Chiến lược tổng thể cho Logistics Việt Nam







  • Hay hay.
    Hình nhưnđang có đề án phát triển Uỷ ban logistics Việt nam
    Cái uỷ ban này mà hành động tốt thì ngon lành mọi ng nhỉ ...



  • Trên cơ sở phân tích ở trên chúng ta có thể rút ra một số bài học quý báu cho Việt nam trong việc ứng dụng và phát triển ngành Logistics trong tương lai gần. Để làm được việc này cần phải có sự phối hợp chặt chẽ giữa nhà nước và các cơ quan, tổ chức chuyên ngành, các hiệp hội vận tảI ở Việt nam cũng như sự phối hợp chặt chẽ giữa nhà nước và các địa phương.
    Thứ nhất: Xây dựng và hiện đại hoá cơ sở hạ tầng giao thông nói chung, hệ thống cầu cảng, bến bãi nói riêng cho cả ngành hàng không và hàng hải và đường săt.
    Sự thay đổi tư tưởng của Đảng và Nhà nước trong việc phát triển kinh tế thể hiện bằng chính sách “Đổi Mới” đã tạo một bước ngoặt lịch sử, có thể nói là một bước nhảy tiến bộ đối với nền kinh tế Việt nam sau 20 năm từ 1986 đến nay. Tuy nhiên phải nhìn nhận thẳng thắn rằng cơ sở hạ tầng ở Việt nam vẫn còn chưa phát triển kịp cùng với sự phát triển của nền kinh tế nếu không muốn là lạc hậu. Việc phát triển tốt hệ thống giao thông sẽ tạo điều kiện cho vận tải đa phương thức phát triển. Đó là sự kết nối hài hoà giữa vận tải bằng đường bộ-hàng không-đường sắt và đường biển. Việc hoàn tất dự án nâng cấp và xây mới nhà ga quốc tế Tân Sơn Nhất vào cuối năm nay 2007 sẽ tiên đoán một sự phát triển nhảy vọt trong lĩnh vực vận tải hàng không. Lượng hàng hoá xuất nhập khẩu qua cảng hàng không Tân Sơn Nhất sẽ tăng mạnh, dự đoán có thể tăng gấp rưỡi trong năm 2008.
    Cũng như việc hiện đại hoá cơ sở hạ tầng cảng hàng không quốc tế Tân Sơn Nhất, chính phủ nên xây dựng các cảng biển tầm cỡ quốc tế tại HảI Phòng hoặc Thành phố Hồ Chí Minh. Việc này không khó, nếu Việt nam không đủ trình độ để xây dựng các cảng nước sâu và hiện đại thì ta có thể thực hiện theo cách liên doanh với công ty nước ngoài hoặc đấu thầu trực tiếp, mời gọi các nhà thầu nước ngoài. Một khi đã xây dựng được hệ thống cảng biển hiện đại thì rất có thể Việt nam sẽ là một trạm trung chuyến lớn (HUB) của thế giói.
    Đối với ngành đường sắt ta cũng nên xoá bỏ thế độc quyền để tạo điều kiện cạnh tranh bình đẳng hơn. Việt Nam có hơn 1700 km chiều dài đường sắt, từ Lạng Sơn đến Thành phố Hồ Chí Minh, nhưng có thể nói việc vận tải bằng đường sắt chưa mang lại hiệu quả cao cho nền kinh tế. Chừng nào ngành vận tải đường sắt còn độc quyền thì nó còn chậm phát triển. ở Việt nam, hiếm có doanh nghiệp Logistics nào có lĩnh vực kinh doanh là vận tải đường sắt.
    Thứ hai: Xây dựng một trường đại học nếu có thể hoặc ít nhất xây dựng một khoa Logistics học trong trường Đại học Hàng Hải hoặc Đại học Kinh tế
    Đây là một việc hết sức cần thiết tạo điều kiện nghiên cứu và phát triển ngành Logistics ở Việt nam đã đến lúc nó phải được nghiên cứu đúng mức so với tầm quan trọng của nó.
    Thứ ba: Thành lập hiệp hội Logistics Việt nam.
    Cách nay hàng chục năm Singapore đã xây dựng hệ thống cảng biển, công ty vận tảI biển, hãng hàng không, công ty Logistics thành một chuỗi dịch vụ thống nhất theo mô hình One-Stop Shop (chỉ dừng chân một lần là có thể mua được tất cả). Nước này cũng đã chuyển đổi Hiệp Hội Giao Nhận thành Hiệp Hội Logistics, điều này thể hiện sự phát triển vượt bậc của ngành Logistics Singapore. Đối với Việt nam, tới nay chúng ta mới chỉ có Hiệp Hội Đại Lý Và Môi Giới Hàng Hải Việt Nam và Hiệp Hội Giao Nhận Kho Vận Việt Nam (VIFFAS). Bản thân tên của hiệp hội này cũng đã quá cũ. Để nâng cao nhận thức của các thành viên trong hội, thúc đẩy sự phát triển của ngành Logistics Việt nam và xây dựng những chiến lược tổng thể và dài hạn thiết nghĩ chúng ta nên thành lập hiệp hội Logistics Việt nam trên cơ sở kế thừa của những thành tựu đã đạt được. Tuy muộn nhưng chúng ta nên học tập theo kinh nghiệm của Singapore.
    Thứ tư: Nên thành lập một tổng công ty về lĩnh vực Logistics ở Việt nam
    Chúng ta đã có các tập đoàn lớn như Bưu Chính Viễn Thông, Dầu Khí, Hàng Không, Điện Lực v.v. Chính vì sự lớn mạnh của các tập đoàn này mà các tập đoàn nước ngoài có ít cơ hội thống trị các thị trường, các lĩnh vực quan trọng ở Việt nam. Vì vậy nếu ở Việt nam có một tập đoàn Logistics thì chắc chắn thị trường Logistics nội địa sẽ do các công ty Việt nam kiểm soát và các tập đoàn nước ngoài sẽ khó có cơ hội làm chủ thị trường Logistics Việt nam.
    Việc thành lập tổng công ty Logistics Việt Nam có thể bằng cách sáp nhập những công ty giao nhận vận tải nhà nước lại với nhau hoặc thành lập dưới sự giám sát của bộ chủ quản sau đó cổ phần hoá. Muốn hy vọng các công ty Logistics Việt nam có thể vươn ra thị trường quốc tế thì điều kiện trước tiên là phảI vững mạnh ở thị trường sân nhà trước.
    Suy cho cùng thì các nước trong khu vực Đông Nam A cũng có tình trạng tương tự như Việt nam là để các tập đoàn Logistics lớn trên thế giới chiếm phần lớn miếng bánh Logistics ngay trên sân nhà. Thậm chí ngay trên sân nhà như Việt nam thì các công ty Logistics trong nước cũng chỉ được một phần nhỏ của miếng bánh mà thôi.
    Thứ năm: Xây dựng cơ sở dữ liệu công nghệ thông tin phục vụ cho cộng đồng Logistics Việt nam và các doanh nghiệp xuất nhập khẩu..
    Phải nói rằng cơ sở dữ liệu hệ thống thông tin của Việt nam nói chung, ngành Logistics nói riêng còn nhiều bất cập. Các trang web của các cơ quan chuyên ngành Logistics chưa thực sự mạnh, chưa thực sự hỗ trợ nhiều cho doanh nghiệp, dữ liệu thông tin còn chưa phong phú, chưa đáp ứng thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Nhiều khi các trang web ở nước ngoài lại chứa đựng nhiều thông tin về Việt nam hơn hẳn những website trong nước. Đặc biệt các công ty trong nước thì chỉ dừng lại ở việc giới thiệu về công ty mình, những dịch vụ mà mình có. Những tiện ích dành cho khách hàng như hệ thống (Track and Trace) tìm kiếm cơ sở dữ liệu của lô hàng hầu như không doanh nghiệp nào làm được.
    PhảI xây dựng hệ thống thông tin hiện đại, cơ sở dữ liệu phảI mạnh để nó thật sự giúp ích là cầu nối giữa cộng đồng Logistics Việt nam và các doanh nghiệp xuất nhập khẩu.


  • Global Moderator

    Mong chờ một ủy ban, một chiến lược, một động lực, một đột phá...
    Tiềm năng đã sẵn có..
    Hãy đào nó lên..



  • Chiến lược phát triển logistics hướng tới cộng đồng kinh tế ASEAN
    Tỉ lệ xuất khẩu ngày càng cao trong GDP đã và đang là một động lực và cơ sở quan trọng để ngành kinh tế logistics phát triển. Sự phát triển của ngành kinh tế nào cũng cần có chiến lược, có cách thức thực hiện chiến lược, và có mô hình phát triển được xây dựng một cách bài bản và khoa học. Đây là những vấn đề cơ bản mà các chuyên gia logistics của Việt Nam vẫn đang bàn luận thường xuyên. Có thể nói, đây là vấn đề lớn và cần phải nghiên cứu sâu và cụ thể.

    Tình hình phát triển logistics Việt Nam

    Lĩnh vực logistics Việt Nam kể từ khi gia nhập WTO đã có sự phát triển đi lên. Theo đánh giá của WB khi nghiên cứu về logistics của các quốc gia thì chỉ số LPI (Logistics Performance Index) của Việt Nam có sự tăng lên từ mức 2,89 năm 2007 lên mức 2,96 năm 2010 và đạt mức 3 vào năm 2012. Đây là chỉ số đánh giá tổng quát nhiều khía cạnh của sự phát triển logistics của các quốc gia. Tuy nhiên, khi xét điểm về chất lượng và khả năng cạnh tranh về logistics thì điểm của Việt Nam có sự tăng trưởng không ổn định (bảng 1). Điều này có thể nói là xét về cơ sở hạ tầng và xét về công nghệ thì logistics Việt Nam có sự tiến bộ, nhưng điểm về khả năng cạnh tranh của logistics của Việt Nam thể hiện qua hoạt động cung cấp dịch vụ logistics của các công ty có sự suy giảm.
    Hàng năm, theo thống kê thì có khoảng 300 công ty mới hoạt động trong lĩnh vực logistics ra đời và làm gia tăng con số 1.000 công ty đang hoạt động trong lĩnh vực này. Từ khi trở thành thành viên của WTO thì logistics đã chịu sức ép từ sự cạnh tranh của các công ty của nước ngoài, điều này đã làm cho các công ty logistics của Việt Nam trưởng thành hơn về khả năng cung ứng dịch vụ . Nhiều công ty đã có cố gắng vươn lên để tham gia nhiều hơn vào các khâu quan trọng và chính yếu trong chuỗi cung ứng logistics và đã tạo ra một số công ty có tên tuổi trong lĩnh vực dịch vụ logistics. Tuy nhiên, với bề dày kinh nghiệm hoạt động trong môi trường quốc tế, các công ty của nước ngoài vẫn chiếm ưu thế và vẫn giữ các khâu quan trọng, đòi hỏi công nghệ và kĩ thuật phức tạp, có giá trị gia tăng cao và lợi nhuận nhiều. Đó là lý do giải thích tại sao các công ty của Việt Nam vẫn còn nhỏ bé (theo thống kê thì có khoảng 80% DN logistics Việt Nam có vốn pháp định từ 1,5-2 tỉ đồng) và có công nghệ còn giản đơn.

    Phát triển logistics Việt Nam, hướng tới cộng đồng kinh tế ASEAN

    Về vấn đề xác định chiến lược phát triển

    Việc đề ra chiến lược phát triển cho bất cứ ngành nào trong điều kiện mở cửa và thực hiện cơ chế kinh tế thị trường là một điều rất khó khăn. Đối với lĩnh vực logistics Việt Nam thì mục tiêu chiến lược là cần phát triển giá trị mà lĩnh vực này tạo ra trong GDP của Việt Nam một cách hiệu quả. Để làm điều này thì có hai hướng cơ bản. Một là, dựa vào sức mạnh và khả năng thúc đẩy mở rộng thị trường của các doanh nghiệp (DN) nước ngoài, làm cho GDP của ngành logistics lớn hơn và giữ vững tỉ trọng trong GDP. Qua đó, DN Việt Nam có thể tiếp tục tích lũy vốn và tư bản đến mức có thể cạnh tranh và tham gia vào việc cung ứng dịch vụ logistics với cấp độ dần cao hơn. Hai là, dựa vào sức phát triển của DN để thúc đẩy phát triển quy mô thị trường logistics bằng cách nhà nước hoặc các DN sẽ tự hình thành một khung cạnh tranh dành cho các DN logistics Việt Nam. Khung cạnh tranh này sẽ tạo ra một thế mới cho các DN Việt Nam và sẽ làm tăng dần sức mạnh của các công ty Việt Nam tham gia trong mối tương quan với sức mạnh của công ty nước ngoài. Một điều cần lưu ý là các DN Việt Nam tham gia vào khung cạnh tranh này cần là các DN được tổ chức bài bản và có chiến lược phát triển dài hạn được xác định rõ ràng.

    Về mô hình logistics cần hướng tới

    Với việc phát triển logistics tại Việt Nam, cần có mô hình phát triển. Mô hình được xây dựng đúng, phù hợp và tốt thì sẽ có tác dụng thúc đẩy sự phát triển của đối tượng đó cũng như hình thành nên một sức mạnh từ nội lực. Sự phát triển lĩnh vực logistics đòi hỏi cần có nhiều yếu tố phối hợp với nhau để tạo nên một hệ thống vận hành một cách thống nhất như cơ sở hạ tầng, con người, thông tin, khả năng cạnh tranh và chất lượng của dịch vụ logistics. Từ các lập luận này, ta thấy mô hình logistics mà Việt Nam cần hướng đến và xây dựng sẽ là một hệ thống bao gồm sự kết hợp của nhiều yếu tố và các yếu tố này sẽ có tác động tương tác với nhau. Các yếu tố đó bao gồm yếu tố hải quan, yếu tố cơ sở hạ tầng, vận tải đường biển quốc tế, chất lượng và khả năng cạnh tranh logistics, khả năng theo dõi hàng hóa, yêu cầu về tính đúng thời gian. Đây là những yếu tố cơ bản mà WB sử dụng để đánh giá sự phát triển của hoạt động logistics của các quốc gia.
    Đánh giá tổng quát về lĩnh vực logistics

    1

    Đối với Việt Nam, có thể quan tâm hơn đến yếu tố “Chất lượng và khả năng cạnh tranh logistics” bởi đây chính là điểm yếu và cũng là yếu tố cần phải cải thiện trong giai đoạn trước mắt. Mặt khác, như các phân tích ở phần nội dung về chiến lược ở trên thì thị trường Việt Nam có thể có hai hướng phát triển khác nhau dựa vào sự phát triển của công ty nước ngoài hoặc là phát triển dựa vào sự lớn lên và thúc đẩy của công ty Việt Nam. Điều này đưa đến sự cần thiết xem xét việc phân tách yếu tố “Chất lượng và khả năng cạnh tranh logistics” thành hai thành phần là “Chất lượng và khả năng cạnh tranh logistics của DN nước ngoài” và “Chất lượng và khả năng cạnh tranh logistics của DN Việt Nam”. Sự chia tách này sẽ giúp cho việc đánh giá mô hình sẽ tương ứng chặt chẽ và thể hiện cụ thể một cách thực tế chiến lược được đưa ra.

    Về vấn đề triển khai chiến lược và mô hình phát triển logistics

    Có được chiến lược và mô hình phát triển logistics cho Việt Nam đã là một điều khó, nhưng việc triển khai vào thực tế là một vấn đề còn khó hơn. Sự lựa chọn một trong hai hướng phát triển chiến lược này sẽ ảnh hưởng rất nhiều đến việc hình thành các cơ chế chính sách cần thiết để triển khai chiến lược. Các DN cả trong và ngoài nước đều sẽ chịu ảnh hưởng bởi sự khác nhau về cơ chế chính sách để thể hiện nội dung chiến lược. Các DN sẽ phải tính toán phân bổ nguồn lực công ty như thế nào để phù hợp với môi trường thể chế trong lĩnh vực logistics. Mặt khác, bằng việc lựa chọn một trong hai chiến lược này, các vấn đề cũng như những yếu tố hỗ trợ của nhà nước như nhân lực, hỗ trợ tư vấn kĩ thuật, sự tiếp cận nguồn vốn… cần phải được lên kế hoạch cho phù hợp.

    Tiếp đó là mô hình phát triển logistics được triển khai và các yếu tố trong mô hình được đầu tư và phát triển như thế nào. Cũng như việc triển khai bất cứ mô hình nào, vấn đề tiếp theo cần quan tâm là các yếu tố này sẽ được kết nối và đánh giá như thế nào. Sau khi đánh giá thì các yếu tố trong mô hình cần phải được phân tích và nhận định về hiệu quả để có những tính toán cần thiết để đưa ra các hướng giải quyết nhằm nâng cao dần tính tích cực được tạo ra bởi mô hình và qua đó, góp phần nâng cao hiệu quả chung của sức mạnh và chất lượng của dịch vụ logistics được xây dựng trên mô hình phát triển logistics.



  • Thanks !!
    Bài hay quá



  • Logistics Việt Nam khó phát triển khi thiếu chiến lược bài bản
    Dịch vụ logistics là một bộ phận quan trọng trong điều kiện Việt Nam đang hội nhập kinh tế thế giới ngày càng sâu rộng. Tuy nhiên, điểm yếu của các doanh nghiệp logistics Việt Nam là chi phí dịch vụ còn chưa cạnh tranh tốt, chất lượng cung cấp một số dịch vụ chưa cao, trong điều kiện thị trường cung cấp dịch vụ logistics của Việt Nam hiện nay đang có sự cạnh tranh gay gắt.
    Logistics Việt đang khó cạnh tranh
    Theo thông tin từ Phòng Công nghiệp và Thương mại Việt Nam (VCCI), chi phí vận chuyển cho một container hàng từ cảng Hải Phòng về Hà Nội hay ở chiều ngược lại (khoảng cách 100 km), đắt gấp ba lần so với chi phí vận chuyển một container hàng từ Trung Quốc và Hàn Quốc về Việt Nam.
    Bên cạnh đó, do doanh nghiệp logistics và doanh nghiệp xuất nhập khẩu chưa có sự gắn bó đầy đủ; khó khăn về thiếu hạ tầng kết nối các khu vực cảng với khu vực tập trung hàng hóa cũng như thiếu các trung tâm giao nhận hàng hóa và dịch vụ chuyên dụng…nên mới chỉ có khoảng 30% doanh nghiệp tham gia chuỗi cung ứng khu vực và toàn cầu và quen với dịch vụ logistics thuê ngoài.
    Đáng quan ngại là tuy quy mô nhỏ, manh mún, thiếu liên kết, nhưng một số doanh nghiệp còn cạnh tranh thiếu lành mạnh, hạ giá dịch vụ để giành được hợp đồng, chủ yếu là hạ giá thành thuê container, việc này khiến các doanh nghiệp trong nước bị thiệt, còn các doanh nghiệp nước ngoài là những người chủ tàu đóng vai trò chính sẽ là những người được hưởng lợi…
    Tại Diễn đàn Logistics Việt Nam 2017 diễn ra ngày 15/12 tại Hà Nội, ông Lê Duy Hiệp, Chủ tịch Hiệp hội Doanh nghiệp dịch vụ logistics Việt Nam (VLA) nhận định, nguyên nhân chính khiến các doanh nghiệp logistics Việt Nam khó cạnh tranh được với các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ logistics xuyên quốc gia đang hoạt động tại Việt Nam, chính là hạn chế về quy mô doanh nghiệp và nguồn vốn, về kinh nghiệm và trình độ quản lý, khả năng áp dụng công nghệ thông tin cũng như trình độ nguồn nhân lực chưa đáp ứng yếu cầu hoạt động quốc tế.
    “Một nguyên nhân quan trọng nữa khiến các doanh nghiệp logistics Việt Nam gặp khó là không có đầu mối nguồn hàng, do doanh nghiệp xuất nhập khẩu Việt Nam chủ yếu (khoảng 91%) xuất FOB và nhập CIF. Ngoài ra có hạn chế về kết cấu hạ tầng logistics và chi phí vận tải trên đường bộ, phụ phí cảng biển do các chủ tàu nước ngoài áp đặt. Do đó, việc giảm chi phí logistics, nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển ngành dịch vụ logistics của Việt Nam hiện nay là một yêu cầu cấp bách”, ông Hiệp nói.
    Ông Ousmane Dione, Giám đốc Quốc gia Ngân hàng Thế giới (WB) tại Việt Nam nhận xét, tính theo tỉ trọng GDP, chi phí logistics của Việt Nam, cao gần gấp đôi so với các nền kinh tế phát triển và cao hơn mức bình quân toàn cầu 14%.
    “Dù đã đạt được những tiến bộ đáng kể về cải thiện cơ sở hạ tầng và dịch vụ logistics, nhưng Việt Nam vẫn còn nhiều việc phải làm để nâng cao hiệu quả logistics. Thứ hạng của Việt Nam theo chỉ số năng lực logistics (LPI) đã giảm từ 48 năm 2014 xuống 64 năm 2016 cho thấy các nền kinh tế khác đang có sự thăng tiến nhanh hơn nhiều so với Việt Nam, đồng nghĩa với việc Việt Nam đang mất đi lợi thế cạnh tranh”, ông Ousmane Dione lưu ý.
    *Logistics phải là ngành “dịch vụ cơ sở hạ tầng”
    Theo Quyết định số 200/QĐ-TTg ngày 14/2/2017 của Thủ tướng Chính phủ về phê duyệt kế hoạch hành động nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển dịch vụ logistics, đến năm 2025 Việt Nam đặt quyết tâm trở thành một đầu mối logistics quan trọng trong khu vực. Chính phủ hướng đến việc tăng trưởng của các ngành dịch vụ logistics đạt 15-20%/năm, chiếm tỷ trọng 8-10% GDP; Tỷ lệ thuê ngoài dịch vụ logistics đạt 50-60%; Chi phí logistics giảm xuống tương đương 16-20% GDP, xếp hạng theo chỉ số năng lực quốc gia về logistics (LPI) trên thế giới đạt thứ 50 trở lên.
    Các chuyên gia kinh tế cho rằng, để đạt mục tiêu trên, Việt Nam cần đột phá cơ chế quản lý Nhà nước, bao gồm cả chính sách hỗ trợ phát triển dịch vụ logistics, pháp luật điều chỉnh ngành, bộ máy quản lý để bảo đảm vai trò hỗ trợ, kiến tạo môi trường tự do kinh doanh lành mạnh, bình đẳng, phù hợp cam kết hội nhập. Đi cùng với đó là việc tăng cường phát triển hạ tầng logistics, xây dựng các trung tâm logistics và các doanh nghiệp dịch vụ logistics đầu tàu, hiện đại và chuyên nghiệp, có đủ sức cạnh tranh và phát huy tối đa lợi thế vị trí địa lý chiến lược.
    Theo ông Lê Duy Hiệp, việc đào tạo nguồn nhân lực logistics chất lượng cao là yêu cầu cấp bách hiện nay. Hiệp hội đã chủ động làm việc với các trường Đại học và trung cấp nghề trong việc phối hợp đào tạo dài hạn và ngắn hạn nguồn nhân lực logistics chất lượng cao, xây dựng Chương trình đào tạo cấp Đại học và cấp trên Đại học theo Chương trình đào tạo Quốc tế.
    Bộ trưởng Bộ Công Thương - ông Trần Tuấn Anh cho rằng, để phát triển bền vững, ngành logistics của Việt Nam phải được coi là một ngành “dịch vụ cơ sở hạ tầng” đóng vai trò quan trọng trong đổi mới mô hình tăng trưởng và cơ cấu lại nền kinh tế Việt Nam. Cùng với đó, cần tháo gỡ vướng mắc về cơ chế, chính sách, thủ tục hành chính trong hoạt động xuất nhập khẩu hàng hóa giữa Việt Nam với các nước nói chung và lưu thông hàng hóa trong nước nói riêng.
    Cùng với đó là các biện pháp tăng cường phối hợp xây dựng, hoàn thiện cơ sở hạ tầng giao thông, các trung tâm logistics và hạ tầng công nghệ thông tin theo hướng bền vững trong mối liên kết các vùng kinh tế trọng điểm và các hành lang kinh tế. Đặc biệt, cần có các giải pháp nhằm đào tạo phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao và phong cách làm việc chuyên nghiệp trong hoạt động logistics, sẵn sàng thích ứng với tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế./.



  • Làm thế nào để xây dựng chiến lược logistics thành công:
    Phải có sự rõ ràng tuyệt đối về mục đích của chức năng logistics trong tổ chức. Đầu tư vào việc phát triển và nêu rõ tầm nhìn của logistics để hỗ trợ hoạt động tổng thể là những bước cơ bản trong việc xác định chiến lược logistics tối ưu.

    BEN CUBITT

    Ben Cubitt hiện là phó chủ tịch cấp cao, tư vấn và kỹ thuật của Transplace. Ông có hơn 20 năm kinh nghiệm trong ngành và tư vấn về tối ưu hóa vận tải. Tại Transplace, ông lãnh đạo nhóm kỹ thuật, quản lý vận chuyển và tư vấn. Ông có vô cùng quen thuộc với lĩnh vực mua sắm dịch vụ vận tải vì đã làm việc cho các công ty tư vấn và nhiều công ty Fortune 500 trong ngành công nghiệp hàng tiêu dùng, giấy và ngành công nghiệp ô tô. Ông Cubitt đã lãnh đạo và hỗ trợ các dự án thầu cho các công ty như MeadWestvaco, Kellogg’s, RockTenn, The Home Depot, Colgate-Palmolive, RockTenn và McCormick Foods.

    Khi nói đến lập kế hoạch và chiến lược logistics …

    Trong chuỗi cung ứng, luôn có một thách thức phải tối ưu hóa dịch vụ và chi phí. Hiện nay có nhiều công cụ và thách thức hơn bao giờ hết; nhưng suy cho cùng, đối với các chuyên gia chuỗi cung ứng, thì tất cả cũng là về việc mang lại dịch vụ với chi phí thấp và chất lượng tuyệt vời. Để đạt được điều này, các công ty cần phải có được tầm nhìn với toàn bộ của mạng lưới của họ (end-to-end visibility) và phân tích dịch vụ và hiệu suất chi phí. Điều này bắt đầu bằng việc xây dựng một nền tảng giao dịch vững chắc và thông tin. Thông thường điều này có nghĩa là hợp tác với nhà cung cấp dịch vụ logistics bên thứ ba (3PL), người có quy trình và công nghệ cần thiết để triển khai, tăng tầm nhìn (visibility), theo dõi và báo cáo chi phí và hiệu quả dịch vụ.

    Thứ hai, các công ty cần chắc chắn rằng họ có người phù hợp cho việc lập kế hoạch, thực hiện và tối ưu hoá mạng lưới giao thông của họ. Bạn có một đội ngũ chuyên gia vận tải với sự kết hợp của kinh nghiệm thực tế và kỹ năng phân tích và học tập vững chắc không? Họ được đào tạo về Lean hay Six Sigma? Họ có khả năng giao tiếp tốt không? Giao tiếp là rất quan trọng trong chuỗi cung ứng đối với các bên liên quan, khách hàng, nhà cung cấp, các đối tác vận chuyển hoặc những bên khác trong ngành – và quản lý các mối quan hệ đó.

    Một khi bạn có một cơ sở thông tin vững chắc, bạn cần phải phân tích dữ liệu sau đó tối ưu hóa vận tải hàng hóa. Có hai cấp độ tối ưu: chiến lược (strategic) và chiến thuật (tactical). Tối ưu hoá chiến lược xem xét các quy trình mua sắm, lựa chọn phương thức vận tải và thiết kế mạng lưới tổng thể. Tối ưu hóa chiến thuật là xem xem liệu bạn có chọn đúng nhà chuyên chở hay chưa, lấy hàng và giao hàng có đúng giờ hay chưa, v.v. Bạn (chủ hàng) cần phân tích chi phí dịch vụ hàng ngày để xem chỗ nào đang đạt hiệu quả hoạt động của nhà cung cấp dịch vụ hoặc chỗ nào đang có các vấn đề dịch vụ khác.

    Bước tiếp theo là báo cáo và cải tiến liên tục. Khi bạn đã xây dựng nền tảng vững chắc về dữ liệu chính xác và tầm nhìn, và bạn có đội ngũ phù hợp tại chỗ và thực hiện các thay đổi cần thiết để tối ưu hoá cước vận chuyển của bạn rồi; thì đó là lúc bạn phải báo cáo theo dõi và tìm kiếm sự cải tiến liên tục. Bằng cách tạo ra các bảng (dashboard) điều hành và các báo cáo mang tính khả thi, các bài đánh giá kinh doanh hàng quý và báo cáo đột xuất liên tục, bạn có thể kiểm tra các xu hướng theo thời gian và bạn đang đi theo hướng như thế nào so với giai đoạn trước.

    Đạt được tầm nhìn và tận dụng dữ liệu có thể giúp các công ty xác định cơ hội để đẩy vấn đề chi phí và không hiệu quả ra khỏi chuỗi cung ứng của họ. Logistics cần phải là nguồn lực cho toàn bộ công ty và giúp tổ chức đạt được các mục tiêu chiến lược và thúc đẩy giá trị cho cổ đông và khách hàng.

    DANNY YUNES

    Danny Yunes là giám đốc chiến lược chuỗi cung ứng tại Coyote Logistics. Coyote Logistics là một công ty vận tải và logistics bên thứ ba (3PL) được xây dựng với dày dạn kinh nghiệm của ông. Bắt đầu vào năm 2006 bởi một người có 22 năm kinh nghiệm trong ngành, Coyote tập hợp các nhân viên sáng giá nhất, được đào tạo bài bản và trang bị công nghệ mới nhất mà có thể kết hợp kinh nghiệm rộng lớn trong vận hành với những tiến bộ mới nhất trong tối ưu hóa và khoa học xác suất ứng dụng.

    Bí quyết quan trọng nhất mà tôi có thể chia sẻ với các chuyên gia về logistics là …

    Luôn luôn ghi nhớ năng lực cạnh tranh cốt lõi của bạn. Tập trung vào nó. Biến nó thành một phần văn hóa của bạn. Sau đó, tinh chỉn chiến lược logistics của bạn sao cho phù hợp với năng lực đó, phân đoạn sản phẩm, khách hàng và nhà cung cấp của bạn.

    Nếu công ty của bạn nổi tiếng với sản xuất sản phẩm hàng đầu trong ngành, hãy tập trung vào sự đổi mới, chất lượng và tính liên tục mà khách hàng mong đợi. Chiến lược chuỗi cung ứng/logistics của bạn phải có một bộ phận dịch vụ giá trị gia tăng nhạy bén mà có thể giúp duy trì chất lượng cao đó.

    Nếu sản phẩm của bạn được thị trường hóa và giá cả là điều duy nhất phân biệt bạn với đối thủ cạnh tranh, chiến lược chuỗi cung ứng/logistics của bạn nên tập trung vào tính kinh tế theo quy mô và cách sáng tạo để giảm lãng phí.

    Khách hàng sau đó có thể được phân khúc theo mức “tầm quan trọng” – tập trung vào những yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của bạn nhiều nhất. Những khách hàng này có thể hoặc không là khách hàng lớn nhất trong danh mục đầu tư của bạn về mặt doanh thu. Họ có thể là những khách hàng trung thành, là những người hợp tác và thúc đẩy cải tiến trong kinh doanh của bạn mà có thể được nhân rộng qua các khách hàng khác. Ưu tiên những khách hàng này nên là một phần của chiến lược logistics của bạn.

    Các nhà cung cấp cũng có thể được chia theo mức độ “tầm quan trọng” và một lần nữa, đó là những nhà cung cấp hợp tác – những người sẽ cộng tác với bạn để cải thiện kinh doanh và phát triển cùng nhau – bạn nên bao gồm họ trong chiến lược chuỗi cung ứng.

    Thông thường, các công ty mới thành lập sẽ cố gắng tạo ra sự khác biệt và giành chiến thắng kinh doanh bằng cách cung cấp mức độ dịch vụ logistics cao. Nếu đây là một phần trong chiến lược của bạn thì bạn biết bạn có một vài lựa chọn, từ việc sử dụng đội xe riêng của mình hay đến việc trả một khoản thuê dịch vụ cho một bên logistics thứ ba (3PL) có tài sản hoặc phi tài sản. Đó là lý do tại sao trước hết bạn cần hiểu được năng lực cốt lõi của công ty mình. Bạn có phải là một công ty vận tải? Nếu có, thì bạn có lẽ nên vận hành đội xe của riêng bạn. Còn nếu bạn là một công ty sản xuất. Có lẽ bạn sẽ cân nhắc việc thuê ngoài dịch vụ logistics …

    Bây giờ, nếu bạn không muốn có được sự trợ giúp của một nhà cung cấp dịch vụ logistics coi bạn là “cá nhỏ trong ao lớn”, một cách tiếp cận có thể là tìm kiếm một mối quan hệ hợp đồng, hợp tác lâu dài với 3PL. Bằng cách bắt tay với 3PL, một công ty khởi nghiệp nhỏ hoặc vừa sẽ thúc đẩy nhà cung cấp dịch vụ logistics đầu tư vào việc phát triển mạng lưới và xây dựng năng lực của họ xung quanh thị trường của công ty mới thành lập. Đó là cam kết dài hạn tạo nên tính ổn định cho cả chủ hàng và nhà vận chuyển. Với mối quan hệ hợp tác mạnh mẽ, bạn có thể làm việc với 3PL để tăng thêm các dịch vụ giá trị gia tăng và làm khác biệt hóa dịch vụ như phát triển phần mềm tùy chỉnh, báo cáo và phân tích, v.v.

    RICHARD J. SHERMAN

    Rich là tác giả, diễn giả và nhà tư vấn về chuỗi cung ứng, kinh doanh, lãnh đạo và thông tin. Ông là một chuyên gia quốc tế được công nhận và tác giả về các xu hướng và các vấn đề trong quản lý chuỗi cung ứng. Hiện ông đang là chuyên gia chủ chốt của Trissential cùng dẫn dắt tư vấn chuỗi cung ứng tại đây. Cuốn sách “Supply Chain Transformation: Practical Roadmap for Best Practice Results” (Wiley, 2012) đã nhận được lời khen ngợi của các nhà thực hành, các nhà nghiên cứu, và các nhà quản lý không phải trong lĩnh vực chuỗi cung ứng là một bài viết hay về chuyển đổi kinh doanh. Trong suốt sự nghiệp của mình, ông Sherman đã giữ các vị trí quản lý cao cấp tại các công ty công nghệ có tầm nhìn xa như EXE, Syncra, Numetrix và các tập đoàn hàng đầu về tiếp thị như Microsoft, IRI, Mercer Management Consulting, Digital Equipment Corporation (DEC) Và Unisys.

    Một trong những bí quyết quan trọng nhất của tôi để tối đa hóa hiệu quả của chiến lược logistics là …

    Bắt đầu và kết thúc với khách hàng và cách họ sử dụng dịch vụ của bạn! Logistics chính là việc tối ưu hóa chi phí trong khi vẫn đem lại dịch vụ tốt nhất. Và, không phải tất cả khách hàng đều được tạo ra bình đẳng! Một chiến lược logistics phân khúc, trong đó cân nhắc yêu cầu của khách hàng nào có giá trị nhất đối với bạn trước tiên và được thiết kế phù hợp, sẽ chiến thắng! Kinh doanh chính là việc đem lại kết quả nổi bật trong hiện tại trong khi vẫn xây dựng được một nền tảng vững chắc cho lâu dài. Logistics là khả năng có thể tổng hòa tất cả để làm điều đó xảy ra, bắt đầu với sự hiểu biết sâu sắc về nhu cầu sản phẩm và dịch vụ của từng phân khúc khách hàng và liên kết chúng với các bước cung cấp sự hài lòng đột phá cho khách hàng. Logistics là sự liên kết bên ngoài giữa các nhà cung cấp, hoạt động sản xuất, giao diện khách hàng, và kết quả. Nó là sự liên kết nội bộ giữa phát triển sản phẩm, tiếp thị, bán hàng, mua sắm, sản xuất, tài chính và lãnh đạo điều hành. Một chiến lược logistics hiệu quả sẽ góp phần vào sức khoẻ tài chính của công ty và thúc đẩy tăng trưởng. Chỉ khi bạn bắt đầu với nhu cầu và kỳ vọng của khách hàng và hiểu được giá trị mà bạn tạo cho khách hàng, thì sau đó bạn mới có thể tạo ra những phản hồi tốt từ khách hàng qua việc cung cấp cho họ giá trị tốt nhất.

    NASEEM MALIK

    Naseem Malik là đối tác quản lý của MRA Global Sourcing, một chi nhánh của MRINetwork, một trong những tổ chức tuyển dụng điều hành lớn nhất trên thế giới. Naseem có hơn 15 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ quản lý và logistics cho hoạt động tìm kiếm và tuyển dụng. Trải rộng nhiều ngành khác nhau, ông đã làm việc trong nhiều vai trò với trách nhiệm ngày càng tăng, bao gồm thực hiện các chiến lược cung ứng toàn cầu, giảm chi phí sản phẩm và quy trình, quản lý logistics và vận chuyển, và cải tiến chuỗi cung ứng. Ông cũng là giám đốc của mua hàng toàn cầu tại 2 tập đoàn Terex và ACCO Brands, và ông cũng làm việc trong tư vấn quản lý cho AT Kearney, cũng như cho nhiều doanh nghiệp mới thành lập.

    Sự thật về chiến lược logistics là …

    Chiến lược logistics hiệu quả về mặt cốt lõi, không gì hơn chính là quá trình di chuyển và định vị tồn kho để đáp ứng yêu cầu của khách hàng với tổng chi phí thấp nhất. Đối với một lãnh đạo doanh nghiệp, trách nhiệm của họ là thiết kế và quản lý một hệ thống để kiểm soát lưu lượng và định vị các nguyên vật liệu để hỗ trợ chiến lược kinh doanh. Mỗi công ty nên áp dụng một sáng kiến chiến lược để liên kết các nhà cung cấp và nhà phân phối vào các mối quan hệ hợp tác để đạt được lợi thế cạnh tranh. Khi quá trình đồng bộ hoá diễn ra, nó được gọi là mô hình logistics tích hợp. Có một số yếu tố chủ chốt cấu thành nên một mô hình logistics tích hợp thành công, đó là: tối thiểu hóa tài sản, tổng chi phí thấp nhất và kết nối chuỗi cung ứng.

    Vì hoạt động kinh doanh logistics đã trở thành một ngành kinh doanh lớn tại Hoa Kỳ, nên bạn cần phải có một cơ cấu logistics vững chắc cho chính doanh nghiệp mình. Các thành phần quan trọng của một cấu trúc logistics mà một tổ chức nên có như sau: mạng lưới cơ sở hạ tầng, kho bãi và bao bì xử lý nguyên vật liệu, quản lý đơn đặt hàng, vận chuyển và kiểm kê.

    Tất cả những điều này đều vì một mục tiêu và đó là để đảm bảo thành công của khách hàng. Dịch vụ tuyệt vời và sự hài lòng của khách hàng sẽ không còn mang đến sự trung thành nữa. Để các công ty có tính cạnh tranh và thành công, họ sẽ phải phát triển triết lý của mình để đảm bảo sự thành công của khách hàng. Họ sẽ phải hỏi: “Làm thế nào tôi có thể nâng cao hiệu quả hoạt động của khách hàng?” Điều này đòi hỏi phải hiểu được yêu cầu của khách hàng, quy trình và tổng chi phí của họ.

    Một chiến lược hậu cần thành công sẽ là một chiến lược tập trung vào khách hàng. Điều này sẽ mang lại một thương hiệu mạnh hơn với các khách hàng tốt nhất và chi phí hậu cần thấp hơn. Điều này cũng sẽ dẫn đến tăng số lượt hàng tồn kho được bán và giảm bớt việc xử lý vì bạn sẽ có mối quan hệ đối tác thật sự chứ không phải là mối quan hệ chiến thuật với khách hàng của mình. Định vị giá trị logistics đối với bất kỳ công ty nào là tập trung vào việc định cấu hình theo cách hài hòa với khách hàng đồng thời nâng cao chất lượng, năng suất và sự xuất sắc trong hoạt động. Bất kỳ chiến lược thành công nào cũng không thể tĩnh (giữ không thay đổi). Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp cần phải đứng trên đỉnh công nghệ và xu hướng bởi vì những thứ đó có tác động và thay đổi phạm vi kinh doanh nhanh hơn bao giờ hết.

    DOUGLAS HOLDSWORTH

    Doug hiện là giám đốc vận hành tại Quality Freight Logistics, Inc, một công ty vận tải có trụ sở tại Michigan. Trước khi giúp thành lập và quản lý Logistics dịch vụ vận chuyển hàng hóa, Doug đã giúp khởi tạo và phát triển công ty R2 Logistics, trong suốt 6 năm. Ông có hơn 12 năm kinh nghiệm quản lý và dịch vụ khách hàng trong ngành logistics.

    Khi nói đến thành công của chiến lược logistics, bí quyết quan trọng nhất tôi có thể chia sẻ là …

    Sử dụng chuyên gia mau sắm dịch vụ vận tải có kinh nghiệm để kiểm tra và quản lý nhà cung cấp của bạn. Trong các nhà cung cấp này, bạn muốn làm việc với một tập hợp các công ty có tài sản và ít nhất là 2 công ty logistics bên thứ ba (3PL). Các công ty 3PL có thể tiếp cận với tất cả các phương thức vận tải trên toàn bộ thị trường và có thể thích ứng với những thay đổi trên thị trường trong suốt cả năm. Ngoài ra, làm việc với nhiều hơn một công ty sẽ giữ cho họ cạnh tranh với nhau và thường sẽ bạn tính giá thấp nhất cho dịch vụ của họ.

    NICK MARTYN

    Nick là CEO và là nhà sáng lập của RiskLogik. Trước khi thành lập RiskLo[documentor 1]gik vào năm 2010, Nick Martyn đã có nhiều vai trò chỉ huy và nhân viên trong cả quân đội Canada và Anh trong 27 năm phục vụ quân đội tại Canada, Anh, Đức, Cộng hòa Yugoslavia (trước đây) và Afghanistan. Từ năm 2008 đến năm 2011, ông làm CEO của Cơ quan quản lý thông tin Afghanistan (AIMS), nơi ông chứng kiến quá trình chuyển đổi của AIMS từ Liên Hiệp Quốc sang một NGO độc lập và chuyển đổi tổ chức từ vị trí khó khăn về tiền mặt lên đạt mức cao nhất là 9 triệu USD trong 24 tháng. Trong thời gian đó, AIMS đã cung cấp hệ thống quản lý hiệu quả viện trợ quốc tế (ANDMIS) cho Chính phủ Cộng hoà Hồi giáo Afghanistan đồng thời hiện đại hóa hệ thống quản lý đất đai và lập bản đồ dịch vụ điện tại Kabul.

    Nếu tôi có một một lời khuyên cốt yếu về quản lý logistics cho một công ty, nó sẽ là hãy …

    Tiến hành một đánh giá toàn diện về rủi ro và khả năng phục hồi trước khi thiết lập một chuỗi cung ứng mới. Thật không may, khả năng phục hồi là thứ không tự nhiên mà có, và cũng không thể mua được khi bạn cần nó. Trong khi thiết kế và xây dựng một chuỗi cung ứng có khả năng phục hồi ngay từ đầu có hiệu quả hơn về mặt chi phí nhiều so với việc thay đổi chuỗi cung cấp ở giữa chừng, nhưng nhiều tổ chức lại bắt buộc phải thiết kế lại chuỗi cung ứng khi chúng đang hoạt động bởi vì lý do của một hoặc nhiều thảm hoạ hoặc các cú sốc.

    Một chuỗi cung ứng vững mạnh (resilient supply chain) là một chuỗi cung ứng linh hoạt khi đối mặt với các sự kiện gián đoạn (discruptive). Chẳng hạn, một chuỗi cung ứng đầu vào sử dụng chiến lược giao hàng Just In Time có thể tinh gọn và hiệu quả chi phí trong ngắn hạn, nhưng có thể dễ dàng bị gián đoạn bởi các sự kiện nằm ngoài tầm kiểm soát của nhà quản lý. Khả năng hồi phục (resilience) có nghĩa là có sự linh hoạt trong việc lựa chọn từ nhiều nhà cung cấp, một số phương thức vận tải dự phòng hoặc nắm giữ từ 24h đến 48h trong tay các bộ phận để cung cấp kịp thời cho dòng chảy sản xuất trong trường hợp xảy ra các sự kiện gián đoạn. Loại khả năng phục hồi tích hợp này (built-in) có thể mang lại cho các nhà quản lý thời gian để ứng phó nếu sự kiện này có xu hướng trở thành một sự gián đoạn trong dài hạn.

    Mặc dù các hệ thống logistics được gọi là các chuỗi cung ứng, nhưng chúng không phải là các chuỗi tuyến tính như tên gọi cho thấy. Thay vào đó, các chuỗi cung ứng là những mạng lưới phức tạp các cơ sở hạ tầng, nhà cung cấp, cung ứng và dịch vụ. Người quản lý không thể sử dụng tư duy tuyến tính khi xác định những điểm yếu và rủi ro trong một hệ thống phức tạp. Do đó, sử dụng tư duy hệ thống (systems thinking) để lập bản đồ và định lượng sự vận động của hàng hoá và dịch vụ, và sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các bộ phận của chuỗi cung ứng, là một cách hiệu quả hơn nhiều để xác định rủi ro trong một mạng lưới logistics hiện đại. Bản đồ hoặc mô hình này sau đó có thể được sử dụng để mô phỏng cho các nhà hoạch định chính sách của công ty thấy nơi dễ bị tổn thương, và rộng ra là những phần nào trong mạng lưới có nguy cơ lớn nhất.

    Các công ty lớn với bộ phận lập kế hoạch riêng của họ chạy các kịch bản để xác định các nút tốn kém nhất và dễ bị tổn thương nhất trong mạng lưới và sử dụng các kết quả của các kịch bản nhằm giảm thiểu rủi ro trước. Đến nay, các công ty nhỏ hơn không có khả năng đó. Tuy nhiên, các công cụ phần mềm mới cho phép các công ty nhỏ và vừa chạy các kịch bản lập kế hoạch riêng của họ và phục hồi nhanh hơn từ các sự kiện đã được biết.

    Xác định tính dễ bị tổn thương và giảm thiểu rủi ro của chuỗi cung ứng trước là rất quan trọng đối với sự sống còn của doanh nghiệp bạn khi sự kiện gián đoạn này xảy đến. Có thêm thời gian có nghĩa là bạn có thể tạo sự khác biệt giữa sụp đổ hay là khả năng tiết kiệm tiền, phục hồi nhanh hơn và ít ảnh hưởng đến công việc kinh doanh và, quan trọng nhất, là khách hàng của bạn.

    Một chuỗi cung ứng có khả năng phục hồi là sản phẩm của phân tích kỹ lưỡng và lập kế hoạch cẩn thận. Sự hồi phục trong ngày mai là sản phẩm của những quyết định thông minh được đưa ra ngày hôm nay. Phát hiện rủi ro, phân tích rủi ro và giảm thiểu rủi ro là các hoạt động rất phức tạp và tốn kém. Công ty RiskLogik cung cấp các chuyên gia có kỹ năng, các kỹ thuật đã được kiểm chứng và các công cụ hàng đầu để giúp công ty của bạn xây dựng khả năng phục hồi nhanh chóng và tiết kiệm chi phí. Phần mềm của RiskLogik đang được chính quyền bang Ontario, Canada sử dụng để phân tích và lên kế hoạch cho các sự kiện rủi ro cơ sở hạ tầng quan trọng và cũng được chính quyền bang New Brunswick sử dụng để xác định rủi ro trong chuỗi cung ứng và các điểm yếu trong khu vực. Phần mềm và phương pháp luận của RiskLogik cũng đã được sử dụng để hỗ trợ quản lý chương trình tại Afghanistan, các nguy cơ an ninh đối với NATO và Lực lượng Canada, và rủi ro về cơ sở hạ tầng thiết yếu cho Chính phủ Canada.



  • Chiến lược và mô hình phát triển logistics ở Việt Nam
    Những năm qua, mặc dù gặp khó khăn do khủng hoảng kinh tế toàn cầu, nhưng logistics vẫn phát triển ở nhiều nước là do tính tất yếu thời đại và tiện ích mà nó mang lại cho xã hội loài người, trong đó có VN. Theo đánh giá của nhiều tổ chức nghiên cứu phát triển thế giới thì trong vài năm tới kinh tế biển sẽ hồi phục, đồng hành với chúng là phát triển cảng biển, vận tải container và toàn cầu hóa logistics.

    Là quốc gia đang phát triển, hướng đến công nghiệp hóa và giàu mạnh từ biển năm 2020. Chúng ta nên làm gì để thúc đẩy tiến trình hội nhập quốc tế cũng như phát triển bền vững logistics?

    XÁC ĐỊNH CHIẾN LƯỢC VÀ LỰA CHỌN MÔ HÌNH PHÁT TRIỂN LOGISTICS VN

    Hiện trạng logistics VN

    Logistics vào VN gần 2 thập niên, thông qua các cuộc cách mạng khoa học - công nghệ và mở cửa hội nhập. Tuy còn khiêm tốn, góp vào GDP quốc gia khoảng 2 tỷ USD/năm, nhưng về chiều rộng thì đã có trên 1.000 DN kinh doanh logistics trên khắp đất nước (con số này hiện nay có thể gấp đôi Malaysia hay Thái Lan). VN được Ngân hàng thế giới (WB) 3 lần xếp thứ hạng năng lực quốc gia về logistics (LPI) vào các năm 2007, 2009 và 2011, vẫn ở vị trí 53/155 nước. Có nghĩa là logistics VN đang đứng yên trong 4 năm nay, lý do có thể nhiều, nhưng cơ bản là do phát triển thiếu chiều sâu… Hiện nay các đơn vị kinh doanh logistics VN đang yếu về tài chính (80% DN có vốn pháp định từ 1,5-2 tỷ đồng), hoạt động đơn lẻ, phân tán, không kết nối với nhau, chỉ thực hiện một số dịch vụ trong công đoạn nào mà các hãng tàu ngoại yêu cầu, như xếp dỡ, vận tải đường ngắn, lưu kho bãi, giao nhận, kiểm đếm, đóng bao bì… Tóm lại dưới dạng thầu hay làm thuê cho nước ngoài ở cấp độ 2PL (Second Party Logistics), chứ chưa nói đến cạnh tranh giành thị phần với những công ty chuyên nghiệp quốc tế, thực hiện dây chuyền quản trị điều hành toàn bộ chuỗi cung ứng sản xuất, lưu thông phân phối ở cấp độ 3PL, 4PL và 5PL (Third Party Logistics, Fourth Party Logistics và Fifth Party Logistics).

    Về pháp lý, tuy logistics được Bộ luật Thương mại sửa đổi năm 2005 của VN công nhận là hành vi thương mại, được giảng dạy ở các trường chuyên nghiệp và đại học quốc gia, nhưng trong thực tiễn vẫn gặp một số bất cập. Nhiều chuyên gia pháp luật cũng như bản thân những đơn vị VN tham gia logistics cho rằng quy định trong luật nặng về người thực hiện dịch vụ logistics (bên cung cấp dịch vụ và khách hàng sử dụng logistics), chứ không nêu được ý nghĩa của việc cải thiện logistics, khuyến khích đầu tư vào logistics, ngược lại làm triệt tiêu động lực cạnh tranh của DN. Điểm này được nói khá nhiều ở những tạp chí chuyên ngành, có thể liên quan đến vấn đề làm thông thoáng hành lang pháp lý, nhằm thúc đẩy cho hoạt động logistics phát triển vững chắc. Mong các Hiệp hội và cơ quan chức năng hữu quan hết sức lưu ý tháo gỡ kịp thời.

    Logistics thế giới

    Logistics ra đời ngót ½ thế kỷ nay và đang từng bước toàn cầu hóa. Từ dịch vụ 2PL, 3PL với tiêu chí giao hàng từ cửa người sản xuất đến cửa người tiêu dùng (door to door), tiến đến thực hiện 4PL, 5PL và MCS (quản trị toàn bộ chuỗi cung ứng sản xuất và dây chuyền lưu thông phân phối bằng công nghệ thông tin điện tử). Hiện nay ở Mỹ và một số nước châu Âu đang hình thành dịch vụ trọn gói (One Stop – Shop, tức là dừng một lần có thể mua được tất cả những thứ gì mà khách hàng cần). Điều này chứng minh sự liên kết dọc tuyệt hảo giữa những đơn vị trong chuỗi cung ứng và sản xuất, đồng thời giải đáp vì sao logistics được toàn cầu hóa nhanh chóng như vậy.

    TIÊU CHÍ LỰA CHỌN MÔ HÌNH LOGISTICS

    Logistics là ngành khoa học - công nghệ cao (Hi-tech) với hai thuộc tính rõ rệt là kỹ thuật - công nghệ và kinh tế - thương mại. Vì vậy chưa có mô hình nào được lấy làm chuẩn trong xu thế toàn cầu hóa. Tùy thuộc vào tiềm năng kinh tế, trình độ khoa học - công nghệ và địa hình quốc gia mà mỗi nước xác định chiến lược phát triển, cũng như lựa chọn mô hình phù hợp với mình, nhằm đạt hiệu quả cao trên thương trường, đồng thời mang đến thuận tiện cho cuộc sống của xã hội loài người. Hiện nay có quốc gia phát triển logistics đường bộ rất mạnh, như Mỹ, Canada; nhiều nước lại sử dụng thế mạnh của đường sắt, như châu Âu; một số nước kết hợp cả đường sắt lẫn đường bộ, như Trung Quốc, Nhật Bản. Đường hàng không cũng được dùng ở những quốc gia có nền công nghệ cao. Riêng đường thủy nội địa thông thường giành cho những quốc gia có mạng lưới giao thông đường thủy thuận lợi, ở những châu thổ lớn (Delta) với nhiều sông rạch thích hợp. Tuy nhiên ở VN container và logistics chưa được đề cập nhiều trong giao thông vận tải sông nói chung và ở hai đồng bằng lớn Sông Hồng và Sông Cửu Long nói riêng. Có thể người xây dựng quy hoạch phát triển giao thông quên bản chất công nghệ của hoạt động logistics là sự kết nối thông minh và hiệu quả của đa phương thức vận tải.

    NHỮNG Ý KIẾN CẦN ĐƯỢC LẮNG NGHE

    Cùng chia sẻ những vấn đề bức xúc đặt ra cho logistics. Ông Hồ Văn Niên, Phó Chủ tịch UBND tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu là một trong những nhà lãnh đạo tâm huyết với kinh tế biển VN; địa phương được Bộ GTVT chọn làm khu vực cảng biển nước sâu của quốc gia ở phía Nam, cho biết: “Trong mục tiêu trở thành đô thị ven biển hiện đại tương lai, logistics là hoạt động trọng tâm của tỉnh. Cơ sở hạ tầng phát triển cảng biển đã định hình, nhưng cơ sở để vận hành và phát huy năng lực chưa có, đặc biệt là hình thành chuỗi cung ứng và gia nhập vào chuỗi cung ứng toàn cầu. Ai đứng ra kết nối? Bộ GTVT? Ban chỉ đạo cụm kinh tế trọng điểm phía Nam? Hay sẽ hình thành một tổ chức tương ứng để điều hành Cụm cảng số 5? Với cơ chế và điều hành vĩ mô hiện nay, chúng ta khó có thể phát triển logistics!”

    Những ngày đầu xuân Quý Tỵ (2013), Tạp chí Việt Nam Logistics Review có phỏng vấn ông Đỗ Xuân Quang, Chủ tịch Liên đoàn các Hiệp hội Giao nhận Đông Nam Á (AFFA), đồng thời là Chủ tịch Hiệp hội Logistics VN (VLA) về nhiều vấn đề liên quan đến phát triển logistics ở VN.

    Ông Đỗ Xuân Quang đánh giá công bằng những thành quả mà logistics VN đạt được thời gian qua cùng với những bất cập khó khăn sắp đến và xác định ngành logistics VN nên bắt đầu từ một kế hoạch tổng thể mang tính quốc gia, chứ với hiện trạng bây giờ, chúng ta sẽ mất rất nhiều thời gian để làm những việc đang cần như mong muốn… Nhưng mọi thứ chưa bao giờ muộn cả.

    Chúng tôi đồng tình với những ý kiến của ông Quang và ông Niên nêu và kỳ vọng những ý kiến trên sẽ được các cơ quan chức năng nghiên cứu nghiêm túc trong việc hoạch định chiến lược phát triển cũng như lựa chọn mô hình logistics phù hợp với đất nước ta.

    Người xưa từng nói: “Vạn sự khởi đầu nan”. Logistics không phải là sự khởi đầu, bởi vì nó được du nhập vào VN gần hai thập niên nay. Nhưng có thể coi như sự khởi đầu vì chúng ta chưa hề có một chiến lược phát triển logistics nào được vạch ra cũng như lựa chọn mô hình logistics nào phù hợp với hoàn cảnh của đất nước kể từ khi có chính sách mở cửa, hội nhập quốc tế.

    Đã có nhiều đề xuất của các cấp vĩ mô, các nhà nghiên cứu liên quan đến vấn đề này, được đăng tải trên nhiều tạp chí và phương tiện truyền thông, với đề nghị: Rất cần thiết thành lập Ủy ban Logistics Quốc gia. Thiết nghĩ, đây là thời điểm chín muồi để xem xét, nếu muốn đưa logistics vào đời sống xã hội và muốn đất nước hùng mạnh.



Looks like your connection to DDVT was lost, please wait while we try to reconnect.