Chuỗi cung ứng – 10 thực tiễn tốt nhất



  • 1. Thành lập hội đồng quản trị chuỗi cung ứng
    Mục đích của hội đồng quản lý là chỉ đạo và giúp điều chỉnh chiến lược chuỗi cung ứng sao cho hòa hợp với chiến lược chung của công ty. Thành viên của hội đồng nên bao gồm các nhà lãnh đạo của tổ chức chuỗi cung ứng cũng như các giám đốc điều hành doanh nghiệp, các nhà quản lý đơn vị kinh doanh và các nhà lãnh đạo công ty có ảnh hưởng khác. Hội đồng nên tổ chức các cuộc họp định kỳ. Nhưng ngay cả khi không có điều đó, sự tồn tại đơn thuần của nó sẽ chỉ ra rằng quản lý chuỗi cung ứng có sự xác nhận và cam kết của lãnh đạo cấp cao.

    Chúng ta thường thấy các tổ chức chuỗi cung ứng tranh đấu cho sự công nhận vì mục tiêu và chiến lược của họ khác với mục tiêu và chiến lược của công ty. Một hội đồng quản trị chuỗi cung ứng có thể ngăn ngừa điều đó xảy ra bằng cách cung cấp sự xác nhận liên tục và nhất quán rằng chiến lược chuỗi cung ứng liên quan trực tiếp đến chiến lược của công ty.

    Hội đồng cũng có thể giúp loại bỏ các rào cản đối với sự thành công của tổ chức. Mỗi công ty đều có những rào cản như vậy – thường do các cá nhân hoặc tổ chức không nhìn thấy hoặc không chấp nhận giá trị mà chuỗi cung ứng được quản lí tốt mang lại. Bằng cách giải quyết những rào cản này, các thành viên của hội đồng giúp đảm bảo rằng tổ chức chuỗi cung ứng được tạo cơ hội để thực hiện tiềm năng của nó. Khi ban lãnh đạo hoàn toàn chấp nhận tổ chức chuỗi cung ứng, những người có quyền lợi liên quan chủ chốt sẽ sẵn sàng làm việc và hỗ trợ các nỗ lực và sáng kiến của chuỗi cung ứng.

    Cuối cùng, hội đồng cung cấp một diễn đàn hiệu quả cho việc trao đổi giữa các phòng ban chức năng. Hội đồng quản trị tích cực tạo cơ hội cho các nhà lãnh đạo đơn vị kinh doanh cung cấp cho lãnh đạo quản trị chuỗi cung ứng thông tin về chiến lược và dự án trong tương lai.

    2. Sắp xếp và phân bổ hợp lý nhân viên trong tổ chức chuỗi cung ứng
    Có thể rất khó để tổ chức chuỗi cung ứng theo cách mà sẽ tối đa hóa hiệu quả của nó và mang lại lợi ích tương xứng cho công ty. Một số công ty hoạt động tốt bằng cách đưa các chuyên gia quản lý chuỗi cung ứng tài giỏi vào các đơn vị kinh doanh khác nhau. Đối với những công ty khác, vận hành tập trung là hiệu quả nhất. Tuy nhiên, nhiều công ty tiên tiến mà chúng tôi đã hợp tác đã áp dụng phương pháp kết hợp giữa chiến lược tập trung để đạt được sự đồng thuận với việc thực hiện phân quyền để cải thiện dịch vụ.

    Một xu hướng mới nổi khác còn có việc đưa các chức năng thu mua, logistics, quản lý hợp đồng và lập kế hoạch dự báo / yêu cầu và các chức năng quản lý tương tự dưới sự chỉ đạo của chuỗi cung ứng. Cách tiếp cận này, được mô tả trong Figure 1, có lẽ không phù hợp với tất cả các công ty, nhưng nó đưa ra ý tưởng tư duy hiện tại về quản lý chuỗi cung ứng và cơ cấu báo cáo.
    alt text
    Bất kể bạn áp dụng cấu trúc nào, việc tổ chức nhân viên chuỗi cung ứng một cách hợp lý là điều cần thiết cho sự thành công. Dĩ nhiên, nâng cao kỹ năng và kiến thức quản lý chuỗi cung ứng của nhân viên luôn được ưu tiên. Nhưng các vị lãnh đạo hàng đầu thường tập trung nhiều hơn vào chiến lược và ít quan tâm đến năng lực về mặt giao dịch. Vì vậy, khi các nhà lãnh đạo chuỗi cung ứng tham gia vào đội ngũ quản lý của công ty, họ phải có các đặc tính bổ sung. Các công ty hàng đầu thuê các nhà quản lý chuỗi cung ứng có kỹ năng giao tiếp và quản lý mối quan hệ tốt (cả nội bộ và bên ngoài), khả năng suy nghĩ chiến lược và tập trung vào việc tạo ra giá trị.

    3. Sử dụng công nghệ
    Quá nhiều công ty khi chọn phần mềm họ hy vọng sẽ giúp họ hiệu quả hơn và thế là họ cơ cấu luồng công việc và quy trình sao cho phù hợp với công nghệ đã chọn. Thay vì thế, họ nên xem xét lại các quy trình cần cải tiến và sau đó chỉ chọn công nghệ đáp ứng tốt nhất những nhu cầu của quy trình đó. Điều đó có vẻ như hiển nhiên, nhưng tôi đã thấy khá nhiều công ty đầu tiên mua công nghệ, rồi sau đó mới xác định những thứ đó.

    Có lẽ đó là lý do ở nhiều công ty, tổ chức chuỗi cung ứng dường như “nuôi hệ thống” (chẳng hạn như hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp – ERP – Enterprise Resource Planning) bằng thông tin, và họ gặp khó khăn khi tìm kiếm dữ liệu cần thiết để đưa ra chiến lược và quyết định kinh doanh .

    Tuy nhiên, ở các công ty hang đầu, các nhà quản lý hiểu rằng “hệ thống” sẽ giúp họ quản lý chuỗi cung ứng tốt hơn. Họ tìm ra cách sử dụng công nghệ để tạo ra các thông tin có ích mà không cần phải thực hiện nhiều công việc khác nhau để trích xuất và xem dữ liệu. Họ nhận thấy tầm quan trọng của một quá trình mua- thanh toán hiệu quả và đã thông qua các chiến lược và cơ chế để có được những lợi ích tốt nhất từ công nghệ.

    4. Thiết lập mối liên kết với các nhà cung ứng chủ chốt
    Các công ty hàng đầu làm việc chặt chẽ với các nhà cung ứng sau khi thỏa thuận được ký kết. Ngày nay, điều này được gọi là “quản lý mối quan hệ nhà cung cấp – SRM – Supplier Relationship Management”. Nhưng điều đó nói lên rằng giao tiếp chỉ có một chiều (bảo nhà cung cấp nên làm thế nào). Giao tiếp hai chiều thì hiệu quả hơn, đòi hỏi cả người mua và người bán phải cùng nhau quản lý mối quan hệ. Một thuật ngữ thích hợp hơn cho thực tiễn này có thể là “quản lý liên minh – alliance management”, trong đó đại diện của cả hai bên cùng làm việc để nâng cao mối quan hệ giữa người mua / nhà cung ứng.

    Bốn mục tiêu chính của chương trình quản lý liên kết hiệu quả với các nhà cung ứng chủ chốt bao gồm:

    1. Cung cấp một cơ chế đảm bảo rằng mối quan hệ được giữ lành mạnh và năng động
    2. Tạo ra một nền tảng (platform) để giải quyết vấn đề
    3. Xây dựng các mục tiêu cải tiến liên tục với mục tiêu đạt được giá trị cho cả hai bên
    4. Đảm bảo đạt được các mục tiêu đo lường hiệu quả

    Với chương trình quản lý hợp tác đúng đắn, bạn sẽ có thể sử dụng tài năng từ nguồn cung của mình để tạo ra giá trị bền vững trong khi không ngừng cải tiến.

    5. Tham gia vào hoạt động thu mua cộng tác, chiến lược
    Thu mua chiến lược (Strategic sourcing) là nền tảng của quản lý chuỗi cung ứng thành công. Nhưng sáng kiến thu mua chiến lược, cộng tác còn mang lại kết quả tốt hơn nữa.

    Thay vì xem xét chiến lược thu mua chỉ là vấn đề của bộ phận thu mua, các tổ chức hàng đầu đã thu hút các “khách hàng” nội bộ tham gia tích cực vào quá trình ra quyết định. Quan trọng hơn, họ thu thập thông tin phản hồi và thông tin về mục tiêu và chiến lược của họ từ những “khách hàng” này, bao gồm các lĩnh vực như tài chính kế toán, kỹ thuật, vận hành, bảo trì, an toàn / sức khoẻ / môi trường và đảm bảo chất lượng- bất kỳ đơn vị hoặc chức năng kinh doanh nội bộ nào đóng góp vào sự thành công của sáng kiến này. Cách tiếp cận này không chỉ đảm bảo tính sẵn có của nguồn cung mà còn làm giảm chi phí, quy trình hợp lý và đáp ứng nhu cầu thay đổi nhanh hơn của khách hàng.

    6. Tập trung vào tổng chi phí sở hữu (TCO-total cost of ownership) chứ không phải giá cả
    Một lợi ích của thu mua chiến lược là nó chuyển trọng tâm từ việc chỉ nhìn vào giá mua để hiểu được tổng chi phí sở hữu hoặc tiêu thụ một sản phẩm hoặc dịch vụ. Đối với các lĩnh vực chi tiêu đáng kể, đội ngũ thu mua tại các công ty hàng đầu sẽ không áp dụng một thực tiễn cũ kỹ của việc nhận rất nhiều gói thầu và chọn một nhà cung cấp chỉ đơn giản do giá cả. Thay vào đó, họ xem xét nhiều yếu tố khác ảnh hưởng đến tổng chi phí sở hữu – TCO. Điều này hợp lý khi bạn cân nhắc chi phí hàng hóa chiếm từ 25-40% tổng chi phí cho hầu hết các sản phẩm và dịch vụ. Phần còn lại (và phần lớn) của tổng chi phí bao gồm chi phí vận hành, đào tạo, bảo trì, lưu kho, môi trường, chất lượng và chi phí vận chuyển cũng như chi phí để thu hồi giá trị sản phẩm sau này.

    Xác định tổng chi phí sở hữu đòi hỏi phải xem xét toàn bộ quy trình thu mua và tiêu thụ sản phẩm hoặc dịch vụ, điều đó chỉ có thể xảy ra khi có sự hợp tác và đầu vào từ cả người mua và người bán. Tuy nhiên, các tổ chức hàng đầu không dừng lại ở đó. Họ cũng yêu cầu các nhà cung ứng và người có quyền lợi liên quan trả lời câu hỏi quan trọng sau: “Làm thế nào chúng ta có thể làm việc cùng nhau để giảm tổng chi phí sở hữu?”

    Thiết lập tư duy “tổng chi phí sở hữu” là mục tiêu mà tổ chức quản lý cung ứng cần phải nắm lấy và duy trì trong toàn bộ doanh nghiệp. Tuy nhiên, sẽ không dễ dàng thuyết phục lãnh đạo công ty thực sự ưu tiên giá trị hơn giá cả. Kể từ cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu năm 2009, hầu hết các giám đốc điều hành đều tập trung vào việc cắt giảm chi phí, điều họ mong đợi sẽ làm giảm giá thành.

    7. Đưa vấn đề hợp đồng dưới sự quản lý của chuỗi cung ứng
    Đội ngũ thu mua và đấu thầu thường thương lượng được những khoản tiết kiệm tiềm năng đáng kể trong quá trình tìm nguồn cung ứng nhưng không bao giờ hoàn toàn hiện thực hóa những khoản tiết kiệm đó. Có nhiều lí do khác nhau, nhưng thường bao gồm việc không thông báo điều khoản hợp đồng cho các tổ chức bị ảnh hưởng và không theo dõi việc tuân thủ hợp đồng.

    Trên thực tế, tất cả các hợp đồng thực hiện đều được cho vào ngăn kéo và bị lãng quên. Đây không phải là cường điệu; cách đây vài năm, công ty nghiên cứu Aberdeen Group đã hỏi các nhà quản lý nguồn cung ứng câu hỏi sau trong một cuộc khảo sát: “Bạn quản lý các hợp đồng của công ty bạn như thế nào?” Câu trả lời của họ thật đáng ngạc nhiên. Khoảng 2/3 những người được hỏi cho biết: “Chúng tôi thậm chí còn không tìm ra được hợp đồng, chứ đừng nói đến quản lý chúng.”

    Nhiều công ty đang chuyển trách nhiệm quản lý hợp đồng đến tổ chức chuỗi cung ứng thay vì để nó cho bộ phận mua hàng, hợp pháp, tài chính hay vận hành. Một lợi ích của sự thay đổi này là đảm bảo các hợp đồng được thu thập và duy trì tập trung một khu. Việc chuyển dời chức năng quản lý hợp đồng sang cho tổ chức chuỗi cung ứng cũng cho phép lãnh đạo chuỗi cung ứng có thể sử dụng hiệu quả hơn chi tiêu của công ty, đặc biệt là trong lĩnh vực dịch vụ, nơi có cơ hội giảm chi phí và giảm thiểu rủi ro.

    8. Tối ưu hóa tồn kho thuộc sở hữu của công ty
    Suy thoái kinh tế toàn cầu buộc các giám đốc tài chính phải luôn đặt hàng tồn kho trên tầm theo dõi liên tục, và phòng tài chính của họ phải liên tục tìm kiếm những cách mới để cải thiện lợi nhuận và giảm vốn lưu động. Vì vậy các tổ chức chuỗi cung ứng nên thường xuyên xem xét lượng hàng tồn kho của mình và cố gắng giữ chúng ở mức tối ưu.
    Không có gì ngạc nhiên khi các công ty hàng đầu đặt sự chú ý ở mức cao nhất với hàng tồn kho. Chi phí “thực” để giữ hàng tồn kho thường cao hơn so với giả định chung là từ 20-25%. Trên thực tế, các nghiên cứu gần đây cho thấy chi phí giữ hàng tồn kho có thể chiếm tới 60% chi phí của một mặt hàng được giữ tồn kho trong 12 tháng. Những phát hiện này bao gồm chi phí bảo hiểm, thuế, sự lỗi thời, và phí lưu kho.

    Lập kế hoạch và dự báo kém là nguyên nhân trực tiếp gây ra hàng tồn kho, điều này mất cân đối so với nhu cầu doanh nghiệp. Theo đó, các công ty hàng đầu cũng đang đặt trọng tâm vào việc lập kế hoạch và dự báo nhu cầu như là một điều kiện bổ sung nhằm đảm bảo mức tồn kho tối ưu.

    9. Thiết lập mức kiểm soát phù hợp và giảm thiểu rủi ro
    Các chính sách và thủ tục quản lý chuỗi cung ứng phải tuân theo trình tự và cấu trúc thích hợp, và điều quan trọng là phải thường xuyên (nếu không thể liên tục) xem xét và cập nhật. Chúng cần phải thực tế, dễ hiểu và theo dõi để đảm bảo thực hiện đúng.

    Tuy nhiên, có khả năng tổ chức có thể đi quá xa trong việc thiết lập các chính sách và thủ tục. Đó là lý do tại sao các công ty hàng đầu thế giới lại xem xét chính sách và hệ thống của họ định kỳ để đảm bảo chúng không làm cho sản xuất bị đình trệ. Mục tiêu của họ là hợp lý hóa chúng mà không phải hao tổn khả năng của hệ thống để ngăn chặn trộm cắp, gian lận và các vấn đề khác.

    Giảm thiểu rủi ro đi liền với các chính sách và kiểm soát, và các tổ chức chuỗi cung ứng hàng đầu tích hợp các phương pháp giảm rủi ro vào quá trình ra quyết định tìm nguồn cung ứng của họ. Đây là một vấn đề phức tạp mà chúng ta chỉ có thể đề cập ngắn gọn ở đây, nhưng nói tóm lại, các tổ chức này đang áp dụng các phương pháp vững chắc bao gồm: (1) xác định tất cả các yếu tố rủi ro, (2) xác định xác suất xảy ra rủi ro, ( 3) đánh giá tác động của tỷ giá (ngoại tệ) đối với quyết định tìm nguồn cung ứng nếu rủi ro thực sự xảy ra, và (4) ưu tiên hóa các rủi ro để giám sát và phòng ngừa.

    10. Nghiêm túc xem xét các sáng kiến “xanh” và trách nhiệm xã hội
    Giảm khí thải carbon của chuỗi cung ứng không còn là một thực tế “tốt đẹp nhưng không cần thiết”. Có thể do các quy định liên quan đến môi trường được thành lập ở Hoa Kỳ vào thời điểm nào đó. Nhưng đây là một lý do nữa nói lên nguyên nhân các công ty hàng đầu thực hiện “hành trình xanh”: người mua và người tiêu dùng quan tâm tác động môi trường khi họ chọn nhà cung cấp. Đó là lý do tại sao các tổ chức như Dun & Bradstreet đưa ra các báo cáo đánh giá các công ty “xanh”. Chúng tôi cũng nhận thấy ngày càng nhiều yêu cầu đấu thầu (RFPs) yêu cầu các nhà cung ứng và nhà cung cấp dịch vụ cung cấp thông tin về các sáng kiến xanh của họ.

    Người mua và người tiêu dùng cũng đang xem xét trách nhiệm xã hội khi mua hàng. Trách nhiệm xã hội bao gồm một khuôn khổ các chính sách và các thủ tục của công ty có thể đo lường, qua đó hướng đến các hành vi được thiết kế để mang lại lợi ích cho nơi làm việc, cá nhân, tổ chức và cộng đồng. Trách nhiệm xã hội đang đóng một vai trò ngày càng quan trọng trong các quyết định của tổ chức quản lý chuỗi cung ứng hàng đầu, không chỉ trong việc thu mua mà còn trong đánh giá rủi ro. Một công ty không có chương trình trách nhiệm xã hội đúng nghĩa sẽ chịu sự chỉ trích của những người lao động và cả người tiêu dùng.



Looks like your connection to DDVT was lost, please wait while we try to reconnect.