Đây là một cách tiếp cận toàn diện để quản lý nhiều kênh hoàn tất đơn hàng truyền thống hoặc dựa trên web. Đây là những chiến lược có thể xem xét: Trì hoãn logistics (Logistics Postponement) Trao đổi nguồn lực (Resource Exchange) Tận dụng các chuyến hàng (Leveraged Shipments) Mô hình kết hợp giữa kinh doanh truyền thống và trực tuyến (Clicks-and-Mortar Model) Bất kể công ty tiến hành các hoạt động trực tuyến đến mức độ nào, giao hàng các sản phẩm nói chung vẫn còn là một hoạt động vật lý. Cả doanh nghiệp B2C và B2B đều đang nhận thấy nhu cầu khách hàng muốn lựa chọn kênh phân phối. Kết hợp các phương pháp hoàn tất đơn hàng với các mô hình kinh doanh mới hiện đang là một vấn đề đáng ý chú. Cách tiếp cận hoàn tất đơn hàng tích hợp (integrated fulfillment) sẽ là giải pháp cho thách thức này bằng việc tập trung trở lại vào những nền tảng cơ bản như các giải pháp lưu kho, vận chuyển và dịch vụ khách hàng phù hợp. Đồng thời, nó cũng củng cố các hoạt động vận hành bằng các mối quan hệ mạng lưới mới giữa các đối tác chuỗi cung ứng và được hỗ trợ bởi các dịch vụ và công nghệ mới để đáp ứng các cơ hội kinh tế mới. Ví dụ như, đơn hàng nhỏ, thường xuyên, nhạy cảm về thời gian, điển hình của mô hình tiêu dùng trực tiếp (consumer-direct model) thường đòi hỏi cao ở một hệ thống phân phối. Trang bị cho khách hàng với theo dõi đơn hàng trực tuyến đòi hỏi quy trình hoàn tất đơn hàng cực kỳ đáng tin cậy, tuy nhiên, lợi nhuận lại bị vắt kiệt vì khách hàng không quen trả tiền cho việc lấy đơn hàng, xếp dỡ và giao hàng – các hoạt động mà trước đây họ thường tự làm. Các công ty đang sử dụng hàng loạt các mô hình để đáp ứng thách thức này. Trong lĩnh vực B2B, một ví dụ khác phát sinh từ chợ điện tử mà ở đó người mua và người bán được kết hợp với nhau. Họ nhận ra rằng việc xác nhận có hàng và giao hàng trong thời gian thực là một yêu cầu quan trọng. Vì vậy, các chợ điện tử như Quadrem đang nhấn mạnh vào các tính năng như theo dõi thụce tế đơn hàng, quản lý hàng trả lại, lựa chọn nhà vận chuyển, nhận thông báo lô hàng sắp tới, và tầm nhìn tồn kho cho nhà cung cấp. Trong trọng tâm của việc hoàn tất đơn hàng tích hợp, thành công nằm ở việc thay thế các dòng vật chất bằng các dòng lưu chuyển thông tin và tận dụng, càng nhiều càng tốt, cơ sở hạ tầng vật lý hiện tại để cải thiện giao hàng chặng cuối (last-mile delivery). Các chiến lược sau đây có thể giúp đạt được điều này. Trì hoãn logistics Một chiến lược đó là “hoãn lại” các lô hàng và do đó, tránh các lô hàng có thể trở nên không cần thiết hoặc không thích hợp do nhu cầu thay đổi. Nhiều nhà cung cấp dịch vụ logistics bên thứ ba (3PL) đang đầu tư mạnh vào công nghệ thông tin để xây dựng khả năng này. Menlo-Logistics, một nhà cung cấp dịch vụ logistics (LSP) tại Mỹ, sử dụng khái niệm “nhà kho di động” (rolling warehouse). Về mặt thông thường, khi vận chuyển sản phẩm từ bờ Tây sang bờ Đông, một chiếc xe tải được xếp lên với số lượng lô hàng xác định cho mỗi điểm đến của nó, mặc dù có thể phải vài ngày chúng mới được dỡ xuống. Trong suốt thời gian đó, nhu cầu có thể thay đổi – một nhà kho có thể muốn nhiều hàng hơn; một chỗ khác có thể muốn ít hơn. Khái niệm mới này sử dụng giao tiếp vệ tinh để thông báo cho người lái xe số lượng có thể được dỡ xuống ở từng địa điểm tại thời điểm xe đến nơi dựa trên các thông tin yêu cầu mới nhất nhận được. Trao đổi nguồn lực Nếu sản phẩm được lưu trữ ở nhiều địa điểm, các địa điểm này có thể được gộp lại để tạo thành một nguồn tài nguyên ảo. Khi nhận được một đơn đặt hàng, các luồng thông tin có thể xác định vị trí của tồn kho gần nhất trong mạng lưới này. Yêu cầu đặt hàng có thể được chuyển hướng đến địa điểm lưu kho phù hợp và do đó di chuyển luồng hàng hóa. Ví dụ, Synchronet vận hành một chợ điện tử để trao đổi vận chuyển container. Nếu công ty “A” cần gửi hàng từ Hồng Kông, nhưng chỉ có container rỗng tại San Francisco, nó sẽ được kết hợp với công ty “B” có container rỗng tại Hồng Kông và cần container rỗng ở San Francisco. Một ví dụ khác là một công ty xi măng Hàn Quốc vận hành ở Bờ Đông nhưng phục vụ khách hàng ở BờTây bằng cách hợp tác với một công ty xi măng ở Bờ Tây. Bởi “hoán đổi” đơn hàng, họ tránh được những chi phí cao của việc vận chuyển xi măng. Tận dụng các chuyến hàng Tận dụng các kênh vật lý hiện có sẵn tại chỗ cho việc phân phối các sản phẩm khác là một chiến lược khác phải kể đến. ECLine là một start-up của Hàn Quốc cung cấp dịch vụ logistics, phục vụ hơn 70 nhà bán lẻ trực tuyến (e-tailers). Nó đã tuyển mộ được một mạng lưới các nhà cung cấp dịch vụ giao hàng tận nhà đặc biệt phân bổ ở nhiều địa điểm (được gọi là “đại lý” – dealers). Mỗi đại lý được lựa chọn tùy vào sự quen thuộc của họ với một khu vực cụ thể của một thành phố thông qua các lợi ích kinh doanh khác của họ. Các xe tải của ECline lấy hàng tại cơ sở của nhà bán lẻ trực tuyến và giao chúng vào kho của các đại lý. Các đại lý sau đó giao hàng hàng ngày bằng xe máy để cung cấp các gói hàng đến khu phố của mình. Mô hình Clicks-and-Mortar Vì các kênh phân phối (vật lý) hiện tại chỉ mở rộng tới các cửa hàng bán lẻ, việc giao sản phẩm đến tay khách hàng cuối cùng có thể trở nên vô cùng tốn kém. Nhưng nếu người ta có thể dễ dàng truy cập được các cửa hàng bán lẻ hoặc địa điểm tương tự thì có một cách tiếp cận đó là để cho khách hàng tự đi hoàn thành “giao hàng chặng cuối” (nghĩa là tự đến cửa hàng vật lý gần nhất để lấy hàng sau khi đã đặt hàng trực tuyến) Ví dụ, CVS một chuỗi bán lẻ dược phẩm lớn, đã có hơn 5.000 mặt hàng có thể được mua trực tuyến. Nhưng 65% khách hàng chọn nhận đơn đặt hàng của họ tại các cửa hàng CVS, và vì vậy vấn đề “giao hàng chặng cuối” trở nên dễ dàng hơn nhiều. Đồng bộ hóa Liên kết chuỗi cung ứng thành một “nhóm” hợp lý và vận hành nó như là một năng lực được tối ưu hóa và gắn kết hoàn toàn từ nhà cung cấp đến khách hàng. Sau đây là những chiến lược quan trọng để xem xét: Biết khách hàng nào là tốt nhất của bạn Biết những sự hợp lực nào không thể đạt được Tận dụng tối đa tài sản vật chất Sử dụng các quy trình và các công cụ cộng tác mới nhất Chọn đúng đối tác Chúng ta đã xem xét 4 sự phát triển trong các mô hình kinh doanh chuỗi cung ứng. Đồng bộ hóa, như đã đề cập ở đầu bài, được xem là bước cuối cùng trong việc tối đa hóa giá trị mà chuỗi cung ứng có thể tạo ra. Vậy làm thế nào đạt được đồng bộ hóa? Bước đầu tiên là phải đặt đúng mục tiêu. Quy tắc phổ quát đó là 20% khách hàng hàng đầu của bạn giúp tạo ra 80% doanh thu và lợi nhuận, nhưng phần lớn chuỗi cung ứng vẫn còn phục vụ cho các khách hàng đem lại lợi nhuận ít nhất. Tuy nhiên trong tương lai, chuỗi cung ứng vì doanh thu và lợi nhuận sẽ là “tiêu chuẩn vàng”. Vì vậy, một cái nhìn cẩn thận, thấu đáo về phân khúc khách hàng nào giúp bạn kiếm được nhiều lợi nhuận – những khách hàng tốt nhất của bạn – là một bước đầu tiên cực kỳ quan trọng. Khi phục vụ các khách hàng tốt nhất của bạn, cần nhận ra rằng các dịch vụ phụ hoặc bổ sung mà trông có vẻ tốt trên giấy thì thường ít hấp dẫn đối với thị trường hoặc khó đạt được trong thực tế hơn nhiều. Vì vậy, bạn phải trả giá để đảm bảo rằng bất kỳ sự hợp lực/phối hợp được lên kế hoạch nào cùng phải được kiểm chứng thực tế một cách cẩn trọng trong dự án của khách hàng. Ngược lại, chẳng có ý nghĩa gì khi áp dụng tất cả các dịch vụ bổ sung trên mỗi sản phẩm, nhà cung cấp và khách hàng – vì vậy hãy sử dụng các kênh thay thế ít tốn kém hơn (có lẽ dựa trên Web hoặc dựa trên nhà phân phối) khi cần thiết. Tiếp theo, bạn phải hiểu rõ lý do tại sao bạn sở hữu tài sản vật chất và bạn hợp tác với các đối tác chuỗi cung ứng trên các cấp độ tối ưu hóa kho bãi, tồn kho và vận chuyển. Mặc dù được khai thác khá hợp lý trong thập kỷ qua, một phần đáng kể tài sản chuỗi cung ứng trùng lặp vẫn còn đang làm tắc nghẽn các kênh hiện có. Tài sản vật chất phải được tận dụng tối đa – do đó hãy chắc chắn rằng bạn thu lại những lợi ích đáng kể so với chi phí bỏ ra trong việc vay, chia sẻ, hoặc thuê những tài sản đó. Chỉ đơn giản biết mô hình nào mang lại các cơ hội tài chính tốt nhất là chưa đủ. Đồng bộ hóa được dựa trên sự tương tác phức tạp và ở thời điểm phù hợp của nhiều người chơi. Do vậy, việc lập kế hoạch chuỗi cung ứng gồm nhiều công ty và vận hành không có sai sót trở nên vô cùng quan trọng. Nhưng chia sẻ dữ liệu và con người để thực hiện thành công điều này vẫn còn là một mối lo lớn của nhiều công ty. Vì vậy, hãy xây dựng một kế hoạch chia sẻ thông tin trong đó vạch ra chi tiết các thông tin có giá trị nhất cần thiết cho các đối tác của bạn. Đồng thời, hãy xác định những quy trình và các hoạt động có thể được chia sẻ và làm thế nào để chuyển đổi sang các phương pháp mới, ít tốn kém hơn. Những hoạt động này sẽ xác định đâu là những đối tác đúng đắn để bạn thực hiện đồng bộ hóa. Đây thường là một quyết định khó khăn – đối tác lâu dài của bạn có thể không nằm trong danh sách. Và những đối tác phù hợp phải được thông báo rõ ràng về cách thức các mối quan hệ của họ sẽ được biến đổi. Sự hợp lý này cũng phải được làm thành một chương trình liên tục, mà sẽ giúp theo dõi mối quan hệ giữa các bên và tạo ra những ý tưởng mới để nâng cao giá trị khách hàng. Các hoạt động thường nhật của một chuỗi cung ứng được đồng bộ hóa đòi hỏi các công cụ và phương pháp mới, rất khác với những cái đã được sử dụng trong quá khứ. Các đơn đặt hàng phức tạp phải được theo dõi và giám sát khi chúng đi qua chuỗi cung ứng và các số liệu phải đánh giá doanh thu và lợi nhuận ở cấp độ khách hàng. Một ví dụ của sự phát triển trong lĩnh vực này là quản lý luồng đơn đặt hàng đa kênh (Multi-Channel Order Flow Management) được tiên phong bởi các công ty như Yantra và Vigilance. Nó mang lại khả năng tùy chỉnh các nguồn hàng sẵn có và thực hiện đơn hàng của khách hàng qua vô số các kênh. Mặc dù còn nhiều khó khăn, những phần thưởng mà đồng bộ hóa mang lại xứng đáng để bạn đấu tranh. Chương trình tái phát minh chuỗi cung ứng toàn cầu của Ericsson mang tên “Time to Customer” sử dụng nhiều khái niệm đồng bộ hóa. Công ty đã chứng kiến một sự gia tăng 50% về số lượng đơn đặt hàng được giao trong vòng một tuần và các cuộc điều tra cho thấy số lượng khách hàng rất hài lòng đã tăng gấp 3 lần. Đồng bộ hóa hiện đang được chấp nhận như một tiêu điểm đem lại lợi thế cạnh tranh trong thập kỷ tới. Đây là số ra thứ 3 của dự án ASCET và phạm vi bài này tóm tắt toàn bộ nội dung chính của nó. Một kết luận được đưa ra đó là: quản lý chuỗi cung ứng không còn là tập hợp những quy tắc hoạt động như trước đây nữa. Các ý tưởng và công nghệ mới đã làm mờ ranh giới giữa chức năng và tổ chức. Nhưng mỗi sự tiến hóa chỉ là một mảnh ghép trong một câu đố không ngừng phát triển – một mảnh ghép của mô hình kinh doanh tổng thể. Lời khuyên cuối cùng của nhóm tác giả dự án đó là bạn phải hiểu rõ cách thức làm thế nào công ty bạn có thể tạo ra giá trị trong hiện tại và trong tương lai. —— Nguồn: Smartlog trích từ ASCET Project*, được thực hiện bởi Dr. David L. Anderson (Accenture Supply Chain Management) và Dr. Hau Lee (Stanford University) Dr. David L. Anderson: một đối tác quản lý trong Accenture Supply Chain Management và một chuyên gia hàng đầu về mô hình kinh doanh chuỗi cung ứng mới Dr. Hau Lee : Giáo sư Kleiner Perkins, Mayfield, Sequoia Capital của khoa Management Science and Engineering, và là giáo sư Operations, Information, and Technology của trường ĐH Standford (Graduate School of Business at Stanford University)