C. Đánh giá chuỗi cung ứng của Dell: Thành công Có thể nói, Dell đã thực sự xuất sắc trong việc xây dựng mô hình chuỗi cung ứng phải nói là vô cùng hoàn hảo – đó chính là mô hình CTO (Configuration to Order- khách hàng được yêu cầu cấu hình máy) hay MTO (Make to Order- sản xuất theo đơn đặt hàng). Chuỗi cung ứng Dell – sản xuất PC (Personal Computer – máy tính cá nhân) là chuỗi thành công nhất trong việc liên kết chặt chẽ giữa quy hoạch mạng lưới và quản lý tốt các dòng thông tin, dòng hàng và dòng tiền với sự điều hành thông minh nhằm thực hiện chiến lược cạnh tranh của hãng. Ý tưởng kinh doanh độc đáo của Michael Dell là cung ứng máy tính theo yêu cầu của chính người tiêu dùng, có nghĩa là lắp đặt máy tính theo đơn đặt hàng cụ thể của khách hàng chứ không bắt khách hàng mua máy tính được lắp đặt hàng loạt. Đó cũng chính là bí quyết thành công quan trọng nhất của thương hiệu này.Trong thời gian ngắn, hãng Dell đã trở thành nhà sản xuất PC lớn nhất trên thế giới, hàng ngày đã tạo ra lợi nhuận và hơn thế đã thâu tóm được thị trường, vượt lên trên bất kỳ đối thủ cạnh tranh nào sản xuất PC. Dell đã thể hiện một phần đáng kể thành công của mình trong việc quản lý tốt các dòng trong chuỗi. Trao đổi thông tin một cách khôn ngoan: Thành công của chuỗi phân phối Dell là nhờ việc trao đổi thông tin một cách khôn ngoan. Dell cung cấp số liệu thực cho nhà cung cấp về tình trạng nhu cầu hiện tại. Do vậy nhà cung cấp có thể biết được mức độ hàng tồn trữ của các linh kiện ở tại các nhà máy cùng với yêu cầu sản xuất hàng ngày. Dell đã tạo ra trang web tương thích để các nhà cung cấp chủ chốt có thể biết được dự báo nhu cầu và các thông tin nhạy cảm khác của khách hàng. Do vậy đã giúp các nhà cung cấp có được ý tưởng tốt hơn về những nhu cầu của khách và làm cho tiến trình sản xuất của họ phù hợp hơn với kế hoạch của Dell. Không sử dụng kênh trung gian: Ngay từ đầu, Dell đã kinh doanh trực tiếp và là 1 trong những nhà cung cấp đầu tiên sử dụng hệ thống đặt hàng qua mail, sau này tận dụng sức mạnh của Internet để phát triển nền tảng bán hàng trực tuyến. Từ trước khi việc sử dụng Internet trở nên phổ biến, Dell đã bắt đầu tích hợp các cập nhật trạng thái trực tuyến và hỗ trợ kỹ thuật nhằm đem lại dịch vụ khách hàng tốt hơn. Năm 1997, doanh số internet của Dell đã đạt ngưỡng trung bình 4 triệu USD/ngày. Trong khi mà đa số các bộ máy tính được bán ra lúc đó đều được lắp đặt và cài đặt sẵn tại cửa hàng bán lẻ, Dell cung cấp dịch vụ khách hàng siêu việt, cho phép họ chọn lựa cấu hình máy tính ở mức giá giảm đáng kể, nhờ vào việc cắt bỏ các kênh bán lẻ trung gian. Triết lý của Dell không gì khác hơn ngoài “thực sự thân thiện với khách hàng”, cụ thể là cung ứng cho khách hàng loại máy tính mà khách hàng cần và muốn có, tạo ra cho khách hàng nhiều sự lựa chọn khác nhau về tính năng, công suất và giá cả. Tùy theo nhu cầu sử dụng mà khách hàng có thể đặt hãng lắp ráp cho mình chiếc máy tính riêng. Hành động tách biệt hẳn với mô hình bán hàng, phân phối PC truyền thống đóng vai trò quan trọng trong thời gian phát triển ban đầu của Dell. Thêm vào đó, một lợi thế khác của việc sử dụng mô hình bán hàng trực tiếp trên Internet đó là nó đem lại dữ liệu thị trường chính xác, mà từ đó, công ty có thể sử dụng để dự đoán tương đối chính xác xu hướng, nhu cầu khách hàng và đưa ra các chiến lược mảng phù hợp. Các dữ liệu này thúc đẩy nỗ lực phát triển sản phẩm và cho phép Dell hưởng lợi từ các yếu tố then chốt đối với mỗi mảng khách hàng chính riêng biệt. Hầu hết các chuyên gia đều đánh giá chuỗi cung ứng của Dell là một trong những chuỗi cung ứng chất lượng hàng đầu bất chấp việc công ty máy tính này đang phải đối mặt với sự cạnh tranh ngày càng tăng. Thay vì thiết kế các hệ thống máy tính căn cứ vào những dự báo về doanh thu rồi để cho các công ty khác thực hiện việc bán hàng, Dell bán trực tiếp sản phẩm của mình thông qua trang web và các trung tâm bán lẻ của mình và sau đó thiết kế các hệ thống máy tính theo đơn đặt hàng. Cách này không chỉ loại bỏ các nhà phân phối và bán lẻ ra khỏi chuỗi cung ứng mà còn thu trực tiếp tiền bán hàng ngay từ đầu. Dell chỉ đặt hàng các linh kiện máy tính khi bản thân đã nhận được đơn hàng. Giảm thiểu tối đa hàng tồn kho: Vòng quay hàng tồn trữ là thước đo hiệu quả chủ yếu mà Dell đã rất chú ý. Dell chỉ lưu trữ một lượng hàng tồn không quá 1 ngày, trái lại nếu bán hàng qua hệ thống bán lẻ thì lượng hàng tồn có khi lên đến 80 hay 100 ngày. Nếu hãng Intel đưa ra một con chip mới thì với mức hàng tồn thấp sẽ giúp Dell đưa ra thị trường PC có con chíp đó nhanh hơn các đối thủ khác. Nếu giá bất ngờ giảm mà ta thường thấy thì Dell có lượng hàng tồn thấp sẽ bị mất giá trị ít hơn so với các đối thủ của mình. Để có thể cạnh tranh thành công với các đối thủ có chi phí thấp, Dell phải có một chuỗi cung ứng đủ khả năng đưa máy tính đến với khách hàng chỉ trong thời gian vài ngày. Công ty đã ký hợp tác đưa ra ngoài một số hoạt động như sản xuất linh kiện và chuyển phát nhanh, nhưng vẫn giữ lại các dây chuyền lắp ráp tại Mỹ, Ireland, Malaysia, Trung Quốc và Brazil. Vì mỗi nhu cầu của mỗi địa phương đó tương đối lớn và ổn định nên các nhà cung cấp có thể bổ sung linh kiện tồn trữ đều đặn giúp cho mức hàng tồn trữ cần có thấp hơn. Trong một vài trường hợp Dell chỉ lưu trữ linh kiện trong vài giờ ở tại các nhà máy lắp ráp của mình. Mức độ hàng tồn trữ thấp của Dell cũng giúp cho việc đảm bảo sản phẩm tạo ra ít có hư hỏng với số lượng lớn. Khi một sản phẩm mới được tung ra thì các kỹ sư của nhà cung cấp sẽ có mặt kịp thời tại nhà máy lắp ráp. Nếu khách hàng thông báo có trục trặc nào đó thì việc sản xuất linh kiện đó sẽ dừng và hư hỏng đó sẽ được khắc phục kịp thời. Vì không có thành phẩm nào ở dạng hàng tồn trữ nên số lượng hàng bị lỗi sẽ ở mức thấp nhất. Dell cũng quản lý dòng tiền hiệu quả. Nhờ quản lý rất chặt chẽ các tài khoản phải thu và các tài khoản phải chi nên họ có thể thu tiền từ khách hàng trung bình từ 10 – 15 ngày trước khi phải thanh toán cho nhà cung cấp. Đổi mới trong quy trình lắp ráp: Năm 1997, Dell đã tái tổ chức các quy trình lắp ráp. Thay vì bố trí một dây chuyền dài lắp ráp với công nhân thực hiện liên tục 1 công việc nhàm chán, Dell tạo ra các “nhóm sản xuất”. Các “nhóm” này tập hợp công nhân lại quanh khu vực nơi họ sẽ lắp ráp hoàn chỉnh PC dựa trên các yêu cầu của khách hàng. Các nhóm sản xuất đã làm tăng gấp đôi sản lượng sản xuất, giảm tới 75% thời gian lắp ráp. Dell cũng yêu cầu các nhà cung cấp chính thiết lập hệ thống hàng hoá gần các cơ sở lắp đặt của hãng. Việc này cho phép công ty liên kết với các nhà kho chứa hàng thời gian thực để có thể vận chuyển con số chính xác các bộ phận được yêu cầu trong thời gian ngắn. Chiến lược “kịp thời”, thêm chiến lược hàng tồn kho thấp giúp giảm thời gian Dell cung cấp các mẫu PC mới tới cho thị trường và cũng giảm giá 1 cách khá đáng kể so với mô hình lưu trữ hàng hoá truyền thống. Chiến lược này vô cùng hiệu quả, đặc biệt là trong thị trường mà các mặt hàng cũ nhanh chóng trở nên lỗi thời. Dell công khai chia sẻ lịch trình sản xuất của mình, dự đoán doanh số và kế hoạch phát triển sản phẩm mới đối với các nhà cung cấp. Việc thiết lập mối quan hệ gần gũi với đối tác cung cấp này cho phép Dell đạt lợi nhuận tối đa mà không cần phải đầu tư hàng tỷ đồng để tự mình thực hiện các hoạt động sản xuất. Dell đã kết hợp các sự đổi mới trong hoạt động và quy trình cùng với mô hình phân phối mang tính cách mạng để giảm giá tối đa và đem lại cho khách hàng giá trị lớn chưa từng thấy trong thị trường PC. Hạn chế Vài năm qua, trong khi các đối thủ cạnh tranh của Del như HP, IBM đang làm ăn phát đạt thì Dell lại thật sự chật vật. Mặc dù có nhiều tai tiếng về chất lượng phin của máy Dell nhưng nguyên nhân thực sự vẫn là mô hình cốt lõi CTO đã trở nên lỗi thời. Mọi mô hình đều đòi hỏi sự đánh đổi, với yêu cầu linh hoạt của MTO model đã làm chuỗi cung ững của Dell trở nên phức tạp hơn hẳn đối thủ. Trong môi trường kinh doanh thay đổi đến chóng mặt, nhu cầu liên tục chuyển từ hình thái này sang hình thái khác, đối thủ cạnh tranh ngày càng sang tạo hơn thì liệu một mô hình gần như hoàn hảo của Dell dường như không còn đúng mãi. Công ty Dell đã làm sửng sốt mọi người vì kêt quả kinh doanh quí 2-2006 quá tệ hại, lợi nhuận giảm đến 51% so với cùng lý năm trước. Mô hình chuỗi cung ứng như Dell sản xuất hay đặt hàng sản xuất mọi linh kiện của chiếc máy tính trên khắp thế giới ở nơi nào rẻ nhất rồi lắp ráp giao hàng cho khách khi có đơn hàng dường như không phải lúc nào cũng có lợi về chi phí như nhiều công ty từng lầm tưởng. Các chuỗi cung ứng đầu rủ ro, dễ bị khủng hoảng, khó quản lý và khó đạt được lợi nhuận trên vốn kỳ vọng. Chính người sang lập hãng Dell, Michael Dell cũng thừa nhận họ đã làm sai nhiều chuyện. Như vậy triết lý “quản lý chi phí” thường được khen ngợi hóa ra là sai lầm, cuối cùng phải thay bằng “quản lý dịch vụ và chất lượng”. Người ta cũng nhận ra rằng khách hàng cá nhân muốn tận tay sờ mó cái máy tính họ sẽ mua chứ không muốn biến mình thành cái máy vào trang web của Dell chọn máy và nhấn phím trả tiền một cách vô hồn. Đầu năm 2007, Dell đột ngột thay đổi vị trí phó chủ tịch phụ trách chuỗi cung ứng, Mike Cannon đã tiếp quản vị trí này. Đây là bước ngoặt lớn đối với Dell. Việc bổ nhiệm một phó chủ tịch phụ trách chuỗi cung ứng có kinh nghiệm trong sản xuất là dấu hiệu của sự thay đổi. Ông lập tức tuyên bố “mô hình Dell đã tôn tại hơn 20 năm qua đã lỗi thời” và Dell cần thay đổi mạnh mẽ mô hình kinh doanh của mình. Và rồi nhà máy Topfer PC ở Austin, Texas đóng cửa, nhà máy này từng là biểu tượng mô hình Dell. Với 500 ngàn cấu hình khác nhau để đáp ứng nhu cầu khách hàng, Dell đã trở lên quá tốn kém, vì, một điều cốt lõi những khách hàng high-end chỉ chiếm một phần nhỏ trong khi nhóm khách hàng low-end (chiếm số lượng rất lớn) lại ít có nhu cầu về cấu hình phức tạp. Điều đó có nghĩa là Dell không thể cùng một lúc đạt được “tổng chi phí thấp nhất” (Lowest total landed cost) và đảm bảo tốc độ/sự linh hoạt. Ngoài ra, trong bối cảnh tốc độ (speed) đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng ngày càng cần nhanh hơn thì với CTO của Dell thì phải mất đến vài tuần. Điều này chẳng bao giờ làm khách hàng cảm thấy dễ chịu, đối với những món đồ mà họ muốn sài ngay. Hơn nữa, hơn bao giờ hết, chi phí linh kiện và máy móc trở nên rẻ và rõ ràng chi phí tồn kho cho nó cũng vì thế mà rẻ hẳn đi, điều này sẽ làm đối thủ không khác nhiều so với Dell về tồn kho. Một số đề xuất giải pháp Bên cạnh việc chuyển đổi sang mô hình Make To Stock giống như các đối thủ cạnh tranh vào năm 2007, Dell có thể tiết kiệm được 2-3 tỷ USD trong 2-3 năm tới, Dell cũng cần chú trọng vào việc nâng cao giá trị khách hàng. Khai thác các thông số bán hàng và dữ liệu khách hàng từ doanh số trực tuyến sẽ cho phép Dell đón đầu nhu cầu trong thị trường PC liên tục phát triển. Tương tự, doanh số và dữ liệu phản hồi tương đối hữu ích trong việc nâng cao giá trị khách hàng trong mỗi mảng khách hàng riêng biệt. Dù công ty của anh lớn hay nhỏ, việc liên tục kiểm tra, xem xét sẽ cho thấy các xu hướng đang thịnh hành, sự thay đổi trong thái độ và các cơ hội hấp dẫn của công ty. Hơn thế nữa, Dell cần duy trì một mối quan hệ tốt với các nhà cung cấp và khách hàng, đặc biệt là khách hàng tổ chức- đây là tập khách hàng chính của công ty. Một trong những lợi thế của Dell đó là dịch vụ hậu mãi khá tốt. Điển hình như dịch vụ bảo hành tận nơi của Dell. khách hàng có thể được hỗ trợ sửa chữa và vận chuyển linh kiện thay thế đến địa điểm khách hàng lựa chọn hoặc được hỗ trợ chẩn đoán từ xa và giải quyết các vấn đề thường gặp thông qua Internet. Mỗi năm, bên cạnh việc phát triển hệ thống sản phẩm chất lượng của mình, Dell đồng thời giới thiệu nhiều dịch vụ khách hàng mới nhằm đáp ứng những đòi hỏi của các nhóm khách hàng đối với nhà cung cấp công nghệ. Tại Việt Nam, Dell cũng có hai trung tâm thay thế linh kiện (Parts Exchange Center – PEC) tại Hà Nội và TP.Hồ Chí Minh với những dịch vụ bảo hành và thay thế linh kiện chuyên nghiệp và hệ thống lưu trữ các dữ liệu cập nhật về những lần bảo hành của khách hàng. Từ năm 2011 nhằm mang lại những hỗ trợ toàn diện hơn cho đối tác và khách hàng, Dell cung cấp thêm một số dịch vụ như ProSupport và Basic NBD* Onsite Support được thiết kế dành riêng cho nhóm khách hàng doanh nghiệp với mục tiêu giúp nâng cao hiệu quả làm việc, giảm thiểu chi phí đầu tư hạ tầng và đơn giản hóa khâu vận hành và quản lý hệ thống máy tính trong doanh nghiệp. Dịch vụ Prosupport được thiết kế nhằm giảm thiểu thời gian ngừng hoạt động cho máy tính của khách hàng, đường dây điện thoại hỗ trợ hoạt động 24/7 (kể cả ngày nghỉ). Dịch vụ hỗ trợ sửa chữa cơ bản tận nơi Basic NBD* Onsite Diagnosis cho phép khách hàng lựa chọn địa điểm để hưởng những hỗ trợ của hãng. Trong năm 2012, dịch vụ bao hành tận nơi đã được triển khai trên 13 quốc gia khác nhau. Khi khách hàng mua bất kì sản phẩm laptop hoặc desktop của Dell sẽ được nhận 1 năm sử dụng dịch vụ bảo hành tận nơi miễn phí. Vì vậy Dell cần củng cố và phát huy các dịch vụ này để khách hàng tin tưởng và ủng hộ mình.