Sự thành công của 25 chuỗi cung ứng hàng đầu thế giới



    1. Lập kế hoạch sản xuất và kinh doanh cân bằng
      Hoạch định sản xuất và kinh doanh (S&OP) có lẽ là một chiến thuật được biết và sử dụng rộng rãi nhất, nhưng nó cũng là hoạt động mà đa số các công ty đều đang rất cố gắng để làm tốt. Nghiên cứu về S&OP cho thấy sự khác biệt rất lớn trong kết cấu nhóm thực hiện S&OP, mục đích của các cuộc họp và quy trình S&OP, và mức độ phát triển các hỗ trợ công nghệ trong quá trình quan trọng này. Qua nghiên cứu lĩnh vực này, Gartner đã tìm thấy rằng phần lớn các doanh nghiệp đang mắc kẹt ở “Giai đoạn 2” trong mô hình phát triển S&OP của Gartner, trở thành nạn nhân của “7 thách thức nghiêm trọng của S&OP”–mức độ rõ ràng của mục đích, mức độ phù hợp với chiến lược, hệ thống thưởng, định nghĩa của một quyết định tốt, khả năng kiểm soát, vai trò của dự báo và mối quan hệ giữa hoạch định và triển khai. Giai đoạn 2 của quy trình S&OP tập trung vào các hoạt động quan trọng như cân bằng cung và cầu, đáp ứng nhu cầu liên kết khách hàng, thông tin thị trường vào tài sản công ty, những hạn chế về nguồn lực và nguyên vật liệu để đạt đến kế hoạch sản xuất khả thi. Tuy nhiên, cùng lúc đó, trong giai đoạn này quyền sở hữu vẫn thuộc tổ chức chuỗi cung ứng, vấn đề trọng tâm là việc hoạch định ngắn hạn, và nhiều công ty đã nhận ra rằng những quyết định thường không thể triển khai tại những quy trình ở cấp độ thấp hơn. Tuy nhiên những công ty nằm trongTop 25 thường thực hiện S&OP rất tốt. Những tổ chức này tập trung quy trình S&OP vào những quyết định mang tính đánh đổi ở cấp độ chiến lược và chiến thuật mà họ cần để bảo đảm khả năng sinh lợi tối ưu trong toàn bộ chuỗi giá trị. Tồn kho được xem là đòn bẩy chiến lược để đối phó lại với sự bất ổn của nhu cầu và rủi ro nguồn cung hơn là mục tiêu để cắt giảm chi phí, khi kế hoạch sản xuất trở nên tích hợp chặt chẽ với kế hoạch tài chính. Quy trình S&OP là nơi những cơ hội tiếp cận thị trường được hiện thực hóa thông qua các hoạt động sinh lời từ hệ thống cung cấp tổng thể, với trọng tâm vào doanh thu, lợi nhuận và dịch vụ thay vì sản lượng và sản phẩm. Dĩ nhiên tất cả điều này đòi hỏi một mức độ thông tin nhiều hơn, quy trình quản lý rõ ràng hơn, những thước đo đúng đắn và một văn hóa thưởng phạt rõ ràng và ngăn ngừa hơn là sửa chữa. Samsung Electronics, một công ty thường có mặt trong nhóm Top 25, được cho là một trong những công ty triển khai tốt nhất chiến thuật này. S&OP tại Samsung là một phần cơ bản trong mảng hoạt động với những quy trình được thiết kế chặt chẽ và luôn được sự giám sát của cấp độ quản lý cao nhất. Hơn nữa, quy trình được hỗ trợ với lượng thông tin khổng lồ cho phép họ tính toán những quyết định hết sức phức tạp một cách nhanh chóng và hiệu quả. Unilever, hãng đứng thứ 15 trong Top 25 năm nay, đã ứng dụng quy trình toàn cầu được thiết kế để tận dụng những điểm đánh đổi thông thường trong toàn bộ tổ chức và có khả năng quản lý cao cấp để đánh giá mức độ tuân thủ quy trình. Quy trình S&OP của Procter & Gamble được quản lý bởi tổng giám đốc với nhiều thành phần được sở hữu bởi nhiều mảng kinh doanh khác nhau, và được tích hợp chặt chẽ với dự báo về lợi nhuận tài chính. Ở Kimberly-Clark, quy trình S&OP bao gồm trọng tâm rõ ràng vào phân tích rủi ro cả phía cung và cầu, với sự liên kết rõ ràng đến tài chính cho phép đưa ra những quyết định dựa trên giá trị. Và ở Nike, nơi S&OP được xem như nền tảng cộng tác chéo giữa các khu vực và là cầu nối với sự chính xác của các dự báo tài chính, quy trình mở rộng vượt qua những hạn chế của chuỗi cung ứng trước đây để phối hợp với việc quản lý sản phẩm và danh mục đầu tư, nhà thầu và hoạt động bán lẻ.
    2. Tích hợp sự sáng tạo vào chuỗi cung ứng
      Gartner xuất bản lần đầu tiên mô hình ba vòng tròn định hướng nhu cầu vào năm 2004 trong báo cáo “Nguồn cung thế kỷ 21 theo nhu cầu”. Sự thể hiện vòng tròn “sản phẩm” trong mô hình cùng với vòng tròn cung và cầu đưa ra một thông điệp rõ ràng về tầm quan trọng của việc liên kết các khái niệm truyền thống về chuỗi cung ứng với việc phát triển và quy trình tung sản phẩm mới để bảo đảm sản phẩm mới trên thị trường sẽ thỏa mãn nhu cầu người tiêu dùng và mang lại lợi nhuận. Không có mối liên kết này, khi những sản phẩm mới được tung ra mà không sớm cân nhắc đến các vấn đề về chuỗi cung ứng, và khi những chuỗi cung ứng được thiết kế mà không có những cân nhắc rằng sản phẩm mới sẽ cần những chiến lược chuỗi cung ứng khác nhau so với những sản phẩm hiện tại, chúng ta sẽ tạo ra những sản phẩm không có lợi nhuận hoặc những sản phẩm có lợi nhuận cao nhưng không có sự khác biệt hoặc không có những tác động chiến lược trên thị trường hoặc thậm chí thất bại khi tung ra ngoài thị trường. Có rất nhiều ví dụ của việc ứng dụng sự tích hợp sáng tạo vào chuỗi cung ứng. Fords chia sẻ những nền tảng về xe xuyên suốt các nhãn hàng để nâng cao mức độ tận dụng nhà máy và giảm sự sai lệch trong chuỗi cung ứng, điều này cho phép họ đáp ứng tốt và có lợi nhuận đối với sự thay đổi nhu cầu giữa các thương hiệu toàn cầu. Fiat sử dụng biện pháp trì hoãn ở giai đoạn cuối và một quy trình sản xuất được thiết kế để cho phép hãng có những chuyển đổi nhanh chóng để thực thi một chiến lược rất khác tạo ra một thị trường non trẻ với hơn 500,000 cấu hình xe hơi khác nhau. Caterpillar, hãng cung cấp những thiết bị nặng với những thiết kế phức tạp, đã kết nối bộ phận thiết kế với chiến lược phân khúc chuỗi cung ứng để giảm sự biến động về nhu cầu, cho phép những sản phẩm tiêu chuẩn với thời gian sản xuất ngắn hơn trong một phân phúc, trong khi những phân khúc khác lại có những sản phẩm đa dạng hơn và thời gian xuất xưởng lâu hơn. Việc tích hợp sự sáng tạo là một chiến thuật mà những tổ chức chuỗi cung ứng tốt nhất thực hiện để biến những sản phẩm tốt nhất thành những món lợi cao hơn cho doanh nghiệp một cách nhanh chóng và đáng tin cậy hơn.
    3. Cơ cấu của những thước đo chuỗi cung ứng
      Tất cả các công ty đều đo lường. Thực tế, hầu hết các công ty (và cụ thể là hầu hết các tổ chức chuỗi cung ứng) đều đo lường rất nhiều. Điều mà các doanh nghiệp đều gặp khó khăn là làm sao tập trung vào những thước đo quan trọng, và thậm chí quan trọng hơn, làm sao để hiểu và hành động dựa trên những thước đo đó để đạt được những thành quả như mong đợi, cụ thể là cải thiện những kết quả hoạt động. Từ những kết quả của nhiều năm nghiên cứu lĩnh vực này, Gartner nhận thấy rằng đa số các tổ chức đều sử dụng những thước đo về chuỗi cung ứng, và nhận thấy chính bản thân họ mắc kẹt giữa những khía cách về kỹ thuật đo lường – xác định, thu thập, phân loại, giải thích–mà nó trở thành cái đích cuối cùng. Và các tổ chức này chợt nhận ra rằng, họ mất đi cái nhìn của một bức tranh toàn diện hơn. Trong khi có nhiều lý do cho vấn đề này, quan trọng nhất vẫn là vấn đề về văn hóa. Trong đa số các tổ chức, số liệu được xem như là một trò chơi - đó là làm thế nào để bộ phận của mình có vẻ hoạt động tốt và những vấn đề khó khăn bị đẩy qua nơi khác. Vấn đề này sẽ trầm trọng hơn khi tại hầu hết các công ty, các mục tiêu được thiết lập theo từng bộ phận riêng lẻ (thu mua, sản xuất, quản lý đơn hàng, vận tải, kho bãi,…) và vì thế mỗi bộ phận chỉ tập trung vào mục tiêu của riêng mình.

Hãy đăng nhập để trả lời