Sự thành công của 25 chuỗi cung ứng hàng đầu thế giới

[Phi Tuan]

Có 6 chiến thuật Gartner thấy những doanh nghiệp dẫn đầu đang sử dụng. Thật ra, một vài trong số đó được sử dụng nhiều trên thị trường hiện nay. Tuy nhiên một vài doanh nghiệp thực hiện tốt và thậm chí một vài doanh nghiệp đã phát triển những chiến lược rất tốt để kết hợp chúng lại với nhau. Chúng ta sẽ thảo luận về từng chiến thuật sau ngay bên dưới:

Tổ chức như một chuỗi giá trị
Phân khúc các chuỗi cung ứng
Lập kế hoạch sản xuất và kinh doanh cân bằng
Tích hợp sự sáng tạo vào chuỗi cung ứng
Chuỗi cung ứng mở rộng như một hệ thống
Cơ cấu của những thước đo chuỗi cung ứng
Tổ chức như một chuỗi giá trị
Một trong những xu hướng mà chúng ta nhận thấy trong vài năm gần đây là sự di chuyển từ khái niệm “chuỗi cung ứng” thành “chuỗi giá trị” và sự gia tăng đồng thời về trách nhiệm của tổ chức cung ứng. Hình ảnh trước đây của tổ chức chuỗi cung ứng chỉ giới hạn trong việc quản lý nguyên vật liệu đầu vào hoặc logistics giờ đã mờ đi. Điều đang thay thế nó trong những doanh nghiệp dẫn đầu, thường được báo cáo ở cấp độ cao nhất, là một tổ chức chuỗi cung ứng với trách nhiệm vượt ra ngoài việc lên những chức năng như hoạch định, tìm nguồn cung, sản xuất và phân phối mà bao gồm cả những chức năng như quản lý khách hàng, tung sản phẩm mới, hỗ trợ sau bán hàng và quản trị thay đổi. Hơn nữa, những doanh nghiệp đứng đầu nối những chức năng chủ chốt này với nhau qua những quy trình chức năng chéo và những vai trò tối quan trọng cho việc định hướng nhu cầu. Trước đây chúng tôi đã đề cập về trường hợp của Cisco Systems, nơi tổ chức chuỗi cung ứng được gọi là “Quản lý chuỗi giá trị khách hàng” và được tổ chức để phản chiếu, thay vì phục vụ việc kinh doanh. Về mặt tổ chức, sự chuyển đổi này bao gồm việc thành lập những bộ phận chức năng chuỗi cung ứng cho việc phát triển sản phẩm mới để có thể làm việc gần gũi với bộ phận kỹ thuật của Cisco để tung sản phẩm mới nhanh chóng và thành công, dịch vụ khách hàng không chỉ sửa chữa những lỗi xuất hiện trên thị trường mà còn theo dõi những giải pháp toàn bộ và kiểm soát chất lượng. Nhưng đó không chỉ là về cơ cấu báo cáo. Cho dù họ có chính thức thay đổi phương thức báo cáo hay không, những doanh nghiệp dẫn đầu, đều tái xác định lại trách nhiệm của những chuỗi cung ứng của họ để chuyển từ tập trung chức năng sang tập trung vào chuỗi giá trị xuyên suốt – bắt đầu từ người tiêu dùng cuối cùng và ngược lên qua cơ sở nhà cung cấp và hoạt động tung sản phẩm mới – để quản lý cả chuỗi thông tin và dòng sản phẩm xuyên suốt hệ thống. Các công ty hàng tiêu dùng và công nghệ cao đã dẫn đầu xu hướng này, nhưng trong những ngành công nghiệp khác cũng có nhiều bước phát triển. Trong ngành chăm sóc sức khỏe, các công ty sản xuất có xu hướng xem nhà phân phối là khách hàng của mình, những công ty như J&J và Novartis đang thay đổi cách nhìn của họ bằng cách nhìn rộng ra toàn chuỗi giá trị hướng đến nhiều nhóm khách hàng, phát triển ngược lại từ người tiêu dùng đến các pallet. Hệ thống chăm sóc sức khỏe như Sisters của Mercy đã mở rộng phạm vi trách nhiệm tổ chức chuỗi cung ứng của mình bao gồm cả các bệnh nhân trên giường bệnh trong cùng một kênh trở ngược đến các nhà cung cấp. Hãng sản xuất Aerospace & Defense trước đây là những hãng xem cung cấp là trung tâm và chịu ảnh hưởng bởi chương trình. Những công ty như Raytheon đang bước ra ngoài mô hình mua hàng, vượt ra khỏi những chức năng truyền thống như thu mua, logistics, quản lý nguyên vật liệu, quản lý thầu phụ để bao gồm cả các hoạt động khác như quy trình đấu thầu và dự báo. Raytheon cũng có quy trình quản lý chắc chắn để đảm bảo sự liên kết giữa những bộ phận khi cần thiết, ví dụ như giữa bộ phận kỹ thuật và bộ phận quản lý nhà cung cấp mà trong đó chuỗi cung ứng ảnh hưởng đến thiết kế và vì vậy tác động đến nhu cầu và giảm thiểu rủi ro.
Chuỗi cung ứng mở rộng như một hệ thống
Những công ty dẫn đầu phát triển khái niệm tổ chức như một chuỗi giá trị thêm một bước xa hơn, họ thiết kế và quản lý những chuỗi cung ứng của mình như những hệ thống đối tác thương mại mở rộng (khách hàng của khách hàng, nhà cung cấp của nhà cung cấp, những nhà cung cấp dịch vụ logistics, nhà thầu, nhà cung cấp dịch vụ kho bãi thứ ba, …). Điều họ đang làm là phối hợp những hoạt động xuyên suốt hệ thống, đồng bộ lợi ích dựa trên sự đóng góp giá trị của mỗi bên để tạo ra kết quả của toàn bộ hệ thống – cung cấp đúng sản phẩm khách hàng mong muốn và sinh lời. Sáng kiến Partner Collaboration Express của RIM nhắm đến việc thiết lập quy trình và các sự kết nối kỹ thuật với các đối tác thương mại chiến lược để tạo ra sự cộng tác xuyên suốt, được hỗ trợ bởi Trung tâm kiểm soát vận hành của công ty để tạo ra một hệ thống kết nối với nhau có khả năng nhìn thấu nhu cầu, hệ thống cung cấp và các yêu cầu sản phẩm trên toàn thế giới. Sự kết hợp giữa cộng tác và khả năng nhìn thấu suốt cho phép RIM cân bằng giữa hiệu quả và sự nhanh nhạy trong khi triển khai chuỗi cung ứng của công ty ở bất cứ đâu trên thế giới. Microsoft cũng đồng thiết kế chuỗi giá trị xuyên suốt của mình với các đối tác. Cùng với sự phụ thuộc lớn với bên cung cấp thứ ba, Microsoft để nhân viên của mình ở cùng địa điểm với nhà cung cấp, không chỉ để đảm bảo chất lượng của sản phẩm mà còn để cung cấp kỹ năng chuyên môn về chuỗi cung ứng cho nhà cung cấp, những đơn vị thường có lợi nhuận rất nhỏ.
Phân khúc các chuỗi cung ứng
Một xu hướng khác được nhận thấy trong vài năm gần đây là xu hướng xác định những phân khúc chuỗi cung ứng. Trong nhiều tổ chức, những chuỗi cung ứng được phát triển tự nhiên, thay vì được chủ động thiết kế chiến lược. Những công ty dẫn đầu đã nhận ra rằng thực tế một chuỗi cung ứng không thể phù hợp trong mọi hoàn cảnh và giai đoạn mà các công ty áp đặt một chuỗi cung ứng cho tất cả sản phẩm của họ đã qua rồi. Thay vào đó, những doanh nghiệp này đang xác định số lượng chuỗi cung ứng cần để vận hành, và bắt đầu thiết kế hệ thống các chiến lược chuỗi cung ứng cho phép họ cung cấp hàng hóa một cách có lợi trong mỗi một chuỗi cung ứng xác định. Nhiều công ty phân khúc theo khách hàng, hoặc theo nhà cung cấp, hoặc theo sản phẩm. Những công ty dẫn đầu đã tìm ra chìa khóa của việc phân khúc chuỗi cung ứng mà đòi hỏi sự kết hợp của những yếu tố phân khúc này. Gartner nhìn nhận việc phân khúc chuỗi cung ứng như là sự đồng bộ năng động nhu cầu khách hàng và khả năng đáp ứng của chuỗi cung ứng, với mỗi phân khúc được thiết kế tối ưu để tạo ra lợi nhuận ròng. Điều này đòi hỏi một nhóm phức tạp các khả năng để tối ưu hóa mỗi điểm quyết định của từng phân khúc, bao gồm tìm nguồn cung như thế nào và ở đâu, làm thế nào để định giá, mức dịch vụ cam kết ra sao, những đơn hàng nào cần thực hiện và phân phối theo những kênh nào. Gartner đã xác định 7 bước công ty nên tuân thủ để thực hiện phân khúc và xác định loại hình chuỗi cung ứng của họ, bao gồm:
Tiến hành phân tích khách hàng và thị trường
Đánh giá khả năng hiện tại
Nhóm những yêu cầu chuỗi giá trị cho việc đáp ứng trong cung cấp
Thiết kế hồ sơ các chuỗi cung ứng
Điều chỉnh và triển khai mô hình chi phí năng động
Điều chỉnh lợi ích và các thước đo chức năng chéo
Kiểm soát và tinh chỉnh
Một ví dụ cổ điển của trường hợp này là hãng Dell, đứng vị trí thứ 2 trong bảng xếp hạng năm nay và luôn đứng vàoTop 5 từ những báo cáo đầu tiên. Hãng đã đột phá trong việc quản lý chuỗi cung ứng từ rất sớm với mô hình trực tiếp, thiết kế theo đơn hàng và quản lý tồn kho đúng hạn. Nhưng mô hình một cho tất cả này, gặp phải nhiều thách thức khi những sản phẩm cơ bản ngày càng thông dụng, sở thích khách hàng thay đổi và những thị trường mới nổi ngày càng quan trọng. Những khách hàng doanh nghiệp đòi hỏi mức dịch vụ khác, những lựa chọn mua hàng khác nhau,chế độ định giá đa dạng và tốc độ giao hàng khác so với khách hàng cá nhân. Để đáp lại điều này, Dell bắt đầu cuộc hành trình thay đổi để phân khúc những chuỗi cung ứng của mình và thiết kế những cách đáp ứng tối ưu nhất cho mỗi nhóm nhu cầu, điều chỉnh tất cả các chức năng nội bộ để thực thi tầm nhìn mới. Danh mục mới cho phép Dell điều chỉnh chi phí, tốc độ và mức độ dịch vụ để đáp ứng tốt nhất nhu cầu của những nhóm khách hàng khác nhau. Kết quả cuối cùng rất ấn tượng: mức độ phức tạp giảm, sự kết nối với khách hàng chặt hơn, sự cộng tác nội bộ được cải thiện, mức độ chính xác của dự báo tăng và chi phí cắt giảm được 1,5 tỷ USD từ 2008 đến 2010.