PHÁT TRIỂN CHIẾN LƯỢC PHÂN PHỐI HIỆU QUẢ Có 3 bước khi phát triển một chiến lược phân phối hiệu quả: Phân tích môi trường phân phối Thiết lập mục tiêu phân phối và chiến lược kênh Thiết kế cấu trúc kênh 3.1.Phân tích môi trường phân phối Công việc đầu tiên liên quan đến việc phân tích tình huống (xem xét các kênh phân phối trong việc phân tích môi trường ở cấp độ ngành), mục đích của việc xem xét này là phát triển một sự hiểu biết rõ ràng về những thay đổi có thể nảy sinh trong tương lai liên quan đến môi trường phân phối. N hững nhân tố của môi trường như sự thay đổi nhu cầu và sở thích của khách hàng liên quan đến việc tiếp cận sản phNm hay dịch vụ của tổ chức, chiến lược và các động thái cạnh tranh của đối thủ cũng như những thay đổi trong cấu trúc kênh cần được xem xét khi phát triển một chiến lược phân phối hiệu quả. Chẳng hạn, trong một danh mục hàng hóa có thể tồn tại phân đoạn với nhu cầu được phục vụ một cách cá nhân và trực tiếp (personalised face-to-face customer service), trong khi phân đoạn khác lại mong muốn được chăm sóc thông qua các phương tiện điện tử như Internet và máy ATM (trong trường hợp ngân hàng). Tương tự, những thay đổi trong chiến lược phân phối của đối thủ cạnh tranh chính có thể mang đến một cơ hội hoặc mối đe dọa cho tổ chức. Lấy ví dụ vào năm 1998, khi Compaq quyết định bán sản phNm của mình qua website và cạnh tranh với Dell, hãng IBM phải lựa chọn hoặc tiếp tục giữ các kênh phân phối truyền thống hoặc đi theo xu hướng này. Quyết định này của Compaq đã mang đến cho IBM cơ hội giành được lợi thế cạnh tranh và nhận sự hỗ trợ từ các trung gian. Bên cạnh đó, nhiều thay đổi diễn ra được xem như những sự kiện không thể tránh được khi sản phNm trải qua các giai đoạn khác nhau của chu kỳ sống. Bởi vì sự thay đổi trong kênh phân phối có thể dẫn đến những quyết định mang tính chiến lược, các hãng cần xem xét môi trường phân phối dựa trên những điều kiện sau đây: • Tìm hiểu khách hàng thực sự muốn gì. Điều này đồng nghĩa công ty phải thực hiện các cuộc nghiên cứu thị trường để xác định nhu cầu của khách hàng (hiện tại và tiềm năng) và nhóm gộp họ thành những phân đoạn thị trường thích hợp. Các công ty nên xem xét mỗi cấp độ khách hàng từ trung gian cho đến người sử dụng cuối cùng để quyết định chuỗi nhu cầu của họ. Thông qua nghiên cứu, đánh giá được mức độ hài lòng của khách hàng về sự cung ứng dịch vụ, tính tiện lợi của việc mua hàng và bất kỳ những yêu cầu về giá trị tăng thêm, chẳng hạn như kích cỡ lô hàng (số lượng món hàng người tiêu dùng muốn mua); mức độ phân tán của thị trường (khách hàng sẽ liên hệ với nhà cung ứng địa phương hay trên toàn quốc); thời gian chờ đợi (thời gian trung bình mà khách hàng phải chờ để nhận được hàng, thường khách hàng yêu cầu tốc độ giao hàng nhanh); tính đa dạng của sản phNm (mong muốn của khách hàng được cung ứng một hệ sản phNm đầy đủ) hay các dịch vụ chăm sóc; sự tiện lợi về mặt không gian (mức độ mà kênh tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng khi mua hàng) và các dịch vụ gia tăng như tín dụng, giao hàng, lắp đặt và sửa chữa. N gười thiết kế kênh marketing đều nhận thức được rằng cung cấp dịch vụ tốt hơn gắn liền với chi phí kênh tăng lên và giá cao hơn cho khách hàng. Sự thành công của các cửa hàng chiết khấu chứng tỏ rằng nhiều khách hàng muốn chấp nhận mức dịch vụ thấp nếu họ có thể tiết kiệm được. • Quyết định điểm bán thích hợp. Từ những cuộc nghiên cứu trên, công ty cần đưa ra quyết định liên quan đến các phân đoạn thị trường của sản phNm và điểm bán, cụ thể khách hàng thích mua sắm tại đâu và họ mong đợi nhận được dịch vụ gì từ những điểm bán đó. Ví dụ, một phân đoạn đang tìm kiếm những sản phNm tiêu dùng nhanh với mức giá thấp thường có xu hướng tìm các điểm bán tự phục vụ không rườm rà. • Nghiên cứu về chi phí. Công ty phải ước tính tất cả chi phí bao gồm chi phí đáp ứng những nhu cầu khác nhau của khách hàng về dịch vụ và chi phí hỗ trợ thành viên trong kênh. Điều này sẽ liên quan đến quyết định về một thỏa thuận giữa yêu cầu về dịch vụ và phần lợi nhuận chia lại. Chẳng hạn, khi nhận thấy rằng các điểm bán nhỏ lẻ có thể không mang lại hiệu quả kinh tế cao, công ty sẽ quyết định liệu có nên tiếp tục hỗ trợ chúng vì một lý do chiến lược nào đó hay nhanh chóng loại bỏ chúng. N ghiên cứu cho thấy rằng việc cắt giảm cung ứng cho các điểm bán nhỏ lẻ và thay bằng hỗ trợ tiền mặt có thể làm tăng lợi nhuận cho hãng. Công ty nên áp dụng nguyên tắc Pareto để tìm ra 20% khách hàng có khả năng sinh lợi. • Quyết định về nhu cầu thay đổi. Ở giai đoạn xem xét này sẽ xảy ra nhiều sự khác biệt giữa một hệ thống phân phối lý tưởng và hệ thống hiện tại. Cách quyết định về việc cắt giảm một số khách hàng nào đó, thay đổi nhà phân phối hay lựa chọn hình thức phân phối mới sẽ ảnh hưởng rất lớn đến các lĩnh vực trong tổ chức. Vì thế, trước khi đưa ra bất kỳ quyết định nào, công ty cần thông qua các nhà quản trị tuyến sản phNm để xem xét và tìm kiếm một mục tiêu chung cho hệ thống phân phối, cách nhìn của họ về hệ thống lý tưởng và hiện tại. Điều này sẽ giúp cho tiến trình ra quyết định mang tính thực tế hơn và khai thác được những khả năng hiện tại và tiềm năng của tổ chức. Đặc biệt công ty phải đánh giá được những ảnh hưởng của việc thay đổi này đối với hiệu quả hoạt động chung (chi phí, doanh thu và lợi nhuận), hiệu năng (đặc biệt là thị phần) và khả năng thích nghi (dòng chảy đầu vào, khả năng chấp nhận sản phNm mới và khả năng đáp ứng với công nghệ mới). Sau khi xem xét tính hiệu quả của những yếu tố trên cùng những lựa chọn hình thức phân phối mới cho hệ thống hiện tại, công ty sẽ đưa ra nhu cầu về những thay đổi cần thiết. • Chuẩn bị một kế hoạch hành động chi tiết. N ếu những thay đổi được tạo ra trên hệ thống hiện tại, chúng phải được lập kế hoạch rất cụ thể. N hững thay đổi nào có thể gây nên các tổn thương nghiêm trọng cho hãng nếu chúng không được thực thi hiệu quả, cần bị loại bỏ ngay từ đầu. Mục tiêu chung của hệ thống phân phối này là nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh do đó sự chú ý vào các chi tiết đắt giá nhất liên quan đến việc thực thi là rất cần thiết. Chúng cần được tích hợp khi công ty tiến hành kế hoạch marketing chiến lược. 3.2.Thiết lập các mục tiêu phân phối và chiến lược kênh phân phối Phát triển một chiến lược phân phối hiệu quả có liên quan đến việc xem xét hàng loạt các nhân tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến tổ chức. Hãng có thể bắt đầu bằng việc đánh giá quyết định chiến lược mà các đơn vị kinh doanh đang theo đuổi, bởi vì nhiều cấp độ quyết định cao hơn có ảnh hưởng trực tiếp đến cách thức phân phối hàng hóa hoặc dịch vụ cho khách hàng. • Phạm vi cạnh tranh – tổng thể thị trường hay chỗ trống thị trường Yếu tố này ảnh hưởng đến bản chất và quy mô của hệ thống phân phối. Một tổ chức theo đuổi chiến lược hỗn hợp phân đoạn thị trường (multi-segment) thường có nhu cầu phân phối sản phNm hay dịch vụ qua nhiều kênh phân phối khác nhau để tiếp cận với các phân đoạn này. N gược lại, các tổ chức theo đuổi chiến lược lấp chỗ trống thị trường thường không đòi hỏi sự đa dạng trong hệ thống kênh phân phối. • Lợi thế về vị trí (positional advantage) Một tổ chức đạt được vị thế của nhà dẫn đạo chi phí sẽ tập trung vào chiều hướng khác với một tổ chức đang theo đuổi chiến lược tạo sự khác biệt. N gười dẫn đạo chi phí đạt được lợi thế vị trí bằng cách đầu tư nguồn lực nhằm hạ thấp chi phí cung ứng sản phNm hay dịch vụ trong khi người tạo sự khác biệt sẵn sàng đầu tư nguồn lực để mang đến dịch vụ vượt trội cho khách hàng. Cả hai đều hướng đến một cấu trúc phân phối có chi phí hiệu quả, nhưng họ sẽ dành mức độ chú ý khác nhau vào những yếu tố như: tính sẵn sàng của sản phNm, sự dễ dàng trong phương thức đặt hàng, tốc độ đặt và giao hàng, tính tin cậy và chuNn xác của việc cung ứng, sự phù hợp và chất lượng bao bì, tính ổn định và thời gian giao hàng, thái độ sẵn sàng giúp đỡ và nhã nhặn của đội ngũ nhân viên (ví dụ: lực lượng xử lý đơn hàng), khả năng đáp ứng những nhu cầu khNn cấp… N gười dẫn đạo chi phí và người tạo sự biệt cũng có cách tiếp cận khác nhau về hoạt động hậu mãi như: bảo hành, thời gian thay thế và sửa chữa hàng hóa bị hư hỏng và tính sẵn có của không gian trưng bày và lưu kho. Phương thức mà đơn vị kinh doanh lựa chọn để cạnh tranh trên thị trường cũng là một trong những yếu tố mà tổ chức cần cân nhắc khi phát triển chiến lược phân phối. Chẳng hạn, những công ty đầu tiên thăm dò thị trường với lợi thế của người đi trước sẽ ra sức kết nối và tổ chức mạng lưới kênh phân phối dựa trên lòng trung thành của các thành viên. N ếu người tiên phong chọn lựa theo đuổi một chiến lược thâm nhập thị trường rộng rãi, bao gồm việc sử dụng chính sách giá thâm nhập thì hình thức chiến lược phân phối thích hợp lúc này là tăng cường mở rộng hệ thống phân phối. Công ty sẽ sử dụng các chương trình cổ động thương mại để khuyến khích các trung gian chấp nhận sản phNm mới. Tuy nhiên, nếu chiến lược của công ty là định giá hớt váng, nó sẽ sử dụng một hình thức phân phối chọn lọc hơn với mục tiêu mang lại lợi nhuận biên cao cho tổ chức và cho các trung gian phân phối. Ở giai đoạn tăng trưởng của chu kỳ sống, người dẫn đạo thị trường (thông thường là người tiên phong) cần theo đuổi các chiến lược nhằm duy trì hay tăng cường lòng trung thành của các trung gian phân phối. Hoạt động cổ động thương mại đóng vai trò quan trọng trong chiến lược này. Đối với người thách thức thị trường, nỗ lực tranh giành hệ thống kênh phân phối trong giai đoạn này thể hiện qua chiến lược tấn công trực diện (phân phối ở cùng điểm bán lẻ với người dẫn đạo) hoặc tấn công bên sườn (phân phối ở những điểm bán mà người dẫn đạo chưa vươn tới). Việc quyết định sử dụng các điểm phân phối mới hay bất kỳ hình thức phân phối nào khác có ý nghĩa rất quan trọng đối với công ty. Tạp chí Family Circle đã tạo ra cuộc cách mạng về cách thức sử dụng kênh phân phối khi nó tung ra tờ tạp chí đầu tiên vào năm 1972. Hãng này đã bỏ qua kênh phân phối truyền thống là những sạp báo và lựa chọn siêu thị làm nơi đưa tạp chí đến với khách hàng. Các chuỗi siêu thị giờ đây được xem là trung gian tiềm năng cho việc phân phối những sản phNm mới, giúp cho các tổ chức đạt được thành công trong thị trường có tính cạnh tranh cao. Family Circle đã thay đổi hành vi mua của khách hàng bằng cách biến tạp chí từ loại hàng hóa bổ sung sang loại hàng hóa mua sắm thông thường (a shopping good). Chiến lược tương tự cũng tỏ ra phù hợp với người theo sau trong giai đoạn bão hòa của chu kỳ sống. Dell đã sử dụng phương thức marketing hoàn toàn mới cho mặt hàng máy tính cá nhân khi ông thành lập công ty Dell Computers vào giữa thập niên 80. Trong vòng 6 năm, Dell Computer từ một cơ sở nhỏ bé chỉ có vài nhân viên đã phát triển thành một ngành kinh doanh với lợi nhuận hàng năm lên đến 400 triệu đô và một đội ngũ gồm 175 nhân viên bán hàng cá nhân, mang đến những chiếc máy tính cá nhân được thiết kế theo mong muốn của khách hàng với mức giá cực thấp. N ăm 1997, doanh số bán của hãng qua mạng Internet đã vượt 1triệu USD một ngày và đến năm 1999, con số này đã tăng vọt lên 10 triệu USD một ngày! Trong giai đoạn bão hòa của chu kỳ sống, thách thức lớn nhất của người dẫn đạo và người thách thức thị trường chính là việc gìn giữ hệ thống kênh phân phối. Bởi vì doanh số sản phNm bắt đầu giảm, các trung gian bắt đầu hạn chế số lượng nhãn hiệu. Do đó để duy trì khả năng phân phối, những nhãn hiệu có thị phần thấp thường triển khai các chương trình khuyến mãi và giảm giá, đNy áp lực về lợi nhuận biên cho tất cả “người chơi” trên thị trường. Một vấn đề nữa là các thương hiệu gia đình (house brands) thường có xu hướng xuất hiện trong suốt giai đoạn này (thậm chí ở giai đoạn tăng trưởng) khiến cho áp lực lên người dẫn đạo và người thách thức về doanh số và lợi nhuận biên ngày càng tăng lên. Tuy nhiên người dẫn đạo và người thách thức cần tiếp tục các chương trình khích lệ hiệu quả để duy trì sự hỗ trợ từ phía các trung gian. Ở giai đoạn suy thoái chiến lược phân phối nhấn mạnh vào sự duy trì khách hàng và cắt giảm chi phí cung ứng, công ty sẽ sử dụng các điểm bán có chi phí thấp, như máy bán hàng tự động hoặc các ATM và loại bỏ những điểm bán không còn khả năng sinh lợi. Một trong những yếu tố quan trọng nhất góp phần tạo nên tính hấp dẫn của chương trình marketing nói chung là việc đạt được sự hỗ trợ từ phía các nhà phân phối. Đối với những tổ chức sử dụng kênh phân phối truyền thống, họ phải thực sự thấu hiểu nhu cầu của các trung gian và phát triển một chiến lược quản trị kênh có thể thỏa mãn những nhu cầu đó. Chẳng hạn, một số thành viên kênh có nhu cầu về doanh thu cao và lợi nhuận biên thấp trong khi các thành viên khác lại mong muốn mức doanh thu thấp và lợi nhuận biên cao. N hà sản xuất cần hiểu rằng họ bán hàng qua nhà phân phối chứ không phải bán cho nhà phân phối. Điều này có nghĩa là họ cần cung cấp nhiều dịch vụ hỗ trợ cho nhà phân phối, thúc đNy họ đưa hàng hóa đến tay người tiêu dùng nhanh hơn. Hay nói cách khác nhà sản xuất sử dụng chiến lược đNy, chẳng hạn như chương trình cổ động bán hàng để khuyến khích nhà phân phối mua sản phNm và thực hiện một chiến lược kéo để tạo ra nhu cầu cho khách hàng/người sử dụng cuối cùng. 3.3. Thiết kế kênh phân phối Hai quyết định quan trọng nhất trong chiến lược phân phối mà hãng cần phải cân nhắc là độ dài và độ sâu của kênh. Độ dài của kênh liên quan đến việc sử dụng các hình thức khác nhau của trung gian như: đại lý, nhà bán sỉ và bán lẻ trong khi độ sâu liên quan đến mức độ bao phủ của kênh được sắp xếp từ mức độ bao phủ hẹp (phân phối độc quyền hay phân phối chọn lọc) đến rộng (phân phối rộng rãi). Cuối cung, nhà sản xuất cũng phải cân nhắc để đưa các điều khoản cho kênh phân phối của mình. 3.3.1. Quyết định về cấp độ kênh phân phối Hình 11.2 thể hiện những cấp độ khác nhau trong kênh phân phối truyền thống đối với mặt hàng tiêu dùng, hàng kỹ nghệ và dịch vụ. Đây là những cấu trúc chung và chúng có thể khác nhau tùy theo từng ngành. Trong một số ngành, các trung gian sẽ bao gồm: đại lý, nhà bán sỉ và bán lẻ trong khi ở những ngành khác kênh phân phối sẽ ngắn hơn khi nhà sản xuất liên kết trực tiếp với khách hàng hay với một nhà bán lẻ. Khi tổ chức sử dụng nhiều hơn một kênh phân phối, người ta gọi đó là hệ thống phân phối hỗn hợp (hybrid distribution system). Hình 11.2: Các cấp độ phân phối của hàng tiêu dùng, hàng kỹ nghệ - Hàng tiêu dùng (B2C): Kênh phân phối trực tiếp N hà sản xuất N gười TD Kênh phân phối gián tiếp N hà sản xuất N hà bán lẻ N gười TD N gười TD N hà sản xuất N hà bán sỉ N hà bán lẻ N gười TD N hà sản xuất Văn phòng N hà bán sỉ N hà bán lẻ Hàng kỹ nghệ (B2B): Kênh phân phối trực tiếp N gười mua/ N hà sản xuất Tổ chức Kênh phân phối gián tiếp N gười mua/ N hà sản xuất N hà phân phối Tổ chức N gười mua/ N hà sản xuất Văn phòng Tổ chức N gười mua/ N hà sản xuất Văn phòng N hà phân phối Tổ chức Hàng tiêu dùng Độ dài của kênh phân phối tùy thuộc vào các nhân tố ảnh hưởng như loại hình sản phNm, các yếu tố thị trường và chu kỳ sống sản phNm. Đối với mặt hàng này, người ta có khuynh hướng sử dụng kênh dài bởi vì chúng cần được phân phối rộng rãi và vì chúng là những hàng hóa tiện lợi chủ yếu. Chẳng hạn, một nhà sản xuất bánh kẹo có thể thông qua nhà bán sỉ để phân phối các thanh kẹo sữa hay làm việc trực tiếp với những siêu thị lớn. Chúng ta gọi nhà sản xuất này sử dụng hệ thống phân phối gồm hai cấp. Thị trường càng phân tán về mặt địa lý, các hãng càng nên sử dụng hệ thống kênh dài. Khi tính sẵn sàng là nhân tố chủ yếu thúc đNy hành vi mua của khách hàng đối với mặt hàng tiêu dùng, các đối thủ cạnh tranh thường theo đuổi chiến lược phân phối rộng rãi trong các thị trường đại chúng. Chiến lược này cũng thích hợp đối với các loại hàng hóa tiện lợi (bao gồm hàng sử dụng thường xuyên, hàng mua ngẫu hứng và hàng mua khNn cấp) trong đó nhà sản xuất lựa chọn rất nhiều trung gian bán sỉ và bán lẻ khác nhau. Đối với chiến lược dựa trên kênh phân phối độc quyền, một trung gian duy nhất tại thị trường nào đó được lựa chọn để phân phối lại sản phNm. Giữa hai mức độ này là phân phối chọn lọc với một số lượng hạn chế các trung gian, thông thường đối với loại hàng hóa mua sắm và hàng đặc biệt (độc đáo). Hàng kỹ nghệ Marketing trực tiếp (bán hàng cá nhân, Internet, telemarketing và thư trực tiếp) là cách bán và phân phối thường được các nhà sản xuất sử dụng trên thị trường hàng kỹ nghệ. Tuy nhiên điều này còn tùy thuộc vào các yếu tố như bản chất của sản phNm, nỗ lực bán hàng và các yêu cầu về dịch vụ, cũng như khoảng cách về mặt địa lý. Đối với những sản phNm có mức độ đòi hỏi cao về kiến thức công nghệ, các dịch vụ hỗ trợ và những kỹ năng bán hàng chuyên nghiệp (trong thương lượng hay sự tế nhị với khách hàng) thì bán hàng trực tiếp tỏ ra hiệu quả hơn. Trong khi đó đại lý và nhà bán buôn thường được sử dụng cho những sản phNm có giá thấp và ít phức tạp hơn. Có hai dạng cấu trúc kênh đặc biệt mà những người làm marketing cần lưu ý. Kênh phân phối cho dịch vụ N hững nhà cung ứng dịch vụ như ngân hàng thường trực tiếp mang sản phNm của mình đến tay người sử dụng cuối cùng, trong khi các hãng hàng không hoặc bảo hiểm thường sử dụng đại lý hoặc nhà môi giới để bán sản phNm với một hệ thống kênh phân phối rộng rãi. N hư đã thảo luận trong phần đầu của chương, công nghệ đóng vai trò quan trọng nhất, quyết định sự thay đổi về bản chất của kênh phân phối, đặc biệt đối với ngành dịch vụ như ngân hàng (hệ thống ATM, các trang thiết bị điện thoại và Internet), du lịch với sự phát triển của hệ thống đặt vé trực tuyến qua các đại lý hoặc khách hàng có thể tự mình đặt vé trực tiếp đến nhà cung cấp dịch vụ hàng không. Các dịch vụ như du lịch hàng không, ngân hàng, giải trí, chăm sóc sức khỏe và bảo hiểm thường liên quan đến kênh phân phối. N hà cung ứng dịch vụ cung cấp dịch vụ đến người sử dụng cuối cùng không như cách sản phNm được sản xuất và chuyển đến khách hàng thông qua các nhà trung gian marketing. Vì vậy, mạng lưới phân phối cho dịch vụ khác với phân phối các sản phNm vật chất. Trong khi các kênh cho dịch vụ có thể không cần nhiều cấp (ví dụ như nhà sản xuất, nhà phân phối, nhà bán lẻ) nhưng mạng lưới có thể phức tạp hơn. Xem xét kênh phân phối cho dịch vụ du lịch hàng không sẽ cho chúng ta hiểu rõ hơn một số đặc tính của các kênh phân phối dịch vụ. Trong khi hãng hàng không tạo ra dịch vụ, nhưng nó lại làm việc với nhiều đối tác phân phối. Vé có thể được bán thông qua các văn phòng du lịch độc lập, các văn phòng bán vé máy bay, thông qua điện thoại, trực tiếp từ trang web của hãng hàng không hoặc từ một hãng du lịch bán qua mạng. Hãng hàng không có sự dàn xếp phối hợp với các chuỗi khách sạn, các hãng taxi và các tour du lịch. Lực lượng bán hàng của hãng hàng không tiếp cận với các khách hàng tổ chức lớn, các hãng du lịch và các đối tác khác. Các công ty thẻ tín dụng cung cấp dịch vụ thanh toán và có thể tham gia vào chương trình khách hàng bay thường xuyên của hãng. Các kết hợp chiến lược với các hãng hàng không khác có thể phát triển độ bao phủ về mặt địa lý của hãng. Mục tiêu của kênh phân phối cho dịch vụ cũng giống như đối với sản phNm vật chất, mặc dù các chức năng được thực hiện có phần nào đó khác nhau. Dịch vụ thường được cung ứng khi có nhu cầu chứ không phải được sản xuất ra và lưu kho. Tương tự, dịch vụ có thể không được vận chuyển, mặc dù dịch vụ cung ứng có thể đi đến nơi của khách hàng để cung ứng. Xử lý và tồn kho thường không phải là vấn đề quan tâm trong lĩnh vực dịch vụ. Chức năng dịch vụ và sửa chữa có thể không áp dụng cho dịch vụ. Các chức năng khác đã thảo luận ở phần trước áp dụng cho cả dịch vụ và sản phNm vật chất, ví dụ như mua và bán, tài chính, quảng cáo và khuyến mãi, định giá, giảm thiểu rủi ro (bảo hiểm cho việc mất mát hành lý) và truyền thông. Phân phối trực tiếp bởi nhà sản xuất Chúng ta xem xét chiến lược kênh phân phối từ quan điểm của nhà sản xuất, mặc dù nhiều vấn đề chiến lược áp dụng cho công ty ở bất kỳ cấp độ nào trong kênh phân phối, bán sỉ hay bán lẻ. N hà sản xuất là duy nhất bởi vì họ có lựa chọn là bán trực tiếp đến người sử dụng cuối cùng thông qua lực lượng bán hàng của công ty hoặc phục vụ người sử dụng cuối cùng thông qua các trung gian marketing. N hà sản xuất có ba lựa chọn phân phối: (1) phân phối trực tiếp, (2) sử dụng trung gian và (3) cả hai lựa chọn trên đều khả thi. Kênh trực tiếp qua Internet được xếp vào cách (1) mở ra nhiều cơ hội cho các công ty. Các nhân tố tác động lên quyết định phân phối bao gồm: khách hàng, các đặc điểm của sản phNm, và các vấn đề về kiểm soát và tài chính. Khách hàng Các nhà sản xuất tìm kiếm số lượng và tần suất mua của khách hàng cũng như phần lợi nhuận biên sau khi trừ chi phí sản xuất còn lại để chi phí cho phân phối trực tiếp. N hu cầu của khách hàng về các thông tin về sản phNm và sự hỗ trợ sử dụng có thể xác định là lực lượng bán hàng của công ty hay các trung gian marketing độc lập có thể thỏa mãn nhu cầu khách hàng tốt nhất. Bán hàng trực tiếp của Dell, việc kinh doanh được thiết kế theo đơn đặt hàng đã chứng tỏ được là một mũi cạnh tranh cơ bản được hỗ trợ bởi công nghệ thông tin, Internet. Tuy nhiên, các mục tiêu của Dell là những khách hàng tổ chức và những khách hàng tương đối nhạy cảm và điều này tác động một cách đáng kể đến loại và mức độ dịch vụ cần thiết để hỗ trợ khách hàng. N hững khách hàng “sành điệu” hoặc những khách hàng sẵn sàng mua bán trên mạng Internet là một tiền đề quan trọng trong việc đánh giá tính khả thi của kênh phân phối trực tiếp qua Internet. Đặc điểm của sản phẩm Công ty thường xem xét các đặc tính của sản phNm trong việc quyết định là có nên sử dụng chiến lược phân phối trực tiếp hay không. Các sản phNm phức tạp và dịch vụ thường yêu cầu phải có sự tiếp xúc trực tiếp giữa khách hàng và nhà sản xuất, nhà sản xuất có thể phải cung cấp dịch vụ hỗ trợ sử dụng, dịch vụ và các hoạt động hỗ trợ khác. Chẳng hạn, thiết bị xử lý hóa chất, hệ thống máy tính chủ, máy kiểm tra ô nhiễm và các dịch vụ thiết kế thường được cung cấp trực tiếp đến người sử dụng cuối cùng thông qua lực lượng bán hàng của công ty. N hân tố khác là tập hợp các sản phNm mà công ty cung cấp. Một dòng sản phNm hoàn chỉnh có thể làm cho việc phân phối của công ty trở nên khả thi, trong khi chi phí của việc bán trực tiếp cho một sản phNm đơn lẻ có thể sẽ cao. Qui mô mua hàng cao có thể là điều kiện để việc phân phối trực tiếp trở nên khả thi cho một sản phNm đơn lẻ. Công ty với sự thiết kế sản phNm thay đổi vì công nghệ thay đổi nhanh chóng thường sử dụng cách tiếp cận bán trực tiếp. Cũng vậy, các trung gian marketing có chất lượng có thể không sẵn sàng vì tính phức tạp của sản phNm và những yêu cầu của các khách hàng. Tiếp xúc trực tiếp với người sử dụng cuối cùng cung cấp phản hồi cho nhà sản xuất về những nhu cầu sản phNm mới, các vấn đề và những sự quan tâm khác của họ. N hiều dịch vụ hỗ trợ có thể dựa trên công nghệ web. Trong ví dụ của Dell, trong khi sản phNm rất phức tạp, dịch vụ khách hàng được cung ứng đến những khách hàng tổ chức quan trọng thông qua trang web của Dell, trong khi các đường kết nối dịch vụ trực tuyến người sử dụng máy tính có thể kết nối với sự hỗ trợ của Dell (đối với các vấn đề đơn giản, máy tính có thể giải quyết mà không làm phiền đến khách hàng). - Các vấn đề về kiểm soát và tài chính Công ty cần phải quyết định là các nguồn lực có sẵn sàng cho phân phối trực tiếp hay không, và nếu có, liệu bán trực tiếp cho người sử dụng cuối cùng có phải là cách sử dụng tối ưu các nguồn lực? Cả chi phí lẫn nhu cầu, lợi ích sẽ được đánh giá. Phân phối trực tiếp tạo cho nhà sản xuất có thể kiểm soát việc phân phối, vì các tổ chức độc lập không thể quản lý được như cách công ty quản lý các nhân viên của mình. Đây có thể là một nhân tố quan trọng đối với nhà sản xuất. Hình sau làm rõ một số nhân tố khuyến khích việc phân phối trực tiếp bởi nhà sản xuất. Các nguồn lực tài chính của công ty và các khả năng tài chính cũng là những xem xét quan trọng. N hà sản xuất các sản phNm công nghiệp thường chuộng hình thức phân phối trực tiếp hơn là các nhà sản xuất sản phNm tiêu dùng. Vấn đề này được thực hiện bằng mạng lưới lực lượng bán hàng của công ty phục vụ các khách hàng cuối cùng hoặc hệ thống phân phối tích hợp theo chiều dọc (trung tâm phân phối và các nhà bán lẻ vệ tinh) trực thuộc chính nhà sản xuất. Công ty với các năng lực Internet vượt trội cũng có thể ưa thích kênh trực tiếp hơn so với những công ty khác. N hà sản xuất có thể quyết định là làm việc thông qua các trung gian nhằm tránh việc đầu tư cho việc bán hàng trực tiếp và để sử dụng các năng lực về kinh nghiệm của các tổ chức gia tăng giá trị. Hình 11.3: Các nhân tố tạo điều kiện cho việc phân phối trực tiếp Cơ hội cho các Thị trường Lợi nhuận biên lợi thế cạnh tranh thay đổi nhanh thích đáng để hỗ chóng trợ tổ chức PP Dòng sản phNm Các giai đoạn hoàn chỉnh đầu của CKS Phân phối trực tiếp bởi nhà sản xuất Mua hàng lớn Sản phNm và không phức tạp thường xuyên Số lượng nhỏ các Tiến trình mua Cần các dịch khách hàng tập hàng phức tạp vụ hỗ trợ trung về địa lý 3.3.2. Quyết định về độ bao phủ của kênh Với quyết định này, nhà sản xuất cần phải quyết định số lượng trung gian sẽ sử dụng ở mỗi cấp của kênh. Có ba chiến lược khác nhau để lựa chọn là phân phối độc quyền, chọn lọc và rộng rãi. Phân phối độc quyền xảy ra khi nhà sản xuất hay nhà cung ứng dịch vụ cho phép một trung gian duy nhất bán một sản phNm nào đó. Được tự do cạnh tranh trên thị trường với loại sản phNm này, trung gian phân phối độc quyền có thể thao túng và thu được lợi nhuận biên cao. Đó là chiến lược thường được sử dụng như là một phần của chiến lược dị biệt hóa đối với những sản phNm dành cho tầng lớp khách hàng thượng lưu, hoặc những sản phNm và dịch vụ đòi hỏi mức độ dịch vụ khách hàng cao như là phương tiện định vị với một hình ảnh thương hiệu độc đáo. Phân phối chọn lọc là chiến lược lựa chọn một số trung gian có khả năng đáp ứng những yêu cầu về hỗ trợ doanh số và dịch vụ. Khi những trung gian này mua về các nhãn hiệu cạnh tranh, công ty mong đợi chúng sẽ nhấn mạnh nhiều hơn vào việc cổ động và bán các sản phNm hay dịch vụ của công ty. Phân phối rộng rãi là chiến lược có mức độ bao phủ cao nhất, theo đó sản phNm hay dịch vụ được bán thông qua nhiều điểm bán. Chiến lược này thường được sử dụng cho những sản phNm như thuốc lá, xà phòng, thực phNm,... tức là những sản phNm mà khách hàng yêu cầu mức độ tiện lợi về không gian khi mua hàng rất cao. Các nhà sản xuất thường có xu hướng dịch chuyển từ việc phân phối độc quyền hoặc chọn lọc sang phân phối rộng rãi để tăng độ bao phủ và doanh thu. Chiến lược này có thể gặt hái được kết quả trong ngắn hạn nhưng nó lại khá nguy hiểm trong dài hạn, đặt biệt là việc mất quyền kiểm soát đối với việc bán hàng của công ty cũng như việc cung ứng dịch vụ cho khách hàng và việc định giá không được đảm bảo theo đúng kế hoạch. N goài ra, việc mở rộng độ bao phủ có thể khiến các trung gian cạnh tranh với nhau về giá mạnh mẽ hơn và điều này chắc chắn sẽ ảnh hưởng đến danh tiếng của công ty. 3.3.3. Điều khoản và trách nhiệm của các thành viên kênh N hà sản xuất phải xác định quyền và trách nhiệm của các thành viên tham gia kênh. Mỗi thành viên kênh phải được đối xử một cách tôn trọng và được tạo cơ hội để kiếm lời. Các yếu tố cơ bản trong các điều khoản thương mại là chính sách giá, các điều kiện bán hàng, phân quyền về lãnh thổ bán hàng và các dịch vụ phải đảm nhiệm. Chính sách giá là do nhà sản xuất đưa ra với một danh sách giá và kế hoạch chiết khấu cũng như các khoản thưởng đảm bảo rằng các trung gian thấy công bằng và đủ. Các điều kiện bán hàng liên quan đến các điều khoản thanh toán và bảo hành của nhà sản xuất. Hầu hết các nhà sản xuất đều có chiết khấu tiền mặt cho các nhà phân phối trong thanh toán. Các nhà sản xuất cũng có thể bảo hành cho các nhà phân phối đối với những hàng hóa hỏng hóc hoặc giảm giá. Sự đảm bảo đối với việc giảm giá giúp các nhà phân phối có động cơ mua hàng với số lượng lớn. Phân quyền về lãnh thổ cho các nhà phân phối là xác định lãnh thổ và các điều khoản theo đó nhà sản xuất sẽ giao quyền kinh doanh theo lãnh thổ cho các nhà phân phối. Các nhà phân phối thường kỳ vọng nhận được sự giao quyền hoàn toàn đối với việc bán hàng trên lãnh thổ của mình. Trách nhiệm và các dịch vụ hỗ trợ là những điều khoản cần phải được cân nhắc thận trọng, đặc biệt là trong các kênh độc quyền và nhượng quyền. McDonald’s cung cấp các hợp đồng nhượng quyền với cửa hàng, các hỗ trợ truyền thông cổ động, hệ thống quản lý sổ sách, đào tạo và các hỗ trợ kỹ thuật và quản lý chung. N gược lại, những người được nhượng quyền phải thỏa mãn các tiêu chuNn của công ty về cơ sở vật chất, hợp tác với các chương trình cổ động mới của công ty, cung cấp các thông tin theo yêu cầu và mua hàng từ một số nhà cung cấp cụ thể do công ty chỉ định. HÀNH VI VÀ TỔ CHỨC KÊNH Kênh phân phối không đơn thuần chỉ là tập hợp các công ty gắn kết với nhau qua nhiều dòng dịch chuyển khác nhau. Chúng là một hệ thống có hành vi phức tạp, kết quả của sự liên kết các cá nhân và các tổ chức, trong đó mỗi thành viên giữ một vai trò riêng, chuyên thực hiện một hay nhiều chức năng và tương tác với các thành viên khác để đạt được mục tiêu của cá nhân, tổ chức và của kênh