; đặc biệt, từ giai đoạn năm 2001-2009 khi mà Internet phát triển mạnh mẽ, kết nối Internet nhanh (ADSL), công nghệ WEB 2.0.
      Trong khi việc quản lý của các luồng thông tin luôn là một khía cạnh quan trọng của quản trị chuỗi cung ứng, sự tăng trưởng nhanh chóng của web dựa trên chuyển giao thông tin giữa các công ty, nhà cung cấp và khách hàng của họ rõ ràng đã làm tăng tầm quan trọng của quản lý thông tin trong việc tạo ra chuỗi cung ứng hiệu quả.
      Theo khung nghiên cứu của Lee và Whang (2002), có thể chia các hình thức khác nhau của các ứng dụng thương mại điện tử thành ba loại: e-Commerce, e-Procurement, và e-Collaboration.

      Các hình thức thương mại điện tử và sự ảnh hưởng của nó đến chuỗi cung ứng:

       e-Commerce: Thương mại điện tử giúp một mạng lưới các đối tác trong chuỗi cung ứng có thể xác định và đáp ứng nhanh chóng nhu cầu thay đổi của khách hàng thông qua Internet.
       e-Procurement: cho phép các công ty sử dụng Internet để mua sắm những vật liệu trực tiếp hoặc gián tiếp, cũng như xử lý các dịch vụ giá trị gia tăng như vận chuyển, lưu kho, thanh toán bù trừ hải quan, thanh toán, xác nhận chất lượng, và tài liệu hướng dẫn.
       e-Collaboration: tạo điều kiện phối hợp các quyết định khác nhau và các hoạt động ngoài các giao dịch giữa các đối tác trong chuỗi cung ứng, nhà cung cấp

      posted in Quản trị chuỗi cung ứng
      QALogistics
      QALogistics
    • 7 BÍ QUYẾT KHIẾN NGƯỜI NHẬN KHÔNG THỂ BỎ QUA EMAIL CỦA BẠN

      "Hộp thư theo thẻ" của Gmail đã mở ra một xu hướng mới trong việc lọc email, đồng nghĩa với việc các công ty sẽ phải làm việc chăm chỉ hơn để khiến khách hàng đọc email của họ. Dưới đây là 7 cách giúp email của bạn đánh bại các bộ lọc và lọt vào mắt của khách hàng.

      Tính năng được ra mắt gần đây của Gmail, "hộp thư theo thẻ” giúp lọc những email được gửi từ các công ty, chuyển vào tab "Quảng cáo". Điều này khiến cho các lãnh đạo doanh nghiệp và giám đốc marketing không tránh khỏi lo lắng. Hiện tại, một số marketer đã thấy tỷ lệ email được mở của họ sụt giảm do sự thay đổi này. Họ đều lo ngại rằng, ngày càng nhiều nhà cung cấp email, bao gồm Hotmail và Yahoo Mail, sẽ bắt đầu cung cấp các tính năng lọc, khiến cho các doanh nghiệp gặp khó khăn hơn trong việc sử dụng email để thu hút khách hàng.

      Nói cho cùng, việc lọc email đồng nghĩa với việc các công ty sẽ phải làm việc chăm chỉ hơn để khiến email của họ nổi bật và thuyết phục được khách hàng của họ đọc chúng. Email của họ phải quan trọng đến mức khiến khách hàng chủ động mong đợi nó. Vậy, làm thế nào để bạn đạt được điều đó?

      Dưới đây là 7lời khuyên khiến khách hàng không thể bỏ qua email của bạn.

      CUNG CẤP NHỮNG ĐỀ NGHỊ CHỈ CÓ QUA EMAIL
      Nếu bạn muốn chắc chắn rằng khách hàng của bạn coi email của bạn là thứ có giá trị, hãy đảm bảo rằng email đó thực sự có giá trị. Hãy cung cấp cho những người đăng ký email các gói dịch vụ, khuyến mãi mà họ không thể có được thông qua các hoạt động marketing của công ty bạn, bao gồm cả các phương tiện truyền thông xã hội hay quảng cáo in. Nếu từ trước đến nay, bạn chưa làm được việc này qua email, bây giờ có thể đã đến lúc bắt đầu thực hiện nó.

      CÁ NHÂN HOÁ THÔNG QUA PHÂN KHÚC KHÁCH HÀNG
      Các email của bạn càng chung chung, khách hàng của bạn càng cảm thấy mình ít được quan tâm khi nhận được chúng. Điều này không tốt trong thời đại của các ứng dụng lọc email. Hãy suy nghĩ xem làm cách nào để email của bạn nhắm đến đúng đối tượng và trở nên thú vị hơn bằng cách đem lại cho khách hàng những thông tin mà họ muốn.

      Một công ty có thể phân khúc danh sách email của mình theo những cách khác nhau, chẳng hạn như bằng mã vùng, nhân khẩu học, hoặc các sở thích và lợi ích. Cách bạn phân khúc phụ thuộc vào doanh nghiệp, sự đa dạng và nhu cầu về cơ sở khách hàng của bạn. Các nghiên cứu bởi MailChimp cho thấy việc phân khúc đối tượng nhận thư có thể cải thiện tỷ lệ mở email gần 15%.

      VIẾT DÒNG TIÊU ĐỀ RÕ RÀNG, DỄ NHỚ THÚC ĐẨY HÀNH ĐỘNG
      Dòng tiêu đề là thứ giúp email của bạn trở nên khác biệt so với hàng trăm hoặc hàng ngàn email quảng cáo khác trong hộp thư của khách hàng. Tại sao họ phải mở thư của bạn? Dòng tiêu đề cần phải cho khách hàng thấy lý do tại sao. Họ sẽ nhận được những gì khi mở email của bạn? Việc dùng các từ ngữ thể hiện sự cấp bách (như "Đừng bỏ lỡ" hay "cơ hội cuối cùng của bạn") có thể khuyến khích khách hàng mở email hơn.

      VIẾT PHẦN PREHEADER VÀ CÂU ĐẦU TIÊN ĐÁNG CHÚ Ý
      Preheader là văn bản tóm tắt ngắn gọn nằm sau dòng tiêu đề khi một email hiển thị trong hộp thư đến. Giống như dòng tiêu đề, đây là yếu tố cần thiết để thu hút khách hàng đọc email. Nếu bạn không điều chỉnh, preheader sẽ mặc định là câu đầu tiên của email – và câu này có thể không đủ hấp dẫn để thuyết phục mọi người mở nó. Chẳng hạn, hãy xem xét hai preheader này:

      "Hôm thứ Tư, cửa hàng của chúng tôi sẽ cung cấp cho khách hàng ..."
      “Nhận giảm giá 50 phần trăm khi mua hàng vào thứ Tư..."
      Câu thứ hai rõ ràng đề cập đến giá trị của việc mở email này.

      Nói chung, phần preheader và câu đầu tiên đều phải ngắn gọn và nhanh chóng cho người đọc biết lý do tại sao họ cần phải chú ý tới email của bạn. Tránh sử dụng ngôn ngữ chung chung hoặc những câu không quan trọng khiến khách hàng chẳng muốn đọc thêm.

      GIẢI THÍCH RÕ RÀNG NHỮNG LỢI ÍCH MÀ EMAIL ĐEM LẠI
      Bạn có khoảng 2 giây để thu hút chú ý của người đọc. Họ muốn biết trong thư có thứ gì dành cho họ hay không. Bạn cần chỉ cho họ thấy được những điều đó một cách nhanh chóng. Hãy đặt mình vào địa vị khách hàng (Dùng ngôi thứ hai “bạn”) và chỉ rõ những lợi ích cho họ. Trực tiếp nói về những gì bạn đang cung cấp cho họ, cho dù đó là một mức giá ưu đãi, dịch vụ mới hoặc một sự thay đổi quan trọng khác. Họ muốn biết những gì có ý nghĩa đối với cá nhân họ, không phải những gì chỉ có lợi cho người khác.

      HÃY KHIẾN HÀNH ĐỘNG TRỞ NÊN DỄ DÀNG HƠN
      Một khi bạn đã nói với họ một cách ngắn gọn về những gì bạn đem lại, hãy đảm bảo rằng khách hàng có cơ hội tiếp cận và sử dụng dịch vụ, sản phẩm của bạn một cách dễ dàng. Đặt những thông tin đó vào những vị trí nổi bật trên trang web của bạn, nói cho họ biết địa điểm, thời gian và cách thức hành động. Đừng bắt họ phải mất công tìm kiếm câu trả lời, vì chắc chắn họ sẽ không làm như thế.

      ĐỪNG LẠM DỤNG EMAIL CỦA BẠN
      Nếu bạn muốn khách hàng coi email của mình là đặc biệt, bạn cần phải làm cho họ cảm thấy đặc biệt. Điều đó có nghĩa là đừng tới tấp làm phiền họ với các email hàng ngày – và với nhiều doanh nghiệp, thậm chí đừng gửi email hàng tuần. Hãy cố gắng kiềm chế việc gửi email cho khách hàng của bạn, trừ khi bạn có một thông tin thật sự có giá trị và quan trọng để nói với họ.

      posted in Marketing Logistics và Chuỗi cung ứng
      QALogistics
      QALogistics

    Latest posts made by QALogistics

    • Giao hàng hiệu quả trong thương mại điện tử bằng cách nào?

      Theo Forrester Research, Inc. doanh số bán hàng thương mại điện tử (e-commerce) sẽ đạt 523 tỷ USD vào năm 2020, tăng 56% so với mức 335 tỷ USD vào năm 2015 và đến năm 2020, dự doán rằng sẽ có 270 triệu người tiêu dùng sẽ lướt web và mua hàng trực tuyến, tăng từ 244 triệu người năm 2015. Forrester báo cáo, doanh số bán hàng thương mại điện tử B2B đang chạm nóc mục tiêu lớn hơn và đang trên đà đạt tới hơn 1 nghìn tỉ USD vào năm 2020, tăng từ 305 tỷ USD vào năm 2014.

      Và khi các nhà sản xuất, nhà phân phối và nhà bán lẻ đang vật lộn với ý nghĩa của những con số gia tăng này đối với kinh doanh của họ, thì con đường đưa hàng hóa từ điểm đầu đến người dùng cuối cùng đối với kinh doanh hàng tỷ đô la này vẫn không ngừng được đánh giá, phân tích và tiếp cận bằng nhiều cách khác nhau.

      Theo Xu hướng và các vấn đề về vận tải và logistics thường niên lần thứ 25 (the 25th Annual Trends and Issues in Transportation and Logistics), thương mại điện tử (e-commerce) đang khiến cho cả nhà cung cấp dịch vụ logistics bên thứ ba (3PL) và người gửi hàng (shipper) đều phải đứng trước các quyết định chiến lược quan trọng tại thời điểm này. Các tác giả của nghiên cứu này viết: “Đối với nhiều công ty, sự phát triển của thương mại điện tử (e-commerce) đã làm thay đổi mạnh mẽ cách họ quản lý kênh phân phối này, và họ đã làm việc để tạo ra một chiến lược đa kênh (omni-channel) thống nhất và liền mạch.

      Tất nhiên, việc đạt được một chiến lược thống nhất và liền mạch như vậy không phải lúc nào cũng dễ dàng, cũng không nhất thiết phải có lộ trình tốt để theo đuổi. Và những người gửi hàng chính là những người đi tiên phong trên con đường theo đuổi mục tiêu khó khăn này. Theo như nghiên cứu: “như nhiều người đã biết, omni-channel không chỉ là một lựa chọn phân phối khác bổ sung vào các mạng lưới độc lập khác do công ty quản lý. Mà hơn thế nữa, nó đòi hỏi một chiến lược tích hợp để tạo ra và cung cấp giá trị cho tất cả các thành viên của chuỗi cung ứng – cho dù là khách hàng đang mua sắm ở đâu, thiết bị họ đang sử dụng và tần suất họ đăng nhập / ra khỏi hệ thống”.

      Đối với nhiều chủ hàng, giải pháp nằm ở việc triển khai vận tải trong thương mại điện tử nhờ một hệ thống quản lý vận tải hiện đại (Transportation Management System – TMS). Trong bài phân tích này, chúng ta sẽ tiếp tục khám phá những thách thức chính mà các chủ hàng đang phải đối mặt trong môi trường thương mại điện tử (e-commerce) / môi trường đa kênh (omni-channel) và cho thấy việc khai thác vận tải và tối ưu hoá đã và đang giúp các công ty vượt qua những rào cản này, cải thiện mức dịch vụ khách hàng và cắt giảm chi phí như thế nào.

      Tiếp cận hiệu ứng Amazon

      Không còn bàn cãi về tác động của Amazon đối với ngành logistics ngày nay, nơi mà các yêu cầu giao hàng cùng ngày, ngày hôm sau, và trong 2 ngày càng trở nên phổ biến thậm chí đối với các gói hàng nhỏ nhất, không quan trọng và không đáng kể. Mức độ khẩn cấp này đã từng chỉ được dành cho các sản phẩm quan trọng, nhưng trong vòng 5-10 năm nay, người tiêu dùng đã mong đợi rằng đôi dây giày, bộ bikini hoặc khăn tắm được đặt hàng trực tuyến của họ sẽ được giao trong vòng một hoặc hai ngày tới. Đây chỉ là một trong nhiều cách mà Amazon đã tác động đến chuỗi cung ứng và nó đang lan rộng qua phương diện kinh doanh B2B của sân chơi thương mại điện tử.

      JP Wiggins, Phó giám đốc Logistics tại 3GTMS Software, cho biết: “Cả doanh nghiệp và người tiêu dùng đang mong đợi giao hàng nhanh hơn đối với các đơn đặt hàng nhỏ hơn, và buộc chủ hàng phải sử dụng chu trình đặt hàng nhanh hơn”. Để hỗ trợ xu hướng này, TMS phải có khả năng thực hiện (execution) một cách trơn tru trên nhiều phương thức vận tải, bao gồm bưu kiện, LTL nhiều điểm dừng, pool distribution* và vận tải đa phương thức. Điều này đòi hỏi một TMS hiện đại, nhiều phương thức, mà trong đó bao gồm chức năng quản lý đấu thầu và đặt chỗ, chứng từ, theo dõi, bằng chứng giao hàng, và các chức năng lập kế hoạch vận tải như lên kế hoạch số lượng tải, gom tải, lựa chọn nhà vận tải và kết nối với nhà vận tải.

      Thật không may, nhiều chủ hàng đã không chú ý đến sự cần thiết của khả năng thực hiện khi lựa chọn và sử dụng TMS trong môi trường logistics mà thương mại điện tử là trung tâm như hiện nay. Ví dụ, nhiều nhà quản lý logistics cứ cho rằng quản lý đơn hàng (OMS) và quản lý kho (WMS) sẽ giải quyết các thách thức thực hiện đơn hàng cho họ. Wiggins cho rằng: “Triển khai vận tải dường như đã bị lãng quên cho đến khi quá muộn và rồi sau đó các chủ hàng chợt nhận thấy mình đang phải vội vã tìm cách giải quyết vấn đề sau khi nhận ra thực tế”.

      Tối ưu hóa vận tải năng động

      Để thực hiện vận tải hiệu quả và hợp lý cho cả kênh thương mại điện tử B2C và B2B đòi hỏi một số công việc tiên quyết về phía người gửi hàng. Chẳng hạn, bởi vì các cổng thông tin, trang web và giỏ hàng hoặc là phải được phát triển hoặc được nâng cấp, nên cần đặc biệt chú ý đến cách các hệ thống sẽ hợp nhất với nhau như thế nào, cách thức thông tin sẽ được đưa vào và ra khỏi hệ thống ERP như thế nào, các đơn hàng sẽ được xử lý, quản lý và phân phối về mặt hữu hình như thế nào khi chúng vào hệ thống. Để hiệu quả nhất, những quyết định này cũng cần phải chú ý đến yêu cầu phải mang lại mức độ dịch vụ khách hàng cao với chi phí thấp nhất có thể.

      Những vấn đề này không phải lúc nào cũng dễ dàng được áp dụng trong thế giới thương mại điện tử, nơi mà các kích thước và số lượng đặt hàng cực kỳ linh hoạt và có thể thay đổi nhanh chóng. “Mọi người đều đang đáp ứng chuỗi cung ứng đang thay đổi nhanh chóng của khách hàng của họ và tạo ra áp lực phải thay đổi lên nhà cung cấp của họ”. Vì vậy, lấy ví dụ như, nơi mà một nhà sản xuất đã từng gửi 6,000 đơn vị sản phẩm cụ thể cho khách hàng B2B hàng tháng, cùng một công ty đó hiện nay đặt hàng một vài nghìn đơn vị mỗi tuần, và không phải lúc nào cũng sử dụng kích cỡ đơn hàng nhất quán.

      Wiggins nói: “Với thương mại điện tử (e-commerce), thực tế rằng kích cỡ đơn hàng liên tục thay đổi có tác động trực tiếp đến số lượng lô hàng, và do đó ảnh hưởng đến cả nhà vận tải và phương thức vận tải được lựa chọn. Cách duy nhất để giải quyết hệ quả những biến động này là thông qua việc tối ưu hóa vận chuyển năng động (dynamic transportation optimization)”.

      Vì vậy, khi mà việc tìm ra phương thức vận tải nào phù hợp nhất là khá đơn giản trong thế giới ngoại tuyến, thì cùng một quyết định như vậy cần phải suy nghĩ cẩn thận hơn trong môi trường omni-channel. Nó cũng phải được thực hiện nhanh hơn và chính xác hơn. Nếu bỏ qua thực tế này thì không sớm thì muộn, công ty của bạn cũng sẽ buộc phải quản lý chi phí vận chuyển tăng đột biến và các tác động tiêu cực khác của nó.

      Wiggins giải thích: “Mọi thứ đơn giản nếu bạn chỉ sử dụng một phương thức giao hàng là bưu kiện (parcel), nhưng bưu kiện chỉ hoạt động trong môi trường B2C. Trong B2B, các chủ hàng cần một chiến lược đa phương thức và phải có khả năng thực hiện và lựa chọn giữa các phương thức khác nhau như bưu kiện, LTL, đa phương thức, tìm kiếm cơ hội gom tải, và giữ chi phí vận chuyển xuống thấp nhất có thể”.

      Đương đầu với thách thức như thế nào

      Patrick Burnson, từ tạp chí Logistics Management viết về thương mại điện tử định hình lại logistics rằng: “Sự phát triển của thương mại điện tử – trong khi được chào đón bởi hầu hết các nhà sản xuất và các nhà bán lẻ – đã tạo ra nhiều rủi ro và phức tạp hơn cho các nhà quản lý logistics. Việc xác định mạng lưới phân phối tối ưu chưa bao giờ trở nên thách thức hơn thế khi các chủ hàng phấn đấu đạt được sự cân bằng giữa dịch vụ và chi phí.”

      Các chủ hàng có thể đạt được sự cân bằng đó bằng cách sử dụng một TMS đa phương thức mà có thể quản lý một cách khéo léo việc thực hiện và tối ưu hóa với mức độ tự động cao. Bằng cách chọn một TMS mà có thể tích hợp một cách dễ dàng với kế hoạch phân phối đa kênh của công ty, các chủ hàng có thể:

      Đạt được tầm nhìn 360 độ về hoạt động xử lý đơn hàng của mình
      Đạt được mức độ hiển thị và trạng thái đơn hàng chính xác từ nhà vận tải để biết được chính xác vị trí của tồn kho ở bất kỳ thời điểm nào
      Tích hợp chặt chẽ với hệ thống ERP, do đó cho phép đặt hàng thêm / thay đổi / xóa trong khi lập kế hoạch
      Trang bị cho các nhà lập kế hoạch tuyến đường khả năng tối ưu hóa một cách năng động cho đến tại thời điểm hàng thực sự rời kho
      Ra các quyết định hợp lý về phương thức vận tải phù hợp cho các lô hàng cụ thể, từ bưu kiện đến LTL hay FTL
      Xử lý các ràng buộc và tận dụng ngoại lệ / xử lý cảnh báo (nghĩa là biết khi nào đơn hàng sẽ bị trì hoãn hoặc đơn hàng nào có thể được định tuyến lại)
      Đạt được khả năng hiển thị đầu vào ở cấp độ kho (hoặc thậm chí cấp độ cửa hàng) để dự báo các yêu cầu về lao động
      Tận dụng các cơ hội vận tải như gom hàng, pool distribution và reverse logisics
      Được sắp xếp một cách hợp lý, chuỗi cung ứng thương mại điện tử cũng cải thiện sự hài lòng của khách hàng, mang lại hiệu quả của kho hàng mới, mang lại cho chủ hàng các năng lực giao hàng mới, giúp giảm lượng hàng tồn kho và dẫn đến cải thiện dòng tiền. Tất cả những lợi ích này đều ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận của chủ hàng trong khi đảm bảo rằng doanh nghiệp của họ luôn đi đầu trên mặt trận thương mại điện tử / omni-channel.

      Để tích hợp một cách trơn tru với các hệ thống và người dùng hiện tại, một TMS hiện đại cần đảm bảo giúp người dùng dễ dàng truy cập vào chi phí vận chuyển, thời gian dịch vụ và khả năng hiển thị của lô hàng bao gồm cả người dùng trong doanh nghiệp, nhà cung cấp và khách hàng.

      Ví dụ, khi một ERP cần tìm thời gian vận chuyển và nhà cung cấp dịch vụ cho một đơn đặt hàng, nó có thể lấy thông tin từ dịch vụ web. Và nếu cổng thông tin đặt hàng của khách hàng cần báo thời gian vận chuyển thực tế và chi phí cho đơn hàng và cung cấp cho họ các tuỳ chọn, thì có thể tiếp cận dịch vụ web TMS cho dữ liệu đó.

      Case study từ công ty Corsicana Bedding. Yêu cầu: dịch vụ khách hàng nhanh, hiệu quả

      Corsicana Bedding, LLC là một trong những công ty B2B đang nhận thức được lợi ích của việc triển khai vận tải hiệu quả, là nhà sản xuất sản phẩm nệm chất lượng cao cho các cửa hàng bán lẻ độc lập, cửa hàng địa phương và chuỗi quốc gia trên khắp Hoa Kỳ trong hơn 40 năm qua. Là nhà sản xuất nhiều chủng loại nệm cao su và các sản phẩm giường ngủ cao cấp, công ty ưu tiên về mặt dịch vụ và giao hàng đúng thời gian với các cơ sở sản xuất chiến lược trên toàn quốc.

      Khi vấn đề giao tiếp xung quanh các chuyến hàng của họ trở nên phức tạp hơn và nhiều hơn, Corsicana đã tìm đến một giải pháp TMS, trong đó tạo điều kiện cho các sáng kiến kinh doanh mới, tăng cường sử dụng tự động hóa và tinh giản hoạt động của nó. Michael Strickland, giám đốc phụ trách logistics, giải thích: “Ví dụ, một số chuyến hàng đã có tới 20 email qua lại, để đảm bảo chúng tôi biết những gì đã được tính đến. Điều này vô cùng cồng kềnh và chúng tôi cần một hệt thống quản lý vận tải (TMS) để tinh giản và tăng hiệu quả”. Cuối cùng, công ty đã chọn hệ thống TMS của công ty 3GTMS, tăng năng suất bằng cách nâng cao hiệu quả vận chuyển và giao tiếp; tăng khả năng hiển thị chuyến hàng; và cung cấp minh bạch tài chính nhiều hơn. Sử dụng các thuật toán tối ưu hóa tinh vi và cước phí vận tải thực tế, TMS này cung cấp kế hoạch tốt nhất có thể được triển khai thực tế.

      Tự động hóa và BI (business intelligence) đã giúp Corsicana cải thiện hiệu quả của nhà sản xuất trong khi mang lại thêm lợi ích cho doanh nghiệp. Strickland giải thích: “Chúng tôi cố gắng cung cấp trải nghiệm khách hàng đặc biệt trước và sau mỗi lần mua hàng, ngay tại hoạt động vận chuyển chiến lược sản phẩm của mình. Bây giờ với khả năng hiển thị được cải thiện và dữ liệu vận hành, chúng tôi có thể đảm bảo dịch vụ nhanh, hiệu quả cho khách hàng của chúng tôi”.

      Lời kết:

      Ngành công nghiệp vận tải đã thay đổi đáng kể trong 20 năm qua, khi mà có ngày càng nhiều giải pháp TMS được thiết kế. Thách thức hiện nay được coi là bình thường, thì ngày trước thậm chí người ta còn chưa nghĩ đến, bao gồm thương mại điện tử (e-commerce) và đa kênh (omni-channel). Lựa chọn cho mình một giải pháp quản lý vận tải (TMS) phù hợp với nhu cầu doanh nghiệp và chi phí hợp lý được xem là một ưu tiên hàng đầu trong chiến lược thích ứng với yêu cầu mới trong môi trường kinh doanh hiện nay.

      —-

      Chú thích:

      *pool distribution: phân phối đơn đặt hàng đến nhiều điểm đích trong một khu vực địa lý cụ thể

      Nguồn: Supply Chain 247, 3GTMS white paper, được xuất bản bởi Peerless Content Creation và Logistics Manangement

      posted in Thu mua & Bán hàng và triển khai
      QALogistics
      QALogistics
    • Chuỗi cung ứng trong ngành FCMG: thách thức, cộng tác và hiệu năng..những bài học cho Việt Nam

      Báo cáo sẽ giới thiệu dưới đây dù được thực hiện vào năm 2010 nhưng những phát hiện và tính thực tiễn của nó đối với dịch vụ 3PL cho ngành hàng tiêu dùng nhanh (Fast-Moving Consumer Goods – FMCG) vẫn có ý nghĩa rất lớn.

      Đó là “Báo cáo hàng năm Third-Party Logistics lần thứ 15” (2010 15th Annual Third-Party Logistics Study) được thực hiện bởi C.John Langley, Jr., Ph.D. và được tài trợ bởi Capgemini, the Georgia Institute of Technology, Panalpina and eyefortransport xoay quanh ảnh hưởng của chuỗi cung ứng và logistics đến ngành hàng FMCG. Nghiên cứu Third-Party Logistics hàng năm ghi nhận sự tăng trưởng và phát triển của ngành dịch vụ logistics bên thứ 3 (Third-Party Logistics – 3PL) và mỗi năm, có một cái nhìn sâu sắc vào những chủ đề đặc biệt và thị trường dọc (là các bên cung cấp trong chuỗi cung ứng – vertical markets). Nhóm nghiên mong muốn hiểu biết sâu sắc hơn về những thách thức mà ngành FMCG với sản lượng lớn, lợi nhuận thấp phải đối mặt, cũng như các chiến lược mà các chủ hàng (shippers) và các công ty 3PLs đang sử dụng để quản lý các vấn đề như giảm chi phí, xử lý đơn hàng hoàn hảo, nhanh chóng cảm nhận và đáp ứng với những thay đổi trong nhu cầu tiêu dùng.

      Trong tình suy thoái kinh tế toàn cầu, người mua sắm ngày một thận trọng hơn, ít trung thành hơn, thách thức các nhà sản xuất hàng tiêu dùng và nhà cung cấp, nhà bán lẻ phải trở nên phản ứng nhanh và đáp ứng kịp nhu cầu của thị trường. Một khách hàng hiểu rõ về giá trị sản phẩm là đặc biệt khó khăn cho các nhà sản xuất hàng tiêu dùng nhanh (được định nghĩa là sản phẩm bị thay thế hoặc sử dụng hết trong một thời gian ngắn – chẳng hạn như quần áo thời trang, đồ dùng vệ sinh, và hàng tạp hóa – không bền được lâu và bán trực tiếp cho các khách hàng cuối cùng. Với sản lượng lớn và lợi nhuận thấp, các công ty FMCG phải đáp ứng một cách nhanh chóng nhu cầu thị trường, các sản phẩm bắt kịp xu hướng cho người mua sắm bất cứ ở đâu và khi nào họ muốn, để tránh ứ đọng những hàng hóa không mong muốn.

      NHỮNG MỐI QUAN TÂM HÀNG ĐẦU VỀ LOGISTICS

      Thật không mấy ngạc nhiên khi các nhà sản xuất hàng tiêu dùng nhanh đưa ra một danh sách dài các mối quan tâm thuộc ưu tiên hàng đầu đối với chuỗi cung ứng của họ. Giảm chi phí logistics (Reducing Logistics Costs – 98%) là mục tiêu dai dẳng số 1 của tất cả các ngành công nghiệp trong Annual 3PL Study (Hình 1), tuy nhiên cũng có những ưu tiên khác đối với các thách thức cụ thể của các loại hàng tiêu dùng nhanh, gồm có xử lý đơn hàng hoàn hảo (Perfect Order Fulfillment – 87%), nhanh chóng cảm nhận và đáp ứng với những thay đổi trong nhu cầu tiêu dùng (Rapidly Sensing and Responding to Changes in Consumer Demand – 83%) và rút ngắn thời gian đưa sản phẩm mới ra thị trường và tích hợp chuỗi cung ứng (Shortening New Product Time-to-Market and Supply Chain Integration – 81%).

      Chẳng hạn như công ty sản xuất mỹ phẩm Thụy Điển Oriflame giao hàng trực tiếp tới người tiêu dùng trong vòng 24 đến 48 giờ sau khi đặt hàng; ở một số thị trường, điều này có nghĩa là giao tận nhà hoặc giao đến cho một nhà thay mặt cho nhiều khách hàng, trong khi các thị trường khác chuộng việc đến lấy hàng tại kiosk hoặc trung tâm dịch vụ. Điều đó thách thức công ty này phải tăng độ chính xác đơn hàng và làm việc để tránh tình trạng hết hàng trong khi vẫn phải đối phó với các chi phí phát sinh do phải vận hành rất nhiều chuyến giao hàng.

      Các nhà sản xuất hàng tiêu dùng nhanh đang đẩy mạnh hoạt động phát triển nhận thức toàn cầu về sự cần thiết phải giảm thiểu các tác động của quá trình sản xuất và logistics lên môi trường, với 82% ưu tiên xây dựng tính bền vững cho chuỗi cung ứng (Sustainability Into The Supply Chain – 82%). Tiêu chí “Green” không còn vị trí dẫn đầu hoặc tiên phong nữa mà bây giờ đã là một phần bình thường trong hoạt động của một công ty, hướng các nhà sản xuất và những chủ thể khác trong chuỗi cung ứng đến sự cần thiết phải phát triển các chiến lược tìm nguồn cung ứng gắn kết và toàn diện với mục tiêu thân thiện với môi trường.

      Cải thiện mật độ vận chuyển và tận dụng tải là một trong những chiến lược này (Shipment Density And Load Utilization – 87%), cho phép các nhà sản xuất tận dụng tối đa công suất vận chuyển để giảm lượng khí thải, giảm lãng phí công suất và các chi phí tiềm tàng. Một ví dụ đó là công ty Limited Brands Logistics Services đang tiếp tục làm việc trên các cấu hình mới của bao bì carton của mình để phù hợp với nhiều hàng hóa đóng container càng tốt.

      “Phát triển bền vững là một nhiệm vụ bắt buộc nếu muốn làm tốt hơn vai trò logistics.” Đó là lời của giám đốc điều hành một FMCG, một công ty đã được thử nghiệm giao hàng bằng xe tải điện hydric (Hydric electronic vehicle – HEV) và hoạt động tuân theo các theo quy định bền vững mới được đưa ra như ở California. “Bởi vì quy định cho phép các sản phẩm của chúng tôi được vận chuyển với chặng đường trung bình chỉ từ 260 – 275 km đến điểm giao hàng cuối cùng nên chúng tôi rất khó tận dụng lợi thế của phương án vận tải đa phương thức, như xe tải/xe lửa hoặc xe tải/tàu.”

      3PLs VÀ CÁC CHỦ HÀNG CÙNG CÓ CHUNG GÓC NHÌN

      Cũng thật may là các nhà sản xuất hàng tiêu dùng nhanh và các công ty 3PL có sự liên kết chặt chẽ trong đánh giá của họ về những mối quan tâm hàng đầu. Kết quả dường như cho thấy hai nhóm có sự đồng thuận hơn rất nhiều so với mười đến mười lăm năm trước.

      Chỉ có sự khác biệt nhỏ trong việc điều tiết chương trình khuyến mãi bán hàng, các công ty 3PL có nhiều khả năng xem việc này là một ưu tiên hàng đầu hơn so với các chủ hàng (Accommodating Sales Promotions – 76% so với 66%). Có lẽ điều này là do các công ty FMCG phụ thuộc thường rất lớn vào chương trình khuyến mãi. Điều tiết sự dao động bất ổn trong sản lượng do chương trình khuyến mại tạo ra đòi hỏi tốc độ, tầm nhìn và kết nối IT. Một chủ hàng nói rằng việc đưa các nhà cung cấp 3PL vào kế hoạch chương trình khuyến mãi của họ “mang đến thêm một nguồn lực có lợi có lợi trong việc giúp đưa sản phẩm đến các kệ hàng một cách nhanh hơn. 3PLs của chúng tôi hỗ trợ xúc tiến các lô hàng thông qua việc đổi từ vận tải biển sang đường hàng không hoặc cross-docking tại điểm đến để giảm thời gian xử lý.”

      Tuy các công ty FMCG và các công ty 3PL có thể đồng thuận về vấn đề này nhưng cách họ nhìn nhận vai trò của dịch vụ bên thứ ba (3PL) là khác nhau. Hình 2 cho thấy những vấn đề mà các công ty FMCG nhận thấy các công ty 3PLs giúp họ quản lý, so với các vấn đề mà các công ty 3PL nghĩ chủ hàng sẽ thực hiện cùng với họ.

      Các công ty FMCG liên kết chặt chẽ trong quan điểm của họ về vai trò của các công ty 3PLs trong việc giúp đỡ họ cải thiện mật độ vận chuyển / tận dụng tải, giảm chi phí logistics, và thực thi chiến lược chuỗi cung ứng đột phá (disruption strategy) / chiến lược chuỗi cung ứng giảm rủi ro (mitigation strategy), cũng như trong xử lý hoàn hảo đơn hàng và các dự án phát triển bền vững.

      Frits Voortman, giám đốc chuỗi cung ứng tại FrieslandCampina nói: “Bền vững là rất quan trọng đối với công ty chúng tôi. Chúng tôi xuất hiện với những chương trình phát triển bền vững mới, được cải tiến sau sáp nhập và chúng tôi sẽ mong đợi sự giúp đỡ từ các công ty 3PL.”

      Nhưng các chủ hàng có khả năng ít xem trọng vai trò của dịch vụ 3PL trong việc rút ngắn thời gian đưa sản phẩm mới ra thị trường và tích hợp chuỗi cung ứng hơn so với các công ty 3PL (46% so với 62%). Đây là một lĩnh vực khác mà cũng giống như khuyến mãi bán hàng, đòi hỏi tốc độ, tầm nhìn và một kết nối CNTT mạnh mẽ giữa shipper-3PL. Vấn đề của lòng tin và sự hợp tác cũng đóng một vai trò. Một nhà bán lẻ hàng đầu cho biết: “Các chủ hàng rất có thể xem mục tiêu rút ngắn thời gian đưa sản phẩm mới ra thị trường như một nỗ lực của toàn bộ các phòng ban chức năng, đòi hỏi chủ hàng phải quản lý hoạt động các chức năng nội bộ (từ thiết kế đến sản xuất, logistics, bán hàng và marketing) và các đối tác bên ngoài”, bao gồm các công ty 3PL.

      Sự khác biệt trong khuyến mãi bán hàng đã đề cập ở trên lại xảy ra một lần nữa ở đây, chỉ 42% số chủ hàng được khảo sát nhận thấy vai trò của các công ty 3PL, trong khi 60% các công ty 3PL nhận thấy vai trò của mình. Ví dụ như, tại một công ty FMCG, tạo ra một liên doanh 3PL với một công ty chị em có nghĩa hàng hóa được xử lý bằng nguồn lực nội bộ với tốc độ cao và sản lượng nhiều – và có lẽ được khuyến mãi nhiều hơn, trong khi các công ty 3PL được sử dụng cho các hoạt động kinh doanh không cốt lõi, chẳng hạn như các sản phẩm sản lượng thấp hoặc phải hàng tiêu dùng nhanh, hoặc nơi công ty chưa được chuyển sang các hệ thống CNTT mới.

      Nhưng những công ty khác dựa vào các công ty 3PL để thực hiện khối lượng công việc chính xác bằng lượng dôi ra mà công ty không đủ năng lực thực hiện mà những thứ như chương trình khuyến mãi đòi hỏi. Ví dụ, hãng mỹ phẩm Oriflame, một công ty tiến hành 40 chiến dịch khuyến mãi mỗi năm cho mỗi nước trong tám nước châu Âu, được phục vụ bởi trung tâm phân phối Warsaw của họ, chia sẻ dự báo với nhà cung cấp 3PL của mình trước một năm để cùng nhau lập kế hoạch nhân lực và các nhu cầu khác. Gokhan Cakmak, giám đốc Logistics toàn cầu nói: “Cùng nhau lên kế hoạch chắc chắn mang đến cho chúng tôi lợi ích trong vận hành kho hàng. Trong vận chuyển, điều này trở nên khó khăn hơn khi mà đôi khi chúng tôi phải cần đến năng lực hơn gấp ba lần. Các nhà cung cấp 3PL vì vậy có thể hỗ trợ mang lại năng lực nhiều hơn, khi họ làm việc với các công ty khác.”

      CỘNG TÁC VỀ MẶT CHI PHÍ

      Bất kể mối quan tâm ưu tiên hàng đầu là việc giảm chi phí logistics và sự liên kết khá gần gũi trong cách các công ty FMCG và các nhà cung cấp 3PL nhận định vai trò của dịc vụ bên thứ ba trong việc giúp giảm chi phí logistics, mức độ các chủ hàng đưa các công ty 3PL vào trong chiến lược cắt giảm chi phí của mình ít hơn bình thường mà một người có thể mong đợi (Hình 3).

      Cải thiện quy trình trung tâm phân phối (Improved Distribution Center Processes): tìm kiếm các chiến lược để cải thiện quy trình kho hàng và đạt được KPIs tốt hơn là chiến lược cắt giảm chi phí được sử dụng nhiều nhất (87%) bởi các công ty FMCG được khảo sát. Ví dụ, công ty phân phối nước uống Ben E. Keith Company đang sử dụng hệ thống quản lý kho hàng (warehouse management system) của họ để theo dõi nhân lực và giờ làm việc tốt hơn và đang tuyển thêm lao động tạm thời để ứng phó với tình hình đột biến trong sản lượng. Tuy nhiên, chỉ có 53% trong số chủ hàng được hỏi đang thực hiện cải tiến quy trình DC qua việc hợp tác với một công ty 3PL, mặc dù thực tế rằng 73% nhóm này thuê ngoài hoạt động kho bãi với một công ty 3PL. Điều này có thể hiểu là những nỗ lực cải cách quy trình này được tập trung nhiều hơn vào những hoạt động của kho trong nội bộ chứ không phải trong những hoạt động được thuê ngoài.

      Thương lượng lại giá cho dịch vụ logistics (Renegotiated Rates for Logistics Services): một số lượng lớn những chủ hàng được hỏi sử dụng việc đàm phán lại giá như một phương án để giảm chi phí logistics (86% cho các dịch vụ logistics và 74% cho các dịch vụ kho bãi). Các chủ hàng cũng có cơ hội sử dụng các công ty 3PL để giúp họ thương lượng lại giá với các nhà cung ứng khác trong chuỗi cung ứng, nhưng hơn một nửa số công ty được hỏi không báo cáo việc này. Điều này có thể hàm ý rằng các cuộc đàm phán là một chiều, hoặc chủ hàng đặt nghi vấn đối với khả năng hoặc tính sẵn sàng của các công ty 3PL đối với dịch vụ này. Việc các cuộc đàm phán cùng nhau có thể thúc đẩy tăng tiết kiệm, cải thiện sự hợp tác và mối quan hệ giữa các bên là một điều khả dĩ.

      Cải thiện tầm nhìn tồn kho và dự báo (Improved Forecasting and Inventory Visibility): một số lượng lớn (83%) các công ty FMCG được khảo sát đang tìm cách để cải thiện dự báo và tầm nhìn hàng tồn kho để giảm chi phí, nhưng chỉ có một số lượng hạn chế đã triển khai thực hiện các giải pháp với các công ty 3PL (16%). Trong các cuộc phỏng vấn, một số chủ hàng và các nhà cung cấp 3PL ghi nhận tầm quan trọng và sự phụ thuộc ngày càng tăng vào tầm nhìn và dự báo đáng tin cậy; điều này đòi hỏi sự hợp tác và sự tin tưởng hơn nữa giữa các nhà cung cấp 3PL và chủ hàng để thúc đẩy sự cải tiến. Một chủ hàng bình luận như sau: “Chúng tôi hiểu tầm quan trọng của việc cải thiện dự báo và tầm nhìn và tiếp tục đầu tư vào các sáng kiến thúc đẩy cải thiện năng suất và điều hành. Một dự án hiện tại của chúng tôi sẽ cải thiện dự báo và tầm nhìn hàng tồn kho với các đối tác thương mại của chúng tôi và cho phép chúng tôi cải thiện tầm nhìn và sự sẵn có của sản phẩm tạo điều kiện cho các nhà cung cấp 3PL của chúng tôi dễ dàng lập kế hoạch và vận chuyển hàng hóa. ”

      Một số công ty 3PL và hãng chuyên chở (hãng tàu/hãng hàng không) đang tìm cách thúc đẩy chủ hàng chia sẻ nhiều hơn thông tin dự báo để cân bằng các biến động làm phát sinh thêm chi phí trong chuỗi cung ứng. Cuộc khủng hoảng kinh tế gần đây và sự phục hồi của những chuyến hàng tiếp sau đó đã đặt áp lực ngày càng cao lên các công ty 3PL và hãng chuyên chở những người mà hoặc là đang quá trống tải, hoặc là có quá nhiều hàng hóa để vận chuyển. Sự không chắc chắn dẫn đến tăng chi phí trong chuỗi cung ứng cho cả chủ hàng và nhà cung cấp 3PL. Các nhà cung cấp 3PL rất mong chờ được làm việc với các chủ hàng để tăng cường tính chính xác và tầm nhìn dự báo; đồng thời họ đã bắt đầu quan tâm đến việc tiến hành hệ thống khen thưởng / phạt để đạt tới một chuỗi cung ứng đáng tin cậy hơn. Những thách thức mà chúng ta đang nhìn thấy đây đã từng được thể hiện rõ qua những cao điểm trong thời gian ngắn hơn và được dự báo trước (ví dụ như mùa cao điểm mùa hè, Giáng sinh hoặc năm mới Âm Lịch). Năm nay có một thách thức về năng lực mạnh mẽ hơn, khiến nhà cung cấp dịch vụ 3PL và hãng chuyên chở phải giới hạn các cam kết và cân nhắc việc xử phạt lô hàng ngắn đáng kể / không có mặt (no-shows).

      Thiết kế lại mạng lưới chuỗi cung ứng (Redesigned the Supply Chain Network): 3/4 số công ty FMCG được khảo sát đang sử dụng phương pháp thiết kế lại chuỗi cung ứng để giảm chi phí logistics, nhưng chỉ 32% đang thực hiện điều này với nhà cung cấp 3PL. Ví dụ như để hỗ trợ các hoạt động bán lẻ của mình, công ty Limited Brands cung cấp dịch vụ 3PL đến các nhà bán lẻ khác, tập hợp sản lượng đến hơn 40 điểm tập kết hàng (supply chain node) trên toàn nước Mỹ và đang tối đa hóa việc sử dụng mạng lưới đại lý phân phối của mình. Limited cũng đang tăng các chuyến hàng đến Canada để hỗ trợ tăng trưởng của công ty tại thị trường này. Đây có thể là một trường hợp mà chủ hàng không xem nhà cung cấp 3PL của họ có chuyên môn về mặt chiến lược hoặc CNTT cần thiết để thực hiện sáng kiến này.

      Một điều thú vị là các công ty 3PL tự cảm thấy mình đóng một vai trò lớn hơn nhiều trong các nỗ lực giảm chi phí logistics của các công ty FMCG được phỏng vấn. Hình 4 cho thấy những phương pháp mà các nhà cung cấp 3PL tin rằng khách hàng của họ (là các chủ hàng) đang sử dụng để giảm chi phí và tỷ lệ phần trăm của những nỗ lực được thực hiện với một dịch vụ bên thứ ba.

      Nghiên cứu này đã phát hiện rằng vấn đề lòng tin đã liên tục cản trở sự tiến triển của mối quan hệ chiến lược và hợp tác nhiều hơn giữa các nhà cung cấp 3PL và chủ hàng, và hiện tượng đó có thể biểu hiện ở đây. Nhà cung cấp 3PL có trách nhiệm chứng minh khả năng của mình để có được một vai trò chiến lược hơn và thuyết phục khách hàng chấp nhận họ như những đối tác chiến lược. Trong 2009 Third-Party Logistics Study, 38% số chủ hàng được hỏi nói rằng các công ty 3PL thiếu chuyên môn kinh doanh cần thiết quyết định việc họ có thuê ngoài dịch vụ 3PL hay không. Cả hai bên đều phải sẵn sàng.

      Là một nhà bán lẻ tham gia hoạt động với cả các công ty hàng tiêu dùng nhanh và các công ty 3PLs đã phát biểu như sau: “Chủ hàng thuê ngoài những gì họ không thể làm tốt – tức là vấn đề của họ. Họ muốn các công ty 3PL giải quyết các vấn đề. Ở mức độ các vấn đề đòi hỏi kỹ năng, cơ sở vật chất và công nghệ mà người gửi hàng không có, thì các mối quan hệ hợp tác này có thể phát huy hiệu quả. Tuy nhiên, ở mức độ vấn đề là một tình hình kinh tế hoặc thị trường tiềm ẩn, vấn đề vẫn còn đó, nhưng ít ảnh hưởng ngay lập tức đến chủ hàng thông qua hoạt động thuê ngoài.”

      FMCG VÀ TỔNG CHI PHÍ SẢN PHẨM ĐẦU VÀO (Total Landed Cost – TLC)*

      Các chủ hàng FMCG có nhiều khả năng sử dụng tính toán TLC rộng rãi trong hoạt động kinh doanh của họ hơn một chút so với các công ty 3PL. Trong tổng thể được khảo sát, các công ty thường sử dụng bảng tính (spreadsheets) để tính toán TLC, sau đó được hỗ trợ bởi các công cụ nội bộ tự phát triển.

      Tuy nhiên, trong số những công ty ít hoặc không sử dụng TLC, lý do rất khác nhau. Trong khi chỉ 31% công ty ít / không sử dụng với lí do không có đủ thời gian để phân tích, có 61% số công ty đưa ra lý do sau đây, cũng là lý do lớn nhất cho việc không sử dụng, có lẽ là bản chất tốc độ nhanh chóng của nhiệm vụ này, nơi các quyết định phải được thực hiện trong một khoảng thời gian ngắn hơn so với tốc độ có thể của bảng tính. Thiếu dữ liệu có sẵn là một trở ngại lớn nhất đối với các công ty nhìn chung, một vấn đề mà các công ty FMCG cũng gặp phải tương tự.

      CHIA SẺ KHO BÃI VÀ NĂNG LỰC VẬN TẢI

      Một số chủ hàng đang chia sẻ kho bãi và năng lực vận tải để giảm chi phí logistics và cải thiện tính bền vững. Hình 5 minh họa các sáng kiến khác nhau của việc chia sẻ và mức độ thường xuyên sử dụng.

      Chia sẻ kho bãi là chiến lược thường được sử dụng nhiều nhất, với 28% các công ty FMCG đang áp dụng với các đối tác trong chuỗi cung ứng, 26% làm như vậy với các công ty FMCG khác, và 19% với các công ty không cạnh tranh. Tuy nhiên, một vài sự chia sẻ này có thể là do việc sử dụng các công ty 3PL, những công ty tối đa hóa cơ sở vật chất của họ bằng cách lưu kho hàng hóa của nhiều khách hàng trong cùng một kho, chứ không phải theo hướng sắp xếp của chủ hàng.

      Một nhà bán lẻ lưu ý rằng trong lựa chọn dịch vụ 3PL của họ cho hoạt động phân phối thuê ngoài, họ đã xem xét các khách hàng khác của công ty 3PL như một lợi ích tiềm năng. Tuy nhiên, “xét về mặt tiết kiệm chi phí là kết quả của các nguồn lực chia sẻ được quản lý bởi công ty 3PL, chúng tôi hy vọng rằng các công ty 3PL sẽ không chia sẻ hoàn toàn thông tin đó, bởi vì đòn bẩy của các nguồn lực chia sẻ là một phần của mô hình lợi nhuận của họ.”

      Vận chuyển cũng là một hoạt động phổ biến để chia sẻ nguồn lực. Vận chuyển thứ cấp (giao hàng đến khách hàng – secondary shipping) được sử dụng rộng rãi nhất, và nhiều khả năng được thực hiện với một công ty FMCG khác. Vận chuyển chặng chính (đường dài – primary shipping) ít được sử dụng hơn, theo sau bởi vận tải đa phương thức.

      Một nhà sản xuất FMCG nói: “Chúng tôi hợp tác về vận chuyển với nhau, nhưng không cạnh tranh, các nhà sản xuất thực phẩm và nước giải khát – không trộn lẫn mà cùng chia sẻ tuyến đường. Điều này có vẻ có tác dụng đối với chúng tôi và với những ai tham gia.” Tuy nhiên, công ty đã không chấp nhận lời đề nghị của công ty để chia sẻ không gian kho. “Chúng tôi cảm thấy nó làm tăng thêm sự can thiệp (và chi phí) trong chuỗi cung ứng.”

      Trong số những chủ hàng và nhà cung cấp 3PL chia sẻ vận chuyển và kho bãi, có khoảng một nửa đang làm việc với công ty 4PL để thực hiện việc sắp xếp này.

      Trong khi 2/3 những công ty tham gia vào sáng kiến chia sẻ vận tải và kho bãi đã nhìn nhận một sự tiết kiệm chi phí, mức độ tiết kiệm chi phí vẫn còn hạn chế (58% công ty nói rằng họ tiết kiệm ít hơn 5%), 13% công ty nhận thấy không có tiết kiệm nào, và 21% không biết họ có tiết kiệm không. Điều này cho thấy KPIs cần phải được cải thiện hoặc bổ sung để nắm bắt được kết quả từ sáng kiến này. KPI từng được sử dụng trong quá khứ để đo lường chuỗi cung ứng là không nhất thiết là những tiêu chí sẽ mang lại thành công trong tương lai. Hình 6 cho thấy một phân tích về mức độ tiết kiệm mà các công ty FMCG có được.

      TÓM LẠI CÁC ĐIỂM CHÍNH CHO NGÀNH FMCG

      Các công ty FMCG với sản lượng lớn, lợi nhuận thấp phải trở nên thích ứng với thị trường theo nhu cầu để phục vụ người mua sắm ít trung thành hơn, thận trọng hơn bất cứ khi nào và bất cứ nơi nào họ muốn mua. Những áp lực đó đang đặt mục tiêu: xử lý đơn hàng hoàn hảo (Perfect Order Fulfillment – 87%), nhanh chóng cảm nhận và đáp ứng với những thay đổi trong nhu cầu tiêu dùng (Rapidly Sensing and Responding to Changes in Consumer Demand – 83%) và rút ngắn thời gian đưa sản phẩm mới ra thị trường và tích hợp chuỗi cung ứng (Shortening New Product Time-to-Market and Supply Chain Integration – 81%) lên hàng đầu của danh sách các ưu tiên trong chuỗi cung ứng, cùng với mục tiêu giảm chi phí logistics.
      Các công ty FMCG và các nhà cung cấp 3PL gắn kết mật thiết với nhau trong bảng xếp hạng các mối quan tâm hàng đầu, phản ánh sự hiểu biết vững chắc của các nhà cung cấp 3PL đối với hoạt động kinh doanh của khách hàng của họ.
      Tuy nhiên, họ có một số quan điểm khác biệt về vai trò của các công ty 3PL trong việc giúp đỡ các chủ hàng giải quyết những mối quan tâm này. Các chủ hàng muốn các nhà cung cấp 3PL giúp cải thiện mật độ vận chuyển và tận dụng tải, giảm chi phí logistics và thiết lập một chiến lược chuỗi cung ứng đột phá / giảm rủi ro, nhưng các mối quan tâm này ít thường xuyên hơn so với những mục tiêu như rút ngắn thời gian đưa sản phẩm mới ra thị trường và tích hợp chuỗi cung ứng.
      Các chủ hàng cũng đưa các công ty 3PL vào trong chiến lược cắt giảm chi phí ít thường xuyên hơn so với mong đợi, với khoảng cách lớn nhất trong cải thiện khả năng dự báo và hàng tồn kho, hợp lý hoá SKUs và thiết kế lại mạng lưới chuỗi cung ứng.
      Các công ty 3PL nhận thấy vai trò của họ lớn hơn nhiều trong những dịch vụ này và các dịch vụ khác. Vấn đề lòng tin mà đã liên tục làm chậm lại sự phát triển của mối quan hệ chủ hàng – nhà cung cấp 3PL có thể là một nhân tố gây nên những khoảng cách đó.
      Một số chủ hàng đã thử nghiệm chia sẻ kho bãi và vận chuyển như một chiến lược “XANH” và giảm chi phí, với mức tiết kiệm cao nhất được báo cáo là chưa đến 5%.—–Smartlog dịch từ bài tóm tắt báo cáo “The 2010 15th Annual Third-Party Logistics Study” by C.John Langley, Jr., Ph.D. và được phát hành bởi Capgemini
      ——
      *Total landed cost: tổng cộng tất cả chi phí của một sản phẩm đến khi nó đến tay người mua. Chi phí này bao gồm: giá mua ban đầu của sản phẩm, tất cả các chi phí vận chuyển (kể cả vận chuyển nội địa và quốc tế), hải quan, thuế, bảo hiểm, chuyển đổi ngoại tệ, đóng kiện, xử lý hàng và phí thanh toán. Xem thêm cách tính tại http://blogs.pb.com/ecommerce/2013/05/15/what-is-a-landed-cost-and-why-its-essential-in-global-trade/
      Theo SmartLog

      posted in Kiến thức chung chuỗi cung ứng
      QALogistics
      QALogistics
    • 7 CÁCH ĐƯA CHUỖI CUNG ỨNG CỦA BẠN VÀO NỀN TẢNG CNTT

      Để giữ cho chuỗi cung ứng làm việc đạt hiệu quả nhất, các công ty không chỉ cần một nền văn hóa linh hoạt và thích nghi tốt, mà còn có một cơ sở hạ tầng CNTT có khả năng thích nghi cao.

      Các công ty đầu tư rất nhiều thời gian, công sức và tiền bạc trong việc phát triển các hệ thống để cung cấp nguồn năng lượng cho chuỗi cung ứng. Số lượng dữ liệu có thể trở thành yếu tố áp đảo. Tuy nhiên, bằng cách kết nối dữ liệu với việc sử dụng một nền tảng tích hợp để sắp xếp các quy trình kinh doanh giữa các hệ thống, dữ liệu điện tử có thể cho phép công ty của bạn đốt cháy giai đoạn, nhằm tăng hiệu quả và cung cấp trải nghiệm cao cấp đến khách hàng.
      Dưới đây là 7 mô hình CNTT có thể tích hợp vào chuỗi cung ứng.

      Cải thiện dự báo nhu cầu. Sự phối hợp tốt hơn giữa ERP (Enterprise Resource Planning) và các hệ thống bán hàng có thể đưa ra các dự báo chính xác hơn, dẫn đến hiệu quả hơn về trình tự và làm tăng lợi nhuận. Nhu cầu về dịch vụ dựa trên dữ liệu chính xác sẽ làm giảm chi phí vận chuyển và hàng tồn kho đồng thời nâng cao lợi thế cạnh tranh.
      Quy hoạch liên ngành. Dữ liệu được tích hợp cho phép các chuyên gia kinh doanh dịch vụ logistics ra quyết định dựa trên một bức tranh toàn diện và chính xác về các hoạt động liên quan đến chuỗi cung ứng-bán hàng, tiếp thị, quản lý vòng đời sản phẩm, sản xuất, kho bãi, mua sắm, tài chính và vận chuyển của công ty.
      Phân chia chuỗi cung ứng. Việc tích hợp dữ liệu giữa quản lý quan hệ khách hàng và các hệ thống ERP cho phép bạn dễ dàng phân khúc khách hàng và sản phẩm, phát triển chuỗi cung ứng chuyên dụng với các thỏa thuận mức dịch vụ cụ thể để tạo ra giá trị tối đa với chi phí thấp nhất có thể.
      Quyết định giữa giao hàng nhanh hoặc hoàn hảo. Phân tích tất cả các chi phí chuỗi cung ứng trên một bức tranh thống nhất để các mục tiêu hoạt động có thể đáp ứng các giá trị của công ty và hình ảnh thương hiệu. Các dữ liệu và biến số cùng xuất hiện trong một hệ thống cho phép dễ dàng phân tích sự cân bằng.
      Đạt được vị trí người gửi hàng ưa thích. Một công ty tích hợp hệ thống ERP với phần mềm quản lý kho và phần mềm quản lý sân bãi để tối ưu hóa các quy trình vận chuyển, rút ngắn thời gian và thời gian đấu thầu lâu dài (short dwell times and long tender lead times) là yếu tố ảnh hưởng đến việc trở thành người gửi hàng ưa thích vì những quy trình này tăng hiệu quả chuỗi cung ứng.
      Hỗ trợ thu mua. Kiểm soát khả năng hiển thị trong toàn bộ chu trình của một giao dịch-từ cách đặt mua một đơn vị sản phẩm cho đến cách thức hóa đơn cuối cùng được xử lý – cung cấp cái nhìn sâu sắc về dòng tiền và cam kết về tài chính. Việc tích hợp hoạt động thu mua vào các tính năng chi trả còn cho phép các hệ thống ERP có khả năng mở rộng đến các tài liệu cuối cùng được sử dụng để xác minh hóa đơn và xác nhận rằng hàng hoá đã được nhận và ký kết.
      Sử dụng các hệ thống PLM (Lifecycle Management). Bởi vì PLM quản lý sự phát triển của một sản phẩm và ERP quản lý việc lập kế hoạch tài nguyên cho sản xuất, việc hợp nhất các hệ thống lại với nhau là điều cần thiết. Một khi hệ thống ERP đã phát triển đến mức cần phải quản lý các nguồn lực để sản xuất ra sản phẩm thì hệ thống ERP đó cần phải có khả năng nhập và chia sẻ dữ liệu sản phẩm mới nhất với các phòng ban cần thiết khác để lập kế hoạch tài chính chính xác.
      Tích hợp dữ liệu qua các hệ thống có thể giúp tối ưu hoá chuỗi cung ứng và cho phép công ty của bạn cung cấp cho khách hàng dịch vụ tốt nhất có thể. Một nền tảng tích hợp cho phép các doanh nghiệp kết nối dữ liệu với các quy trình trong các hệ thống, mang đến một cơ sở hạ tầng CNTT cần thiết để chuyển đổi chuỗi cung ứng của công ty bạn sang kỷ nguyên kỹ thuật số.

      Theo inboundlogistics.com

      posted in Công nghệ thông tin
      QALogistics
      QALogistics
    • Vai trò của IT trong quản trị chuỗi cung ứng

      Quản lý chuỗi cung ứng (SCM) là liên quan với dòng chảy của sản phẩm và thông tin giữa các thành viên tổ chức cung ứng dây chuyền. Phát triển gần đây trong công nghệ cho phép các tổ chức để thông tin dễ dàng trong cơ sở của họ. Những công nghệ này là hữu ích để điều phối các hoạt động để quản lý chuỗi cung ứng. Chi phí của thông tin là giảm do tỷ lệ ngày càng tăng của công nghệ. Trong mô hình chuỗi cung ứng tích hợp phản ánh ở vật liệu ngược và dòng chảy thông tin phản hồi. Quản lý cần phải hiểu rằng công nghệ thông tin nhiều hơn là chỉ máy tính. Ngoại trừ thiết bị máy tính nhận dữ liệu, công nghệ viễn thông, tự động hóa nhà máy và phần cứng khác và các dịch vụ

      Tầm quan trọng của công nghệ thông tin trong môi trường quản lý tổng hợp chuỗi cung ứng

      Trước năm 1980 dòng chảy thông tin giữa các khu chức năng với trong một tổ chức và giữa các tổ chức thành viên cung cấp dây chuyền được giấy dựa. Các giấy dựa trên giao dịch và giao tiếp là chậm. Trong thời gian này, thông tin thường được nhìn qua như là một nguồn lực cạnh tranh quan trọng bởi vì giá trị của nó để cung cấp cho chuỗi thành viên đã không hiểu rõ ràng. Cơ sở hạ tầng IT khả năng cung cấp một vị trí cạnh tranh của các sáng kiến kinh doanh như giảm thời gian chu kỳ, thực hiện, thực hiện thiết kế lại các quá trình liên chức năng. Một số công ty cũng biết mối quan hệ liên quan đến chuỗi cung ứng thông qua công nghệ thông tin.

      Ứng dụng RFID vào quản lý Logistics Cảng
      Ba yếu tố có ảnh hưởng mạnh mẽ thay đổi này trong tầm quan trọng của thông tin. Thứ nhất, thỏa mãn trong lòng khách hàng thực tế đã trở thành một cái gì đó của một nỗi ám ảnh của công ty. Phục vụ khách hàng theo cách tốt nhất hiệu quả nhất và hiệu quả, đã trở thành quan trọng. Thứ hai thông tin là một yếu tố rất quan trọng trong khả năng của nhà quản lý để giảm hàng tồn kho và yêu cầu nguồn nhân lực đến một mức độ cạnh tranh. Thông tin chảy đóng một vai trò quan trọng trong kế hoạch chiến lược.

      Vai trò của Công nghệ thông tin (CNTT) trong quản lý chuỗi cung ứng là không thể phủ nhận. CNTT đóng vai trò quan trọng trong việc giúp đỡ để cơ cấu lại toàn bộ phân phối thiết lập để đạt được cấp độ dịch vụ cao hơn và hàng tồn kho thấp hơn và chi phí chuỗi cung ứng thấp hơn. Các hướng chiến lược mở rộng cần được hỗ trợ bởi các chiến lược CNTT đang gia tăng tần số của biên lai / công văn, giữ nguyên vật liệu tiếp tục lên chuỗi cung ứng và đâm nhiều lần dẫn đầu. CNTT đóng góp quan trọng và triển khai được thảo luận. thay đổi cơ bản đã xảy ra trong nền kinh tế ngày nay. Những thay đổi này làm thay đổi mối quan hệ chúng ta có với khách hàng của chúng ta, nhà cung cấp của chúng ta, các đối tác của chúng tôi kinh doanh và các đồng nghiệp của chúng ta. Nó cũng mô tả cách phát triển CNTT đã trình bày các công ty có cơ hội chưa từng có để đạt được lợi thế cạnh tranh. Vì vậy, đầu tư CNTT là điều kiện tiên quyết cho từng công ty để duy trì trên thị trường.

      Các nhà quản lý cần phải hiểu rằng công nghệ thông tin nhiều hơn là chỉ máy tính. Ngoại trừ máy tính, dữ liệu nhận dạng thiết bị, công nghệ viễn thông, tự động hóa nhà máy và phần cứng khác và các dịch vụ được bao gồm.

      Chuỗi cung ứng năng động tổ chức:

      Tất cả các doanh nghiệp tham gia các sáng kiến quản lý dây chuyền cung cấp chấp nhận một vai trò cụ thể để thực hiện. Họ cũng chia sẻ niềm tin chung rằng họ và tất cả người tham gia chuỗi cung cấp khác sẽ được tốt hơn off vì nỗ lực hợp tác này. Power với trong chuỗi cung ứng là một vấn đề trung tâm. Hiện đã có một sự thay đổi chung của các nhà sản xuất điện từ các nhà bán lẻ trong thập kỷ hai vừa qua. Các nhà bán lẻ ngồi ở một vị trí rất quan trọng trong thời hạn truy cập thông tin cho các chuỗi cung ứng. Các nhà bán lẻ đã tăng lên vị trí nổi bật thông qua công nghệ.

      Sự phát triển của Inter hệ thống thông tin tổ chức cho các chuỗi cung cấp có ba lợi thế riêng biệt như giảm chi phí, năng suất, cải tiến và sản phẩm chiến lược thị trường.

      Thông tin và Công nghệ: Ứng dụng của SCM:

      Trong sự phát triển và bảo trì hệ thống thông tin dây chuyền cung ứng của cả hai phần mềm và phần cứng phải được giải quyết. Phần cứng của máy tính bao gồm đầu vào đầu ra và các thiết bị lưu trữ. Phần mềm bao gồm toàn bộ hệ thống và chương trình ứng dụng được sử dụng để kiểm soát xử lý các giao dịch quản lý, ra quyết định và kế hoạch chiến lược. Phát triển gần đây trong Cung cấp phần mềm quản lý dây chuyền là:

      Tỷ lệ cơ sở, nhà cung cấp lựa chọn và kết hợp trả tiền (phiên bản 2.0) được phát triển bởi Phân Khoa Inc đó là hữu ích cho việc tính toán chi phí vận chuyển hàng hóa, so sánh tỷ lệ phương thức vận tải, phân tích chi phí và hiệu quả dịch vụ của tàu sân bay.

      Một chương trình phần mềm mới được phát triển bởi Ross hệ thống Inc gọi là chuỗi cung ứng quy hoạch được sử dụng để dự báo nhu cầu, tôn tạo các công cụ sản xuất & lập kế hoạch chính xác và lập lịch trình hoạt động.

      P & G công ty phân phối và quyết định kỹ thuật kết quả trong một hệ thống phần mềm được gọi là tối ưu hóa mạng lưới giao thông cho tinh giản quá trình đấu thầu và giải thưởng.

      Logitility giải pháp quy hoạch mới đây đã được giới thiệu để cung cấp một chương trình có khả năng quản lý chuỗi cung cấp toàn bộ.

      Ứng dụng RFID vào quản lý chuỗi cung ứng

      Chi phí hợp lý, hoạt động hiệu quả, công nghệ RFID (Radio Frequency Identification – nhận dạng tần số sóng vô tuyến) được các nhà quản trị xem là một giải pháp hữu ích trong việc quản lý chuỗi cung ứng.

      RFID Reader cầm tay

      Ứng dụng RFID giúp nhà quản trị quản lý hiệu quả chuỗi cung ứng. (Ảnh: Intermec)

      Một trong những công nghệ được các nhà quản lý đánh giá cao là RFID, nhiều công ty trên thế giới đã sử dụng trong việc quản lý chuỗi cung ứng, điển hình là tập đoàn bán lẻ Wal-mart (Mỹ).

      RFID hoạt động trên nền tảng sóng vô tuyến kết hợp với máy tính quản lý bao gồm thẻ, đầu đọc thẻ và máy tính chủ. Thẻ RFID gắn vào sản phẩm được tích hợp chip bán dẫn và ăng-ten thu sóng. Đầu đọc thẻ nhận tín hiệu từ thẻ RFID từ xa, có thể lên đến 50 m tùy vào nguồn năng lượng được cung cấp cho thẻ RFID, chuyển dữ liệu đến máy tính để phân tích và xử lý các thông tin sản phẩm.

      Ưu điểm dễ nhận thấy nhất của hệ thống RFID so với hệ thống mã vạch là khả năng đọc dữ liệu từ xa, bộ nhớ chứa nhiều thông tin hơn, thông tin sản phẩm có thể sửa đổi và cập nhật một cách nhanh chóng, được lưu lại đảm bảo tính chính xác.

      Nhờ dung lượng bộ nhớ cao, thẻ RFID cung cấp đầy đủ thông tin về sản phẩm như chủng loại, tên sản phẩm, ngày nhập kho, giá, vị trí trong kho, thời hạn sử dụng…, hoặc những thông tin cần thiết khác mà nhà quản trị có thể lập trình. Với những thông tin sản phẩm được mã hóa và chuyển về máy chủ xử lý, nhà quản trị có thể dễ dàng lập kế hoạch tiếp theo cho sản phẩm trong dây chuyền cung ứng của mình.

      posted in Công nghệ thông tin
      QALogistics
      QALogistics
    • e-Business and Supply Chain Management

      Chưa từng có điều gì làm rung chuyển các lĩnh vực mới mẻ của quản trị chuỗi cung ứng như sự xuất hiện của Internet; đặc biệt, từ giai đoạn năm 2001-2009 khi mà Internet phát triển mạnh mẽ, kết nối Internet nhanh (ADSL), công nghệ WEB 2.0.
      Trong khi việc quản lý của các luồng thông tin luôn là một khía cạnh quan trọng của quản trị chuỗi cung ứng, sự tăng trưởng nhanh chóng của web dựa trên chuyển giao thông tin giữa các công ty, nhà cung cấp và khách hàng của họ rõ ràng đã làm tăng tầm quan trọng của quản lý thông tin trong việc tạo ra chuỗi cung ứng hiệu quả.
      Theo khung nghiên cứu của Lee và Whang (2002), có thể chia các hình thức khác nhau của các ứng dụng thương mại điện tử thành ba loại: e-Commerce, e-Procurement, và e-Collaboration.

      Các hình thức thương mại điện tử và sự ảnh hưởng của nó đến chuỗi cung ứng:

       e-Commerce: Thương mại điện tử giúp một mạng lưới các đối tác trong chuỗi cung ứng có thể xác định và đáp ứng nhanh chóng nhu cầu thay đổi của khách hàng thông qua Internet.
       e-Procurement: cho phép các công ty sử dụng Internet để mua sắm những vật liệu trực tiếp hoặc gián tiếp, cũng như xử lý các dịch vụ giá trị gia tăng như vận chuyển, lưu kho, thanh toán bù trừ hải quan, thanh toán, xác nhận chất lượng, và tài liệu hướng dẫn.
       e-Collaboration: tạo điều kiện phối hợp các quyết định khác nhau và các hoạt động ngoài các giao dịch giữa các đối tác trong chuỗi cung ứng, nhà cung cấp

      posted in Quản trị chuỗi cung ứng
      QALogistics
      QALogistics
    • Chuỗi cung ứng của tập đoàn bán lẻ Walmart

      Sơ đồ tổng quan về chuỗi cung ứng của Wal-mart
      Quản trị hệ thống thông tin và các ứng dụng công nghệ.
      1.1. Xây dựng hệ thống kết nối bán lẻ
      Từ những năm 1980 đến 1990, Wal-mart đã xây dựng các hệ thống bán lẻ như: công nghệ điện tử- EDI và hệ thống kết nối bán lẻ (Retail link). Công nghệ trao đổi điện tử EDI giúp Wal-mart thiết lập được hệ thống trao đổi điện tử với hàng ngàn nhà cung cấp của mình; Hệ thống Retail Link nền tảng là một trình duyệt Web, hoạt động trên mạng Internet, tích hợp với công nghệ EDI giúp các nhà cung cấp trên toàn thế giới đều có thể truy cập dễ dàng, trong khi chi phí để duy trì hoạt động của hệ thống lại thấp. Hệ thống này bao gồm 4 liên kết là: cửa hàng Wal-mart , trụ sở công ty Wal-mart, trung tâm phân phối và nhà cung cấp.
      1.2. Ứng dụng công nghệ RFID
      RFID là một kỹ thuật nhận dạng sóng vô tuyến từ xa, cho phép đọc dữ liệu trên con chíp điện tử nhờ sóng vô tuyến mà không cần tiếp xúc trực tiếp với nó ở khoảng cách từ 50 cm tới 10 mét. Bộ nhớ của con chíp có thể chứa tới 96 đến 512 bit giữ liệu, nhiều gấp 64 lần so với một mã vạch. Bên cạnh đó, thông tin lưu trữ trên con chip có thể được sửa đổi nhờ vào một máy đọc. Dung lượng lưu trữ cao của những thẻ thông minh này cho phép chúng cung cấp các thông tin đa dạng như: thời gian lưu trữ, ngày bán, giá, và thậm chí cả nhiệt độ sản phẩm. Vì thế, các thẻ RFID có thể cung cấp chính xác sản phẩm là gì, nó nằm ở đâu, khi nào hết hạn, hay bất cứ thông tin nào mà người dùng muốn lập trình cho nó.

      Lợi ích của công nghệ RFID
      Wal-Mart đã công bố yêu cầu các nhà cung cấp lắp đặt các thẻ RFID trên các chuyến hàng để cải thiện việc quản trị chuỗi cung ứng. Công nghệ RFID cho phép Wal-mart kiểm soát được hàng hóa khi chúng được chuyển từ trung tâm phân phối vào các xe tải để vận chuyển đến các cửa hàng. Điều này sẽ làm tăng tính hiệu quả cho việc lưu kho hàng hóa, đồng thời giảm thua lỗ do hết hàng, cũng như hạn chế các chi phí vì lưu kho quá nhiều. Các máy đọc thẻ RFID được đặt ở một vài nơi trong nhà kho như: ở cửa nơi hàng hóa được nhập kho, ở cửa nơi hàng hóa xuất kho. Với những vị trí này, các nhà quản lý kho sẽ biết được các loại hàng nào và bao nhiêu hàng đang được lưu kho, cũng như loại hàng nào, số lượng bao nhiêu đang được bày bán. Với Wal-mart, mục tiêu chủ yếu khi sử dụng RFID là giảm thiểu sự thiếu hàng trong kho và bằng cách đó, nâng cao doanh thu. Ngoài ra, RFID cũng giúp Wal-mart hạn chế những nhầm lẫn khi đơn hàng có nhiều chủng loại sản phẩm, sự hỗn loạn trong kiểm kê ở các cửa hàng, và nâng cao khả năng hoạch định sản lượng cho các nhà sản xuất. Hơn thế nữa, việc sử dụng RFID làm tăng khả năng kiểm soát nguồn gốc, những thay đổi nhiệt độ và hạn sử dụng của sản phẩm.

      1.3. Giải pháp CPFR
      Giải pháp CPFR là một kế hoạch, trong đó các nhà cung cấp và Wal-mart cộng tác với nhau để dự báo nhu cầu khách hàng, nhằm tối ưu hóa hoạt động cung ứng. CPFR mang đến những lợi ích:

      Cải thiện hoạt động dự báo cho tất cả các đối tác trong chuỗi cung ứng và thực hiện việc chia sẻ các thông tin dự báo.
      Sau đó Wal-mart và các nhà cung ứng điều chỉnh các hoạt động logistics có liên quan.

      Sơ đồ chu trình CPFR

      Quản trị nguồn hàng
      2.1. Chiến lược mua hàng
      Là một tập đoàn bán lẻ lớn nhất nhất thế giới, Wal-Mart có sức mạnh vô cùng to lớn so với các nhà cung cấp và công ty đã sử dụng quyền lực này để ảnh hưởng mọi thứ từ giá cả, sản phẩm cho đến lịch trình giao hàng.
      Trong hoạt động quản trị nguồn hàng, Wal-mart sử dụng một số chiến lược như:

      Chỉ mua hàng trực tiếp từ nhà sản xuất, không chấp nhận trung gian.
      Trong quá trình đàm phán, Wal-mart tập trung vào giá và chỉ giá.
      Chính sách mua hàng của Wal-Mart là “factory gate pricing”, nghĩa là Wal-Mart sẽ vận chuyển hàng từ cửa nhà máy của nhà sản xuất.
      Công ty giành rất nhiều thời gian để làm việc với nhà cung cấp để có thể hiểu được cấu trúc chi phí của họ.Từ đó, Wal-Mart thúc ép, gây áp lực cho những nhà cung cấp phải hiệu quả, cắt giảm chi phí trên chuỗi cung ứng của mình.
      2.2. Quản trị mối quan hệ với nhà cung cấp
      Để quản lý nguồn cung hiệu quả và liên tục, Wal-mart tập trung xây dựng mối quan hệ với các nhà cung ứng.

      Trước 1988 việc hợp tác giữa hai công ty chỉ đơn thuần tồn tại dựa trên hoạt động mua và bán hàng, các hoạt động khác như: chia sẻ thông tin, marketing, logistics…hầu như không tồn tại, hoặc nếu tồn tại cũng không liên tục (hình 2.4). Đến năm 1988, để cải thiện mối quan hệ này, cả hai công ty đã thay đổi mô hình hợp tác (hình 2.5). Theo đó, việc hợp tác được tiến hành ở tất cả các hoạt động chức năng của hai công ty.

      Hệ thống LOGISTICS
      3.1 Hệ thống vận tải
      Đặc trưng của hệ thống vận tải Wal-mart là tính đáp ứng nhanh và tính linh hoạt.
      Với bộ phận logistics lên tới 75.000 người, là 7.800 lái xe quản lý gần 7.000 xe tải thuộc đội xe tư nhân của Wal-mart, đã tạo nền tảng để công ty phân phối hầu hết những hàng hóa được bày bán tại các cửa hàng thông qua khoảng 114 trung tâm phân phối trải rộng toàn nước Mỹ. Hàng hóa được vận chuyển từ kho của các nhà cung cấp bởi đội xe của Wal-mart đến các trung tâm phân phối. Từ đây, hàng hóa được vận chuyển trực tiếp đến các cửa hàng mà không cần lưu kho thêm. Những đội xe tải chuyên dụng cho phép công ty vận chuyển hàng hoá từ những trung tâm phân phối đến cửa hàng chỉ trong hai ngày và bổ sung cho các kệ hàng trong cửa hàng 2 lần/tuần.

      • Để quá trình phân phối và vận tải thêm hiệu quả, Wal Mart đã sử dụng một kĩ thuật trong logistics là hệ thống “cross docking”.
      • Trong hệ thống này, những sản phẩm hoàn thiện được vận chuyển trực tiếp từ nhà máy sản xuất của nhà cung ứng đến những kho “ cross docking” theo những lô hàng lớn, tại đây lô hàng sẽ được tách ra, chuẩn bị theo những nhu cầu cần thiết của khách hàng, rồi gửi đi cho khách. Do đã được chuẩn bị đầy đủ, nên khi chở đến nơi hàng sẽ được đưa vào sử dụng ngay mà không cần qua kho nữa.
      • Hệ thống này góp phần giảm chi phí tồn kho rất nhiều. Để đạt được hiệu quả cao nhất của hệ thống cross docking, Wal mart đã thực hiện những sự thay đổi rất cơ bản trong hệ thống quản lí.

      3.2. Hệ thống kho bãi
      • Hệ thống kho bãi của Wal-mart chính là các trung tâm phân phối trên khắp nước Mỹ.
      • Sau khi hàng hoá được nhập đến từ các nhà cung cấp, chúng có thể sẽ được chuyển đến trung tâm phân phối, thực hiện phân loại, ghi nhãn, đóng bao,… Sau đó, thông qua hệ thống xe tải những hàng hoá này sẽ được chuyển đến các cửa hàng và siêu thị trong khu vực.
      • Wal-mart có khoảng 114 trung tâm phân phối trên khắp nước Mỹ (2011) , mỗi trung tâm có kích thước lớn hơn 1 triệu mét vuông Anh. Các trung tâm này hoạt động 24/7 để hỗ trợ liên tục cho đội xe tải.
      • Bên trong mỗi trung tâm, có các băng chuyền với chiều dài hơn 5 dặm, phục vụ hơn 9.000 dòng sản phẩm khác nhau.
      • Các trung tâm được phân bổ khoa học, mỗi trung tâm hỗ trợ hoạt động cho 90 đến 100 cửa hàng trong vòng bán kính 200 dặm.
      Picture

      Quản trị tồn kho
      Với một quy mô hoạt động phân phối và bán lẻ khổng lồ như Wal-mart, để có thể đáp ứng được phân phối một cánh linh hoạt hoạt, kịp thời đến các cửa hàng, vừa cạnh tranh với các đối thủ về cắt giảm chi phí là một vấn đề không nhỏ. Để giải quyết vấn đề này, Wal-mart đã tiến hành ứng dụng mạnh mẽ công nghệ thông tin vào quản trị tồn kho, song song với việc áp dụng kỹ thuật “cross – docking” để tạo ra hiệu quả cao nhất.
      Cross-docking hay kỹ thuật “di chuyển hàng liên tục thông quá kho” , là kho đa năng phân loại, tổng hợp, đóng gói, hoàn thiện hàng hóa để phục vụ người tiêu dùng. Loại kho này đóng vai trò như một trung tâm phân phối tổng hợp. Sản phẩm được chuyển từ nơi sản xuất đến kho cross-docking theo những lô hàng lớn. Tại đây lô hàng sẽ được tách ra, chuẩn bị theo những đơn đặt hàng của khách hàng rồi gửi đi cho khách. Do đã được chuẩn bị đầy đủ, nên khi chở đến nơi, hàng sẽ được đưa vào sử dụng ngay mà không cần qua kho nữa.

      Áp dụng Cross-docking ở Wal-mart là đưa hàng hoá thành phẩm từ cơ sở sản xuất và phân phối trực tiếp nó cho các cửa hàng và siêu thị mà rất ít và hầu như không phải lưu trữ hàng qua khâu trung gian. Cross-docking cắt giảm chi phí nắm giữ và lưu trữ tồn kho.

      posted in Kiến thức chung chuỗi cung ứng
      QALogistics
      QALogistics
    • Các đặc điểm của Chuỗi cung ứng Dược phẩm hiện đại

      Cải cách y tế, công nghệ hết hạn đăng kí và những yêu cầu cao hơn về dịch vụ đòi hỏi các công ty dược phẩm phải điều chỉnh mô hình kinh doanh cũng như chuỗi cung ứng để thích ứng với thay đổi của thị trường. Trong thời gian tới, việc cắt giảm chi phí, đáp ứng linh hoạt những thay đổi của thị trường, đồng thời đảm bảo đáp ứng được các khuôn khổ pháp lý phức tạp sẽ tạo nên nhiều thách thức lớn dành riêng cho các công ty hoạt động trong ngành công nghiệp dược phẩm.

      Các công ty dược phẩm sẽ phải chú trọng phát triển hơn về các kênh bán hàng trực tiếp như: bán và phân phối cho các bệnh viện, cơ sở y tế và ngay cả bệnh nhân. Trong các ngành công nghiệp khác, đây là một xu hướng phải được theo dõi và đánh giá trong thời gian dài.

      Thông qua các đơn hàng trực tuyến và các công cụ xử lý đơn hàng trực tuyến hoàn chỉnh, các công ty dược phẩm sẽ tận dụng được lợi thế lớn của việc tiếp thị trực tiếp và công cụ bán hàng, nhằm quản lý trật tự quá trình thương mại của nhiều kênh bán hàng khác nhau. Từ đó đưa ra khuynh hướng rõ ràng hơn cho các kênh phân phối trực tiếp và điều này sẽ mang lại nhiều thay đổi tích cực hơn cho từng loại sản phẩm và thị trường.

      Các chuỗi cung ứng trong tương lai sẽ đóng vai trò chiến lược hơn trong mô hình kinh doanh mới của nhiều công ty dược phẩm.

      Việc này đòi hỏi phải có một tổ chức chuỗi cung ứng tập trung đa hướng, có nhiệm vụ rõ ràng. Tổ chức này có trách nhiệm thực hiện những thay đổi cần thiết trong chuỗi cung ứng và mô hình phân phối.

      Trong lĩnh vực chăm sóc sức khỏe, các công ty dược phẩm có thể học được rất nhiều kinh nghiệm từ các công ty khác (như công ty Bio-pharma) về việc kiểm soát, theo dõi đơn hàng và tổ chức chuỗi cung ứng hoạt động hiệu quả hơn.

      Không có một chuỗi cung ứng tiêu chuẩn nào phù hợp với mọi công ty, vì thế các công ty dược phẩm cần xây dựng, phát triển những chuỗi cung ứng khác biệt hơn cho mình. Ví dụ như: chuỗi theo loại sản phẩm (tổng quát, có bằng sáng chế, dược phẩm sinh học, thuốc tâm lý…) hoặc theo kênh phân phối (bán sỉ, bán trực tiếp đến nhà thuốc, bệnh nhân…). Giá trị riêng của sự kết hợp giữa sản phẩm – thị trường – kênh phân phối sẽ là đòn bẩy rất lớn cho các doanh nghiệp. Ngoài ra, việc quyết tâm tập trung vào ngành kinh doanh này cũng là chìa khóa quan trọng để thành công.

      Với các công ty dược phẩm, yêu cầu một mô hình phân phối nhanh và linh động hơn. Các công ty sẽ tập trung vào các giải pháp phân phối để tăng khả năng linh hoạt và mở rộng hệ thống mà không cần tăng chi phí.

      Trong tương lai, chuỗi cung ứng là một phần quan trọng trong mô hình kinh doanh theo định hướng tài chính của các công ty dược phẩm. Một chuỗi cung ứng hiệu quả về chi phí nên được liên kết hoàn toàn với thứ tự của chu kỳ tiền mặt và sẽ đóng vai trò quan trọng hơn trong các mô hình kinh doanh dược phẩm của tương lai.

      Theo nhận định của các chuyên gia, trong tương lai, để phát triển tốt chuỗi cung ứng, các công ty dược phẩm phải kiểm soát tốt các vấn đề sau:

      Sự đồng bộ trong hoạt động

      Quản lý hàng tồn kho

      Thiếu thông tin cần thiết

      Lực lượng lao động

      Quản lý đơn hàng

      Hết hàng

      Quá hạn sử dụng

      Quản lý kho chứa

      Kiểm soát nhiệt độ hàng hóa

      Theo dõi trong vận chuyển

      posted in Kiến thức chung chuỗi cung ứng
      QALogistics
      QALogistics
    • Quy trình Thu mua, mua hàng trong một chuỗi cung ứng

      Chúng ta đã được biết định nghĩa cơ bản nhất của Thu mua (Procurement/ Purchasing) là gì? Những nguyên tắc cơ bản của thu mua và xu hướng thu mua hiện nay. Ngoài ra, chúng ta còn được tìm hiểu nghề thu mua thực sự là như thế nào. Hôm nay, Mr. Lô xin giới thiệu đến với các bạn cụ thể hơn quy trình chuẩn của mua hàng/ thu mua trong một chuỗi cung ứng qua bài viết sau nhé:

      Lựa chọn nhà cung cấp

      Ngay khi xác định được nhu cầu vật tư cần mua, nhân viên cung ứng tiến hành nghiên cứu, lựa chọn nhà cung cấp.

      Đối với các loại vật tư đã sử dụng thường xuyên, thì điều tra thêm để chọn được nguồn cung cấp tốt nhất.
      Đối với các loại vật tư mới hay lô hàng có giá trị lớn thì phải nghiên cứu thật kỹ để chọn được nguồn cung ứng tiềm năng.
      Bốn giai đoạn lựa chọn nhà cung cấp

      Giai đoạn khảo sát: Thu thập thông tin về các nhà cung cấp:
      +Xem lại hồ sơ lưu trữ về các nhà cung cấp (nếu có)
      +Các thông tin trên mạng intrenet, báo, tạp chí, các trung tâm thông tin.
      +Các thông tin có được qua các cuộc điều tra.
      +Phỏng vấn các nhà cung cấp, người sử dụng vật tư…
      +Xin ý kiến các chuyên gia

      Giai đoạn lựa chọn: trên cơ sở những thông tin thu thập được, tiến hành:
      +Xử lý, phân tích, đánh giá ưu, nhược điểm của từng nhà cung cấp.
      +So sánh với tiêu chuẩn đặt ra, trên cơ sở đó lập danh sách những nhà cung cấp đạt yêu cầu.
      +Đến thăm các nhà cung cấp, thẩm định lại những thông tin thu thập được.
      +Chọn nhà cung cấp chính thức

      Giai đoạn đàm phán, ký kết hợp đồng: trong giai đoạn này phải thực hiện nhiều bước có mối quan hệ mật thiết với nhau. Bước trước làm nền cho bước sau. Cụ thể gồm các giai đoạn:
      +Giai đoạn chuẩn bị
      +Giai đoạn tiếp xúc
      +Giai đoạn đàm phán
      +Giai đoạn kết thúc đàm phán – ký kết hợp đồng cung ứng
      +Giai đoạn rút kinh nghiệm

      Giai đoạn thử nghiệm: sau khi hợp đồng cung ứng được ký kết, cần tổ chức tốt khâu thực hiện hợp đồng. Trong quá trình này luôn theo dõi, đánh giá lại nhà cung cấp đã chọn.
      +Nếu đạt yêu cầu thì đặt quan hệ dài lâu.
      +Nếu thực sự không đạt yêu cầu thì chọn nhà cung cấp khác.

      Lập đơn hàng, ký hợp đồng cung ứng

      Sau khi chọn được nhà cung ứng, cần tiến hành thành lập đơn đặt hàng/hợp đồng cung ứng. Thường thực hiện bằng 1 trong 2 cách sau:

      – Cách 1: Người mua lập Đơn đặt hàng => quá trình giao dịch bằng thư, fax, email… (hoàn giá) => Nhà cung cấp chấp nhận đơn đặt hàng/Ký hợp đồng.

      +Đơn đặt hàng: các thông tin cần có trong Đơn đặt hàng

      Tên và địa chỉ của công ty đặt hàng
      Số, ký mã hiệu của đơn đặt hàng
      Thời gian lập Đơn đặt hàng
      Tên và địa chỉ của nhà cung cấp
      Tên, chất lượng, quy cách của loại vật tư cần mua
      Số lượng vật tư cần mua
      Giá cả
      Thời gian, địa điểm giao hàng
      Thanh toán
      Ký tên
      – Cách 2: người mua lập Đơn đặt hàng => quá trình đàm phán gặp mặt trực tiếp => Ký kết hợp đồng cung ứng.

      Thông thường 1 văn bản hợp đồng cung ứng có các điều kiện và điều khoản sau đây:

      – Đối tượng của hợp đồng: nêu rõ hàng hóa, dịch vụ, số lượng, khối lượng, giá trị qui ước mà các bên thỏa thuận bằng tiền hay ngoại tệ.

      – Chất lượng, chủng loại, quy cách, tính đồng bộ của sản phẩm, hàng hóa, hoặc yêu cầu kỹ thuật của công việc, bao gồm:

      Giá cả.
      Bảo hành.
      Điều kiện nghiệm thu, giao nhận.
      Phương thức thanh toán.
      Trách nhiệm do vi phạm hợp đồng cung ứng.
      Các biện pháp đảm bảo thực hiện hợp đồng cung ứng
      Các thỏa thuận khác
      Những điều khoản trên có thể phân thành 3 nhóm khác nhau để thỏa thuận trong 1 văn bản hợp đồng kinh tế (HĐKT), cụ thể:

      –Những điều khoản chủ yếu: đây là những điều khoản bắt buộc phải có để hình thành nên 1 chủng loại hợp đồng cụ thể được các bên quan tâm thỏa thuận trước tiên, nếu thiếu 1 trong các điều khoản căn bản của chủng loại hợp đồng đó thì văn bản HĐKT đó không có giá trị.

      Theo điều 50 Luật Thương mại, hợp đồng thương mại nói chung, hợp đồng cung ứng nói riêng cần có các nội dung chủ yếu sau: tên hàng, chất lượng, số lượng, giá cả, giao hàng, thanh toán.

      -Những điều khoản thường lệ: là những điều khoản đã được pháp luật điều chỉnh, các bên có thể ghi hoặc không ghi vào văn bản hợp đồng cung ứng. Nếu không ghi vào văn bản hợp đồng cung ứng thì coi như các bên mặc nhiên công nhận là phải có trách nhiệm thực hiện những quy định đó. Nếu các bên thỏa thuận ghi vào hợp đồng thì nội dung không được trái với những điều pháp luật quy định. Ví dụ: điều khoản về bồi thường thiệt hại, điều khoản về thuế…

      -Điều khoản tùy nghi: là những điều khoản do các bên tự thỏa thuận với nhau khi chưa có quy định của Nhà nước hoặc đã có quy định của Nhà nước nhưng các bên được phép vận dụng linh hoạt vào hoàn cảnh thực tế của các bên mà không trái với pháp luật. Ví dụ: Điều khoản về thưởng vật chất khi thực hiện hợp đồng xong trước thời hạn, điều khoản về thanh toán bằng vàng, ngoại tệ hay tiền mặt.

      Tổ chức thực hiện đơn hàng/Hợp đồng cung ứng

      Khi đơn đặt hàng đã được chấp nhận/hợp đồng được ký kết, thì nhân viên phòng cung ứng tùy từng trường hợp cụ thể sẽ thực hiện hàng loạt các công việc tương ứng để thực hiện đơn hàng/hợp đồng: nhận hàng, kiểm tra các ghi chú của nhà cung cấp so với đơn hàng, giám sát dỡ hàng từ phương tiện vận tải, kiể tra hàng hóa được giao, ký vào các chứng từ cần thiết, ghi mã số hàng hóa và cho nhập kho, hiệu chính lại sổ sách cho phù hợp, kiểm tra hóa đơn và thanh toán, tiến hành đánh giá lại toàn bộ quá trình cung ứng hàng hóa, rút kinh nghiệm.

      Nhập kho – bảo quản – cung cấp cho các bộ phận có nhu cầu

      Sau khi tiếp nhận vật tư, bộ phận cung ứng/bộ phận kho – quản lý vật tư cần làm tốt các công việc: nhập kho, bảo quản (tùy theo tính chất của từng loại vật tư), cấp vật tư cho các bộ phận có nhu cầu.

      posted in Thu mua & Bán hàng và triển khai
      QALogistics
      QALogistics
    • MÔ HÌNH MỚI CHO CHUỖI CUNG ỨNG BÁN LẺ

      Kể từ khi Việt Nam gia nhập WTO năm 2007, nhiều báo cáo nghiên cứu thị trường bán lẻ đều đưa ra những con số tăng trưởng dương cho khoảng thời gian 10 năm tiếp theo đó. Dù lạm phát và biến động kinh tế làm con số dự đoán thay đổi theo chiều hơi xấu đi, nhưng thị trường bán lẻ Việt Nam không vì thế mà kém sôi động trong những năm gần đây. Bài viết sau đây sẽ tập trung bàn về mô hình cửa hàng tiện ích vốn đang phát triển nhanh tại các đô thị lớn.

      Đôi nét về đặc điểm thị trường bán lẻ Việt Nam
      Lướt qua các báo cáo của PricewaterhouseCooper (PwC), AC Nielson, RNCOS về tình hình tăng trưởng thị trường bán lẻ Việt Nam, chúng ta sẽ nhận thấy một vài điểm tương đồng khi nói về đặc điểm của thị trường mới nổi nói chung và thị trường Việt Nam nói riêng:

      – Độ lớn của thị trường bán lẻ phụ thuộc nhiều vào việc tăng thu nhập và tiêu dùng của tầng lớp trung lưu.

      – Mối quan tâm ngày càng tăng về sức khỏe và chất lượng cuộc sống ngày càng cao.

      – Trung tâm các thành phố lớn là nơi tạo ra gần 80% giá trị thị trường với mật độ dân cư đông đúc và mức sống liên tục tăng.

      – Tuy nhiên, nhiều khu đô thị mới thành lập với tầng lớp dân cư đa dạng tạo thành những cơ hội mới cho những ai nhanh chân và có cách tiếp cận phù hợp.

      – Khả năng tiếp cận với các phương tiện truyền thông tăng, dẫn đến sự hình thành nhiều kênh bán lẻ mới.

      Như vậy, đã qua rồi những băn khoăn về việc liệu Walmart có xâm nhập và chiếm lĩnh thị trường bán lẻ Việt Nam hay không? Thay vào đó sẽ là: Liệu những nhà bán lẻ hiện tại sẽ có những cải tiến như thế nào để vừa tinh gọn bộ máy để cạnh tranh hiệu quả, và vừa đủ nhanh chân để mở rộng phạm vi kinh doanh cùng với tốc độ phát triển của thị trường?

      Mô hình cửa hàng tiện ích của quá khứ
      Đối với các chuỗi cửa hàng tiện lợi và siêu thị xuyên suốt ở Việt Nam, các mặt hàng tiêu dùng nhanh và phi thực phẩm (Nonfood) thường có chuỗi cung ứng rất ngắn khi các cửa hàng chịu trách nhiệm dự đoán số lượng bán hàng, đặt hàng trực tiếp đến nhà cung cấp và làm việc trực tiếp về những vấn đề liên quan đến việc trả hoặc thu hồi hàng hóa. Tương tự như vậy, nhà cung cấp sẽ tùy vào khả năng giao hàng theo vùng của mình để làm việc về giá và cách thức giao hàng. Mô hình này đã được sử dụng từ những ngày đầu thành lập hệ thống siêu thị. Bên cạnh ưu điểm dễ thấy của hệ thống là sự thuận tiện trong quản lý, mô hình có những điểm yếu đang ngày càng bộc lộ khi thị trường cạnh tranh ngày càng cao và phát triển ngày càng nhanh:

      – Mô hình cũ đòi hỏi các cửa hàng phải có khu vực kho bãi rộng lớn với đội ngũ quản lý riêng biệt. Điều này không còn phù hợp khi quỹ đất ở khu vực trung tâm thành phố không còn cho phép cửa hàng có diện tích đủ rộng để vừa có khu vực trưng bày hàng hóa rộng rãi, vừa có khu vực kho bãi được sắp xếp và quản lý đủ chuẩn.

      – Mô hình cũ phụ thuộc nhiều vào mạng lưới cung ứng hàng hóa của nhà cung cấp. Điều này dẫn đến 2 hệ quả: Thứ nhất – quyền lực đàm phán giá cả và các điều kiện trong hợp đồng thu mua bị hạn chế; Thứ hai – khi nhà bán lẻ không nắm giữ trong tay quyền kiểm soát dòng chảy hàng hóa, những vấn đề như đứt hàng đột xuất hoặc nhà cung cấp từ chối giao hàng cho những cửa hàng nằm ngoài khu vực giao hàng tối ưu sẽ xảy ra thường xuyên hơn.

      Những yếu điểm này sẽ có trọng số và ảnh hưởng nhiều hơn đối với những cửa hàng có diện tích kinh doanh nhỏ như những cửa hàng tiện lợi đang là nhu cầu phát triển hiện nay. Chính vì những điểm yếu này mà mô hình những cửa hàng tiện lợi hiện tại chỉ tập trung ở khu vực rất nhỏ, ngay trung tâm thành phố và chủ yếu kinh doanh những mặt hàng có biên lợi nhuận cao để phục vụ khách du lịch và khách hàng có thu nhập cao.

      Lộ diện mô hình cửa hàng tiện ích của tương lai
      Những hạn chế trước đây có thể chấp nhận được, đang là những rào cản hạn chế khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong những năm sắp tới. Một cửa hàng diện tích khoảng 500m2 không thể có một kho có diện tích lớn hơn 20m2. Những khu dân cư mới liên tục phát triển, những cửa hàng sắp tới không thể tiếp tục phụ thuộc vào khả năng giao hàng của nhà cung cấp nữa. Và quan trọng hơn tất cả, là nhà bán lẻ cần phải xây dựng quyền lực lớn hơn với nhà cung cấp bằng cách: dấn thân sâu hơn một bước vào chuỗi cung ứng, thiết lập chuỗi cung ứng của riêng mình và chủ động hơn trong việc đảm bảo nguồn cung hàng hóa ổn định và chất lượng cao cho những cửa hàng của mình.

      Bài toán mới được đưa ra, và trong quá trình nghiên cứu kinh nghiệm của những thị trường đi trước, lời giải có vẻ khá rõ ràng.

      Nhà bán lẻ sẽ có một kho tổng cho từng vùng và sẽ quản lý hệ thống vận tải để giao hàng cho các cửa hàng. Với sự sắp xếp như vậy, quy trình đặt hàng và giao nhận hàng hóa cũng sẽ có nhiều thay đổi.

      – Thành viên trong phòng supply chain sẽ dựa vào thông tin về tồn kho hằng ngày đặt hàng đến nhà cung cấp theo số lượng dự báo (đối với hàng mới) và doanh số (đối với hàng đang kinh doanh) và trữ hàng về kho.

      – Hằng ngày, với lịch đặt hàng cụ thể, các cửa hàng sẽ đặt hàng về kho và bộ phận quản lý chuỗi cung ứng sẽ tiến hành điều phối phương thức vận chuyển phù hợp.

      Với cách sắp xếp và vận hành như trên, nhà bán lẻ sẽ khắc phục được những yếu điểm của mô hình cũ như cửa hàng sẽ không phải đầu tư nhân lực, không gian và vật dụng trong kho cho những cửa hàng sắp tới; cũng như nhà bán lẻ cũng không còn phụ thuộc vào năng lực của NCC trong việc vận chuyển hàng hóa nữa. Và như thế, quyền lợi của nhà bán lẻ trong quá trình đàm phán sẽ cao hơn. Quyền lợi ở đây không chỉ giới hạn ở mức giá và chiết khấu nhà cung cấp dành cho nhà bán lẻ, mà đó còn được thể hiện ở sự ưu tiên hàng hóa, hàng khuyến mãi, ưu tiên trong vấn đề đổi trả hoặc thu hồi những mặt hàng có thay đổi về mẫu mã. Và tất cả những quyền lợi này sẽ ảnh hưởng đến sự xuyên suốt trong chuỗi cung ứng và năng lực cạnh tranh trên thị trường của nhà bán lẻ cũng theo đó mà tăng lên.

      Theo như phân tích ở trên về những lợi ích mô hình chuỗi cung ứng mới có thể mang lại cho nhà bán lẻ, những yếu điểm của mô hình cũ có vẽ như đã được giải quyết. Tuy nhiên liệu mô hình mới có phải là giải pháp cho tất cả các khó khăn và liệu nó có phải là một mô hình hoàn hảo mà các nhà bán lẻ nên hướng tới?

      Mô hình mới cho chuỗi cung ứng

      Câu trả lời sẽ phụ thuộc rất nhiều vào độ chín mùi của thị trường cũng như tiềm lực về kinh tế, kinh nghiệm của những nhà bán lẻ đương thời. Bên cạnh những lợi ích kể trên, việc thay đổi mô hình chuỗi cung ứng sẽ làm phát sinh những vấn đề khác, nếu doanh nghiệp chuyển đổi mà không có những bước chuẩn bị về mặt quy trình và phương pháp quản lý chặt chẽ, sự đỗ vỡ và đứt gãy về dòng chảy hàng hóa là chuyện chắc chắn sẽ xảy ra.

      Các vấn đề phát sinh
      Chuỗi cung ứng phát sinh thêm một đối tượng là một tổng kho giữa cửa hàng và nhà cung cấp. Vấn đề phát sinh đầu tiên sẽ là, làm thế nào để thiết kế một kho với những quy trình lấy hàng chính xác với hiệu suất cao, đảm bảo môi trường lưu trữ phù hợp và một hệ thống kế toán mới để theo dõi giá trị hàng hóa thay đổi mỗi ngày của kho.

      Ngoài ra việc có thêm một tổng kho sẽ khiến chuỗi cung ứng kéo dài hơn về mặt thời gian lưu trữ, và vận chuyển; theo đó, các vấn đề liên quan đến tuổi thọ của hàng hóa như hàng lỗi thời, hàng quá hạn sử dụng, hàng lỗi do tình trạng lưu trữ và vận chuyển kém sẽ phát sinh với tần suất cao hơn.

      Quan trọng hơn việc quản lý kho bãi và quản lý hệ thống vận chuyển là khả năng quản lý thông tin liên quan đến các nghiệp vụ giao, nhận, trả và hủy hàng giữa nhà cung cấp, kho và cửa hàng. Việc quản lý thông tin, dự báo số lượng đặt hàng và việc bắt đầu thiết lập các quy trình liên quan đến việc giao nhận hàng trở thành một công việc quan trọng trong quá trình hình thành mô hình chuỗi cung ứng mới cho nhà bán lẻ. Ngoài ra, do tất cả các quyết định liên quan đến việc hàng hóa đều phụ thuộc hoàn toàn vào thông tin trên hệ thống, sự sai lệch thông tin giữa hệ thống và thực tế; giữa các thành viên trong chuỗi cung ứng sẽ gây ra những vấn đề ảnh hưởng đến việc ra quyết định và theo đó sẽ ảnh hưởng đến hoạt động của tất cả các thành viên trong chuỗi.

      Như vậy, trong những ngày đầu đưa mô hình chuỗi cung ứng mới này vào hoạt động, doanh nghiệp sẽ chứng kiến rất thường xuyên những vấn đề trên, và dòng chảy hàng hóa sẽ nhiều lần bị gián đoạn do thiếu kinh nghiệm quản lý hoặc quy trình xây dựng chưa thông suốt. Tuy nhiên, quá trình doanh nghiệp dần khắc phục vấn đề cũng là quá trình doanh nghiệp tiến gần đến một mô hình chuỗi cung ứng hiệu năng hơn với dòng chảy hàng hóa và dòng chảy thông tin thong suốt hơn

      Các đối trọng và quyết định cuối cùng
      Như vậy mô hình mới rõ ràng là có những ưu điểm đi kèm với khuyết điểm. Doanh nghiệp phải có khả năng đánh giá tiềm lực của mình cũng như thiết lập một quyết tâm lớn trước khi đi trên con đường chắc chắn sẽ gặp nhiều khó khăn và cản trở này.

      Khi bài toán đưa ra không còn đơn giản là các vấn đề về kho bãi, về nhà cung cấp hay về hệ thống logistics riêng biệt, thay vào đó là một chuỗi các quy trình được liên kết chặt chẽ với nhau. Những thay đổi ở quy trình này có thể sẽ làm tăng công việc cho một thành viên, đồng thời giảm công việc cho tất cả các thành viên còn lại trong chuỗi. Với điểm đặc trưng như vậy, để thành công trong việc xây dựng mô hình mới này, doanh nghiệp không thể chỉ tập trung xây dựng đội ngũ các chuyên gia với chuyên môn về quản lý kho, quản lý hệ thống vận tải, logistics mà còn đòi hỏi một đội ngũ có khả năng vượt lên các hoạt động có tính lặp lại hằng ngày để có một tầm nhìn tổng quát và có khả năng phân tích cải tiến toàn bộ hệ thống đó.

      Ngoài ra, trước khi đưa ra quyết định xây dựng mô hình mới, doanh nghiệp cần phải cân nhắc liệu ở quy mô như thế nào thì mô hình mới này sẽ phát huy hiệu quả, đủ để bù đắp chi phí và công sức cho cả quá trình đầu tư và chuyển đổi? Câu trả lời sẽ đòi hỏi những nghiên cứu với kết quả định lượng nhằm tạo ra những cột mốc khởi điểm, giúp doanh nghiệp có những bước khởi đầu vững chắc. Những nghiên cứu đó sẽ bao gồm những thông tin và số liệu liên quan đến lợi nhuận, chi phí và có thể đó sẽ là đề tài hay cho những bài viết sắp tới.

      Nguồn: Retail Magazine

      posted in Thiết kế chuỗi cung ứng
      QALogistics
      QALogistics
    • Sales Chuỗi cung ứng – ĐỪNG CHỈ DỪNG LẠI Ở MỘT NHÂN VIÊN NGHIỆP VỤ

      SALES CHUỖI CUNG ỨNG – ĐỪNG CHỈ DỪNG LẠI Ở MỘT NHÂN VIÊN NGHIỆP VỤ

      Bán hàng, một nghề không còn xa lạ với chúng ta. Hiện nay, chỉ cần thực hiện tìm kiếm trên Google ba chữ “Nghề bán hàng” thì chỉ trong vòng 0,38 giây, 7.660.000 kết quả sẽ hiển thị ngay trên màn hình. Vậy tại sao LSC vẫn quyết định gửi đến các bạn bài viết này? Bởi vì sự thật là rất nhiều trong gần 8 triệu kết quả trên hướng dẫn chúng ta cách để trở thành một nhân viên nghiệp vụ giỏi trong khi đó, “SALES – ĐỪNG CHỈ DỪNG LẠI Ở MỘT NHÂN VIÊN NGHIỆP VỤ” sẽ đem lại cho các bạn sự khác biệt bằng những thông tin giúp bạn có cái nhìn sâu sắc về tầm ảnh hưởng của bộ phận bán hàng trong chuỗi cung ứng và từ đó tiến bước xa hơn trên con đường nghề nghiệp của mình.
      Nhiều người cho rằng vai trò quan trọng nhất của bộ phận bán hàng trong công ty sản xuất là mang lại doanh thu và vì thế, nhiệm vụ của nhân viên chỉ nằm ở doanh số. Tuy nhiên, bộ phận bán hàng, trong bức tranh cung ứng, còn giữ vai trò to lớn hơn rất nhiều. Vai trò đó được cụ thể hoá qua 4 nhiệm vụ sau:

      Dự báo nhu cầu:
      Đây là nhiệm vụ cực kỳ quan trọng của bộ phận bán hàng nhằm cân bằng khả năng cung ứng và nhu cầu thị trường. Dự báo sai sẽ làm mất doanh thu, mất thị phần, ảnh hưởng thương hiệu công ty. Chính vì thế, các công ty lớn luôn đầu tư mạnh vào việc dự báo nhu cầu khách hàng. Đây cũng là một chủ đề rất thú vị mà LSC sẽ bàn bạc với các bạn trong bài viết tiếp theo.

      Chỉ đạo kênh phân phối hàng hoá:
      Bộ phận bán hàng cần xem xét chiến lược, qui mô hoạt động của công ty kết hợp xác định loại hàng hoá để lựa chọn kênh phân phối phù hợp.
      Chẳng hạn, đối với mặt hàng phục vụ nhu cầu thiết yếu của khách hàng với giá cả thấp, bộ phận bán hàng của công ty hàng tiêu dùng nhanh Unilever đã chọn kênh phân phối trải rộng từ chợ, tạp hoá đến siêu thị, các cửa hàng tiện lợi sao cho độ phủ của hàng hoá rộng khắp từ thành thị đến nông thôn. Còn đối với hãng xe siêu sang Rolls – Royce, kênh phân phối là những đại lý độc quyền cho một khu vực rộng lớn thay vì độ phủ sóng rộng khắp.
      Ngoài ra, bộ phận bán hàng cũng đặt ra những mục tiêu doanh thu ngắn hạn và dài hạn để công ty vươn đến, phát triển.

      Kiểm soát hàng hoá hết hạn (Obsoletes):
      Hàng obsoletes gây phát sinh chi phí xử lý cao, tạo ra hao phí sản xuất không cần thiết cho công ty và yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến mức độ hàng obsoletes là thời hạn tối thiểu của hàng hoá khi giao cho các nhà phân phối (Shelf life). Mặc dù shelf life càng cao thì doanh thu càng nhiều (vì các nhà phân phối có thể trữ hàng trong kho lâu hơn sau khi nhận hàng), tuy nhiên một nhân viên bán hàng giỏi luôn biết cách đàm phán shelf life vừa phải để duy trì lượng hàng obsoletes trong tầm kiểm soát.

      Xây dựng thương hiệu uy tín, bền vững:
      Nhân viên bán hàng cần nắm rõ khả năng cung ứng của công ty để đảm bảo mức độ đáp ứng như cầu khách hàng đúng như đã đàm phán cao nhất có thể. Nhiều nhân viên vì chạy theo doanh số mà đàm phán những điều khoản rất có lợi cho nhà phân phối để rồi công ty không thể đáp ứng. Điều này gây ảnh hưởng nghiêm trọng đến uy tín của công ty.
      Cuối cùng, LSC muốn cung cấp cho các bạn một số điều khoản nhân viên bán hàng của các công ty sản xuất lớn cần đàm phán với các nhà phân phối:
      Khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng như đã đàm phán (Service level).
      Thời hạn tối thiểu của hàng hoá khi giao đến nhà phân phối (Shelf life).
      Hạn nhận đơn đặt hàng: Theo giờ trong ngày (Order deadline).
      Đơn vị đặt hàng tối thiểu: Theo xe tải, theo pallet, theo thùng, … (Trade Unit).
      Thời hạn, cách thức trả tiền (Payment Term).

      posted in Thu mua & Bán hàng và triển khai
      QALogistics
      QALogistics